Vertrauen im interkulturellen Kontext (eBook)

Dr. Elias Jammal ist Professor für interkulturelle Studien und interkulturelles Management mit dem regionalen Fokus auf den arabischen Raum an der Hochschule Heilbronn. Er ist Leiter des Orient Instituts für Interkulturelle Studien.

Inhaltsverzeichnis 6
Vorwort 8
Einleitung 9
Vertrauen und soziales Handeln - Eine differentialpsychologische Perspektive 12
1 Grundpfeiler der interdisziplinären Vertrauensforschung 12
2 Die differentielle Vertrauenstheorie 17
3 Perspektiven für die interkulturelle Kommunikation 22
Literatur 23
Wie kann man Vertrauensbildungsprozesse in sprachlicher Interaktion beobachten und beschreiben? 26
1 Vertrauen in interkulturellen Kontaktsituationen 27
2 Kultur in der „interkulturellen Kommunikation“ 29
3 Vertrauen in die Performativität von Kultur 33
4 Analysebeispiel 35
5 Fazit 39
Literatur 40
Anhang 44
Opportunismus, Vertrauen und Kontrolle in internationalen Geschäftsbeziehungen 49
1 Einführung: Kooperationen in der internationalen Wirtschaft 49
2 Ein historisches Beispiel zur internationalen Unternehmenskooperation 50
3 Das Risiko des Opportunismus in internationalen Geschäftsbeziehungen 52
4 Vertrauen in den Kooperationspartner 54
5 Kontrollmechanismen 60
6 Abhängigkeiten 62
7 Zusammenfassung 62
Literatur 63
Reziprozität, Vertrauen, Interkultur. Kohäsionsorientierte Teamentwicklung in virtualisierten multikulturellen Arbeitsumgebungen. 66
1 Lost in Diversity? 68
2 Lost in Virtuality? 74
3 „Blended“ Ending? 75
4 Let’s talk: Vertrauensbildungsprozesse in der interkulturellen Teamentwicklung für virtualisierte Arbeitsumgebungen 77
Literatur 88
Vertrauensaufbau in internationalen Geschäftsbeziehungen: Anregungen für ein akteursorientiertes Forschungsdesign 91
1 Einleitung: Positive Wendung des Vertrauensdilemmas? 91
2 Vermeidung konzeptioneller Schließung bei den Grundbegriffen 92
3 Fokussierung auf die Aktivität und Kreativität der Akteure 99
4 Resümee: Akteure ins Zentrum der interkulturellen Forschung 103
Literatur 103
Operationalisierung von Vertrauen im interkulturellen Kontext 107
1 Problemstellung und Zielsetzung 107
2 Konzeptualisierung interpersonellen Vertrauens 108
3 Besonderheiten eines interkulturellen Kontexts 111
4 Messung von Vertrauen in interkulturellen Beziehungen 112
5 Beispiel zur methodischen Vorgehensweise 118
6 Implikationen 122
Literatur 124
„Gemeinsam den Kopf hinhalten, falls etwas mal nicht gut gelaufen ist" - Interpersonales Vertrauen in deutsch- tschechischen Unternehmen 128
1 Einleitung 128
2 Vertrauen im interkulturellen Kontext 129
3 Ziele der Untersuchung 132
4 Datenerhebung 132
5 Ergebnisse 133
6 Zusammenfassung 144
Literatur 144
Relationship Management für Führungskräfte 146
Die Geschichte von den Konzepten A und B 146
1 Vertrauensindikatoren und Vertrauensmissverständnisse 148
2 Vertrauensmissverständnisse in der interkulturellen Zusammenarbeit 157
3 Deutsch-französisches Relationship Management Training 173
Literatur 182
Anhang: Französische Originalzitate 184
Die Rolle von Vertrauen in sozialen Beziehungen – das Beispiel chinesischsprachiger Kulturräume1 187
1 Face und die Bedeutung von Facework 188
2 Guanxi – ein Leben in Beziehungspflege 190
3 Von der Beziehungspflege zum Vertrauen – oder umgekehrt? 196
4 Fazit: von der Beziehungsforschung zur Vertrauensforschung 200
Literatur 202
Vertrauen und die Organisation von Heterogenität Beispiele aus der deutschen staatlichen Entwicklungszusammenarbeit 206
Vorwort 206
1 Formale Organisation, Moralökonomie und Vertrauen 208
2 Hybride Experten 214
3 Organisation von Heterogenität in turbulenten Umwelten 217
4 Schluss 222
Literatur 224
Vertrauen in deutsch-arabischen Wirtschaftsbeziehungen 227
1 Einleitung 227
2 Das Forschungsprojekt 228
Land Diplomingenieur Wirtschaftswissenschaftler Jurist Geisteswissenschaftler Sonstiges 229
Land Anzahl der deutschen Ip, die eine Auslandsvorbereitung erhielten 229
Land Aufenthaltsdauer in Jahren 230
3 Das Sprechen über Vertrauen und der Interviewkontext 232
4 Begriffstheoretische Eingrenzung 234
5 Vertrauenssphären 235
6 Erwartungen, Erwartungserwartungen und die autologische Perspektive 238
7 Der Stellenwert von Zeit, Kulturverstehen und Respekt 240
8 Vertrauen: Annäherung an eine kulturspezifische Typologie 241
9 Fazit, offene Forschungsfragen und Ausblick 245
Literatur 247
Register 249
Autoren 252

Reziprozität, Vertrauen, Interkultur. Kohäsionsorientierte Teamentwicklung in virtualisierten multikulturellen Arbeitsumgebungen (S. 69-70)

Jürgen Bolten

In vielen Industriezweigen beschreibt der „Arbeitstag 24" heute bereits den Normalfall: Konstruktionszeichnungen werden beispielsweise nacheinander für jeweils acht Stunden an Standorten in den USA, in Europa und in Asien bearbeitet und schrittweise gen Osten weitergeleitet. Unter Ausnutzung von Zeitverschiebungspotentialen umrunden sie innerhalb von 24 Stunden einmal die Welt, ohne dass der Arbeitsprozess unterbrochen werden müsste. Entsprechende Verfahren der Arbeitsorganisation gelten z.B. für die Auftragsbearbeitung in international organisierten Dienstleistungsunternehmen wie Großbanken, Logistikbetrieben oder auch Medieneinrichtungen. Ressourcennutzung wird dabei primär zeitbezogen gedacht: Wettbewerbsvorsprung können diejenigen für sich verbuchen, die in der Lage sind günstige Standortfaktoren mit bestmöglicher Zeiteffizienz bei der Auftragsbearbeitung zu vernetzen.

Gründe, sich dieser Entwicklung gegenüber skeptisch zu verhalten, gibt es sicherlich genug. Aber es ändert nichts daran, dass der „Arbeitstag 24" sich in den vergangenen Jahren nach und nach als unverzichtbares Element des Globalisierungsgeschehens etablieren konnte. Ursachen und Wirkungen dieses Prozesses sind dabei eng verwoben. Hierzu zählen informations-, mobilitäts- und medientechnologische Entwicklungssprünge ebenso wie die rapide Beschleunigung weltpolitischer, ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlicher Veränderungsdynamiken oder wie – auf der Mikroebene - die zunehmende Virtualisierung von Arbeitswelten. Gemeinsam ist diesen Entwicklungen, dass sie Prozesse der internationalen Zusammenarbeit sowohl fordern als auch fördern – allerdings unter der Prämisse eines optimalen Umgangs mit der Ressource „Zeit".

So werden strategische Allianzen unter dem Aspekt der Flexibilitätssicherung heute in der Regel kurzfristig und in ihrer Dauer limitiert geplant. Für die Personalorganisation folgt daraus, dass Kurzzeitentsendungen an die Stelle langfristiger Auslandsaufenthalte treten, dass die Zahl der „Vielflieger" überproportional wächst (Harris 2005: 278) und dass es zum Normalfall zählt, multikulturelle Teams für mehr oder minder stark virtuell geprägte Arbeitsumgebungen zusammenzustellen.

Gerade angesichts der Intensität und zum Teil auch der Euphorie, mit denen derzeit vor allem bei großen Unternehmen ein entsprechender arbeitsorganisatorischer Kurswechsel hin zu (virtuellen) multikulturellen Teams2 vollzogen wird, wirken Befunde neuerer empirischer Untersuchungen zur Leistungsfähigkeit und zum Erfolg multikultureller Teams ernüchternd: Ihre Effizienz wird – in Abhängigkeit vom Virtualisierunggrad3 - durchweg schlechter bewertet als die Effizienz monokultureller Gruppen, wobei als Ursachen insbesondere Vertrauensmangel und Kommunikationsvermeidung genannt werden (u.a. Thomas 1999, Stumpf 2005, Köppel 2006/2008, Klein-Hitpaß/ Leibenath/ Knippschild 2006, Jedrzejczyk 2007).

In zugespitzter Form, deswegen aber nicht unplausibel, lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, „dass kulturelle Diversität die Zusammenarbeit in Teams" erschwere „und sich belastend auf die Teammitglieder" auswirke, wodurch insgesamt „die soziale Effektivität multikultureller Teams negativ" beeinflusst werde (Jedrzejczyk 2007: 253). Derartige Befunde signalisieren vor allem interkulturellen Personalentwicklern dringenden Handlungsbedarf. Vor dem Hintergrund der nahe liegenden Fragestellung, ob und in welcher Weise eine Investition in multikulturelle virtua lisierte Arbeitsumgebungen überhaupt noch lohnenswert sein kann, soll nachfolgend zunächst vor allem aus handlungstheoretischem Blickwinkel nach Zusammenhängen zwischen dem diagnostizierten „Vertrauensdilemma" (Klein-Hitpaß/ Leibenath/ Knippschild 2006: 62) und kultureller Diversität (1) sowie zwischen dem „Vertrauensdilemma" und Aspekten der Virtualisierung (2) gefragt werden. Als perspektivenreich könnten sich für die interkulturelle Personalentwicklung vor diesem Hintergrund kohäsionsorientierte Konzeptualisierungen erweisen (3).