Praxishandbuch Legal Operations Management (eBook)

Roman P. Falta, lic.iur.HSG – Professional Services Management Leader QUADRAGON MANAGEMENT LLC, Zürich Studierte Wirtschafts- und Rechtswissenschaften an der Universität St.Gallen HSG. Daneben hält er Weiterbildungsdiplome der Harvard University, des MIT und der UC Berkeley in Sozioanthropologie und Psychologie. Seine Berufskarriere begann er in einer führenden Strategieberatung, welcher Berufsstationen bei Gericht, in der Finanzverwaltung und einer namhaften Anwaltskanzlei folgten. Anschließend war er für diverse Bereiche in Corporate Legal und in der Compliance eines Global Fortune 500-Unternehmens verantwortlich. Als Professional Services Management Leader verantwortet er heute unter anderem den Bereich Legal Operations Optimization bei QUADRAGON MANAGEMENT. Er gilt als einer der renommiertesten Experten für Professional Services Optimization und Elite Performance Development im deutschsprachigen Raum. Christian Dueblin, lic. iur., Executive MBA Universität St.Gallen (HSG) – Partner QUADRAGON MANAGEMENT LLC, Basel Studierte Rechtswissenschaften an den Universitäten Fribourg/Basel und bildete sich anschließend betriebswirtschaftlich mit einem Executive MBA-Lehrgang in General Management an der Universität St.Gallen (HSG) weiter. Er hat mehrere Jahre als nebenamtlicher Bezirksrichter gearbeitet, Rechtsabteilungen bekannter international tätiger Mittelstandsbetriebe aufgebaut und als General Counsel geleitet. Als Partner von QUADRAGON MANAGEMENT verantwortet er die Bereiche Interim Legal Counseling und Legal Education. Christian Dueblin ist langjähriger Experte und Fachdozent für Recht von procure.ch. Er ist zudem Gründer und Betreiber des Kultur- und Management-Netzwerkes Xecutives.net.

Vorwort 1: Christian Dueblin 5
Vorwort 2: Prof. Dr. Heinz Riesenhuber MdB 7
Vorwort 3: Dr. Peter Kurer 10
Vorwort 4: Dr. Hans Bollmann 12
Vorwort 5: Roman P. Falta 16
Inhaltsverzeichnis 19
Abkürzungsverzeichnis 23
Teil I Einführung in das Legal Operations Management (LOM) 24
1 Definition Legal Operations Management (LOM) 25
1.1Rechtliche Realität in Wirtschaft und Öffentlicher Verwaltung 25
1.2Definitionen 26
1.3Grundüberlegungen 27
1.4Die Ausgestaltung des Legal Operations Managements 28
1.4.1Fundamentale LOM-Betrachtungsebene 28
1.4.2Strukturelle LOM-Betrachtungsebene 30
1.4.3Operative LOM-Betrachtungsebene 31
2 Sinn und Unsinn einer Rechtsabteilung 33
2.1Legal Operations Management – der Allrounder und Nichtspezialist 33
2.2Aufbau einer eigenen Rechtsabteilung im Unternehmen? 34
2.3Legal Operations: Interne oder externe Lösung? 35
2.4Das Minenfeld „Nichtspezialist“ in kleineren und mittleren Unternehmen 39
2.5Die Rechtsabteilung – ein wichtiger Teil des Ganzen 39
Teil II Aktuelle Herausforderungen von Legal Operations 45
3 Übersicht über aktuelle Herausforderungen von Legal Operations 46
3.1Die Herausforderungen für Legal Operations steigen 46
3.2Aktuelle Trends erkennen und in das Management von Legal Operations umsetzen 47
3.3Herausforderungen in Privatwirtschaft, Behörden und einer globalisierten Welt 48
Literatur 49
4 Herausforderungen der Legal Operations in der Privatwirtschaft 50
4.1Veränderung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwelt 50
4.2Die Regulierung 51
4.3Die rechtlichen Unterstützungsprozesse in einer Unternehmung 53
4.4Strategische Überlegungen zur Positionsausgestaltung von Unternehmensjuristen 54
4.5Der Wandel im Recht 56
4.6Die juristische Ausbildung 57
4.7Berufschancen von Unternehmensjuristen 60
Literatur 61
5 Herausforderungen der Legal Operations in Behörden und Verwaltung 62
5.1Einleitung 62
5.2„Die“ Verwaltung gibt es nicht 63
5.2.1Rechtsabteilungen in der öffentlichen Verwaltung 63
5.2.2Rechtliche Unterstützung der öffentlichen Verwaltung 64
5.2.3Verwaltungsnahe Institutionen und ausgelagerte Verwaltungsabteilungen 65
5.3Besonderheiten der Rechtsabteilungen in der öffentlichen Verwaltung 65
5.3.1Verwaltungsrecht und Verwaltungstätigkeit 67
5.3.2Verhältnis der Verwaltung zu Legislative und Justiz 67
5.4Aufgaben der Rechtsabteilungen in der öffentlichen Verwaltung 68
5.5Rechtliche Tätigkeiten im politisch-gesellschaftlichen Umfeld 68
5.5.1Politische Rahmenbedingungen 69
5.5.2Politische Vorgesetzte 69
5.5.3Rolle der Öffentlichkeit und der Medien 70
5.5.3.1 Öffentlichkeitsarbeit ist Chefsache 70
5.5.3.2 Informationspreisgabe an Medien 71
5.6Anforderungen an Juristen in der öffentlichen Verwaltung 71
5.6.1Generelle Anforderungen 71
5.6.2Auswahl- und Anstellungsverfahren 72
5.6.3Besondere Eigenschaften 73
5.7Was ist in der Zusammenarbeit besonders zu beachten? 73
Literatur 80
6 Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit den USA 81
6.1Einführung 81
6.2Das US-amerikanische Rechtssystem 81
6.3Common Law im Vergleich zum Zivilrecht 83
6.4Produkthaftung und Rechtsstreit 84
6.5Kulturelle Aspekte bei Geschäften in den USA 88
6.6Quantitative Aspekte bei Geschäften in den USA 89
7 Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit China 91
7.1Einleitende Überlegungen 91
7.2Chinesische (Rechts-)Kultur 92
7.3Umgang mit chinesischen Entscheidungsträgern 94
7.3.1Chinesische Beamte 94
7.3.2Chinesische Anwälte 97
7.3.3Chinesische Geschäftsleute und Manager 97
7.4Ausgewählte Aspekte chinesischer Sonderheiten 98
7.4.1Staatliche Mitwirkung in Form von Bewilligungs- und Registrierungspflichten 98
7.4.2Die chinesische Sprache 99
7.4.3Company Chops 100
7.5Schieds- und staatliche Gerichtsverfahren in China 100
7.5.1Gerichtsverfahren vor staatlichen Gerichten 101
7.5.2Schiedsgerichtsverfahren in China 102
7.5.3Ausländische Gerichtsstände und Schiedsinstitutionen 103
7.6Der praktische Umgang mit chinesischem Recht 104
8 Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit Nahost 105
8.1Einführung 105
8.2Geschäftskultur in der arabischen Welt 106
8.2.1Umgang mit lokalen Geschäftskontakten 106
8.2.2Umgang mit Behörden 108
8.2.3Umgang mit lokalen Gerichten 109
8.2.4Umgang mit lokalen Rechtsanwälten 111
8.3Rechtssystem und Rechtskultur der Staaten in der MENA-Region 112
8.4Rechtliche Besonderheiten 113
8.4.1Einfluss des islamischen Rechts 114
8.4.1.1 Zinsen 115
8.4.1.2 Haftungsbegrenzung 116
8.4.1.3 Indirekte Schäden und Folgeschäden 116
8.4.1.4 Abtretung von Ansprüchen 117
8.4.2Gesellschaftsrecht 118
8.4.2.1 Beteiligungsverhältnisse 118
8.4.2.1.1 Asymmetrische Verteilung von Gesellschaftsanteilen und wirtschaftlicher Beteiligung 119
8.4.2.1.2 Verteilung der Stimmrechte 120
8.4.2.1.3 Einsetzung der Geschäftsführung 120
8.4.2.2 Freizonen 121
8.4.3Handelsvertreter- und Vertragshändlerrecht 121
8.4.4Arbeitsrecht 122
8.4.5Projektverträge 123
8.4.6Gewerblicher Rechtsschutz 124
8.4.7Strafrechtliche Besonderheiten 125
8.5Streitbeilegung 125
8.5.1Schiedsverfahren 126
8.5.2Anerkennung von Schiedsurteilen und ausländischen Gerichtsurteilen 127
Literatur 128
Teil III Praxis zur Identität von Legal Operations 131
9 Einführende Übersicht Identität in Legal Operations 132
9.1Die Identität von Legal Operations 132
9.2Identität – ein besonders schwieriges Konstrukt 132
9.3Corporate Identity vs. Operations Identity 134
9.4Was wir hinsichtlich Identität von Google lernen können 135
9.5Vorteile von Identität in Legal Operations 136
9.6Die drei Pfeiler der Legal Operations-Identität 137
9.7Die Toolbox für die Identitätsveränderung in Legal Operations 139
Literatur 140
10 Vision und Guidelines in Legal Operations 142
10.1Einleitende Überlegungen 142
10.1.1Sinnhaftigkeit, Identität und Wertvorstellungen in der Arbeitswelt 142
10.1.2Der Visionsbegriff 144
10.1.3Die Vorteile einer Vision 144
10.2Die Vision in den Legal Operations 144
10.2.1Die Anforderungen an eine Legal Operations Vision 145
10.2.2Eine Legal Operations Vision selbst entwickeln 146
10.2.2.1 Vorbereitungen 146
10.2.2.2 Profunde Visionsanalyse 146
10.2.2.3 Einbezug interner Interaktionspartner 148
10.2.2.4 Erstellung der finalen Legal Operations Vision 149
10.3Die Legal Operations Guidelines 149
10.3.1Die Vorteile von Legal Operations Guidelines 149
10.3.2Echten Nutzen stiften nur individuell entwickelte Guidelines 150
10.3.3Eigene Legal Operations Guidelines entwickeln 150
10.3.3.1 Kick-off Meeting und Reflexionszeit 150
10.3.3.2 Dialektische Diskussion potenzieller Guidelines-Inhalte 152
10.3.3.3 Die Legal Operations Guidelines erstellen 152
10.4Implementierung der Legal Operations Vision und der Legal Operations Guidelines 152
Literatur 153
11 Identity Leadership und Identity Controlling in Legal Operations 155
11.1Einführende Überlegungen 155
11.2Identity Leadership 156
11.2.1Identity Leadership Principles 156
11.2.2Vorteile und Wirkungen der Identity Leadership Principles 157
11.3Eigene Identity Leadership Principles entwickeln 158
11.4Modernes Controlling als identitätsunterstützendes Hilfsmittel 161
11.5Der Identity Controlling Cycle für die Legal Operations 162
11.6Der Nutzen von Identity Controlling 165
Literatur 166
12 Identity Marketing und Identity Design in Legal Operations 167
12.1Einleitende Übersicht 167
12.2Marketing als Basis für die Identitätswirkung gegen außen 168
12.3Die Grundlagen des Legal Operations Identity Marketing 169
12.3.1Strategisches Legal Operations Identity Marketing 169
12.3.2Operatives Legal Operations Identity Marketing 172
12.4Identity Design 176
12.5Corporate Identity vs. Legal Operations Identity Design 176
12.6Identity Design in Legal Operations implementieren 177
Literatur 179
13 Identity Symbolism und Identity Happenings in Legal Operations 180
13.1Einleitende Übersicht 180
13.2Identity Symbolism 181
13.2.1Sprache als Grundträger von Symbolik 182
13.2.2Spezifische Ausprägungen der Abteilungssprache 183
13.2.3Der Nutzen einer gemeinsamen Abteilungssymbolik 184
13.3Identity Happenings 185
13.3.1Ausgestaltung von Identity Happenings-Maßnahmen 186
13.3.2Die Planung von Identity Happenings in Legal Operations 188
Literatur 189
Teil IV Praxis zur Positionierung von Legal Operations 191
14 Einführende Übersicht Positionierung in Legal Operations 192
14.1Die Positionierung von Legal Operations 192
14.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Positionierung 192
14.2.1Umweltsphären- & Interaktionspartner-Management
14.2.2Leistungsmanagement in Legal Operations 195
14.2.3Wertschöpfungsmanagement 195
14.3Kapitelübersicht – Positionierung von Legal Operations 197
Literatur 199
15 Innenpositionierung zum Aufsichts-Verwaltungsrat 200
15.1Die Aufgaben des Verwaltungsrats 200
15.2Die Aufgaben des General Counsel 201
15.3Die Erwartungen des Verwaltungsrats an einen modernen General Counsel 202
15.4Erfolgsfaktoren für eine optimale Positionierung 204
15.5Persönliches Verhältnis zu Verwaltungsrat und Geschäftsleitung 206
15.6Interessenkonflikte zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung 207
15.7Doppelfunktion von General Counsel und Verwaltungsratssekretär 208
16 Innenpositionierung zur Geschäftsleitung 210
16.1Ausgangslage und Vorüberlegungen 210
16.2Aufgabenportfolio der Rechtsabteilung 212
16.3Erwartungen der Unternehmensleitung an die Rechtsabteilung 213
16.3.1Pragmatismus – der gemeinsame Weg zum Unternehmenserfolg 213
16.3.2Psychologisches Feingefühl für Spannungssituationen 214
16.3.3Verantwortung für gefällte Entscheidungen 215
16.4Absolute No-Gos aus Sicht der Rechtsabteilung 215
16.5Inhouse-Rechtsabteilung versus Outsourcing an externe Anwälte 216
17 Innenpositionierung zu anderen Fachabteilungen 217
17.1Richtlinie Recht – Grundlage des Schnittstellenmanagements 217
17.1.1Aufgabengebiete zwischen Fachabteilungen klären 218
17.1.2Zuständigkeit zwischen Fachabteilungen klären 218
17.1.3Gestaltungsformen des Schnittstellenmanagements 219
17.1.4Inhaltliche Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements 220
17.1.4.1 Zentralisierte versus dezentralisierte Richtlinienkompetenz 220
17.1.4.2 Materielle Koordination von Kompetenzen 221
17.1.4.3 Vorbehaltene Aufgaben der Rechtsabteilung 221
17.1.4.4 Kompetenzwahrnehmung und Zuständigkeitskonflikt 221
17.1.4.5 Weitere Gesichtspunkte in der Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements 222
17.1.5Umsetzung: Berichte, Kontrollen und Eskalation 222
17.1.5.1 Legal Reporting 222
17.1.5.2 Legal Controlling 223
17.1.5.3 Eskalation von Schnittstellenkonflikten 223
17.2Praktische Schnittstellenorganisation durch Schnittstellen- & Leistungsabreden (SLA)
17.2.1Ziele der Schnittstellen- & Leistungsabreden
17.2.1.1 Zusammenarbeit optimieren, Konflikte minimieren 224
17.2.1.2 Risikoorientierter Einsatz der Kapazitäten 224
17.2.1.3 Praktische Umsetzung 225
17.2.2Begrifflichkeit und Regelungsgehalt der Schnittstellen- & Leistungsabreden
17.2.2.1 Inhaltliche Dimension von Schnittstellen- & Leistungsabreden
17.2.2.2 Leistungsverrechnung 227
17.2.2.3 Management-Sicht auf Schnittstellen- & Leistungsabreden
17.2.3Grundüberlegungen und Vorteile von Schnittstellen- & Leistungsabreden
17.2.4Gestaltung von Schnittstellen- & Leistungsabreden
17.2.4.1 Legen Sie fest, was Ihnen und Ihren Kunden wichtig ist 229
17.2.4.2 Schaffen Voraussetzungen für Akzeptanz und Umsetzung 230
17.2.4.3 Ein Individuelles Vorgehen sichert den Erfolg 230
17.2.5Vorgehen: Workshops zur Umsetzung 231
17.2.6Dezentrale Ansprechpartner: First Level Support 231
17.2.7Einbindung des Managements 232
18 Innenpositionierung zum Betriebsrat (in Deutschland) 233
18.1Der Betriebsrat und seine rechtlichen Hintergründe 233
18.1.1Rechte und Pflichten des Betriebsrats 234
18.1.2Betriebsratstätigkeit als Wahlamt 235
18.2Positionierung der Arbeitsrechtskompetenz im Unternehmen 235
18.3Positionierung zu anderen arbeitsrechtlichen Interaktionspartnern 236
18.3.1Externe Rechtsanwälte und HR-Spezialisten 236
18.3.2Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften 236
18.3.3Interne Fachabteilungen 237
18.4Praktische Formen der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat 237
18.4.1Ausschussarbeit 237
18.4.2Jour-fixe-Termine 238
18.4.3Monatsgespräche 238
18.4.4Gemeinsame Projektgruppen 238
18.5Verhalten im Rahmen der Zusammenarbeit 239
19 Außenpositionierung zu beratenden Rechtsanwälten 241
19.1Einleitende Betrachtungen 241
19.2Entwicklungen im Management externer Anwälte 242
19.3Ziele des Managements externer Anwälte 243
19.4Make-or-Buy-Entscheid 244
19.5Kostenplanung 245
19.6Einkauf von Rechtsberatungsleistungen 245
19.6.1Rahmenverträge 246
19.6.2Ad-hoc-Einkauf 247
19.6.3Auswahlkriterien 247
19.6.4Honorierungsmodelle 248
19.7Umgang mit Interessenkonflikten 250
19.7.1Rechtliche Rahmenbedingungen 250
19.7.2Policy betreffend die externe anwaltliche Zusammenarbeit 250
Literatur 257
20 Außenpositionierung zu prozessierenden Rechtsanwälten 259
20.1Bis der externe Rechtsanwalt in die Thematik eingeführt ist, hat der Legal Counsel die Angelegenheit auch selbst erledigt 259
20.2Der externe Rechtsanwalt reißt die Arbeit an sich und führt das Mandat nach eigenem Gutdünken 262
20.3Es gibt keine Alternativen zu traditionellen Mandaten, in denen der externe Rechtsanwalt einen Fall umfassend betreut 266
20.4Der externe Rechtsanwalt tritt gerne nach außen auf, delegiert dann aber die Arbeiten an günstige, aber unerfahrene junge Mitarbeiter 268
20.5Der externe Rechtsanwalt arbeitet unselbstständig und will sich ständig absichern 269
20.6Der externe Rechtsanwalt ist vorwiegend daran interessiert, möglichst viel Honorar zu generieren 270
21 Außenpositionierung zu (Schweizer) Notaren 272
21.1Einleitende Überlegungen 272
21.2Öffentliche Beurkundung 273
21.2.1Begriff der öffentlichen Beurkundung 273
21.2.2Zweck der öffentlichen Beurkundung 273
21.2.3Verfahren der öffentlichen Beurkundung 274
21.2.4Kosten öffentlicher Beurkundung 275
21.2.5Zulässigkeit von Beurkundungen durch ausländische Notare 276
21.2.5.1 Funktionsentsprechende Notariatsausübung 277
21.2.5.2 Gleichwertiges Beurkundungsverfahren 278
21.2.6Fazit 278
21.3Beurkundungsbegehren durch Dritte 278
21.3.1Glaubhaftigkeit der Vertretungsbefugnis und des Beurkundungswillens 279
21.3.2Haftung für den Entschädigungsanspruch des Notars 279
21.4Gewillkürte Stellvertretung 280
21.4.1Zulässigkeit der gewillkürten Stellvertretung 280
21.4.2Grundsätzliches Verbot des Selbstkontrahierens und der Doppelvertretung 280
21.4.3Identität, Urteils- und Handlungsfähigkeit sowie Vertretungsmacht 281
21.4.3.1 Prüfung von Identität sowie Urteils- und Handlungsfähigkeit 281
21.4.3.2 Prüfung der Vertretungsmacht gewillkürter Stellvertreter 281
21.4.3.3 Anforderungen an die Vollmacht 282
21.4.3.3.1 Insbesondere Vertreter juristischer Personen 283
21.4.3.3.2 Bei Dringlichkeit 284
21.4.3.3.3 Fazit 285
21.5Unterschriftsbeglaubigung 286
21.5.1Einleitende Erläuterungen zur Unterschriftsbeglaubigung 286
21.5.2Fernbeglaubigung 286
21.5.3Unterschriftsbeglaubigung auf privaten Akten 287
Literatur 288
22 Außenpositionierung zu Verbänden 290
22.1Verbände und Legal Operations 290
22.2Der Verbandsnutzen für General und Legal Counsel 292
22.2.1Rechtliche und rechtsnahe Beratungsleistungen 292
22.2.2Aktuelle Informationen und Weiterbildung 293
22.2.3Der Verband als Türöffner bei Behörden und Amtsstellen 294
22.2.4Politische Verbandsarbeit 294
22.2.5Verbände als Netzwerk für den Erfahrungsaustausch 295
22.2.6Unterstützung bei der Auslandstätigkeit 296
22.3Strategische Positionierung in Verbänden 296
Literatur 297
23 Außenpositionierung zu Presse und Medien 299
23.1Die Öffentlichkeitsarbeit 299
23.2Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Public Relations und Rechtsdienst 300
23.2.1Tue Gutes und sprich darüber 301
23.2.2Loyalität und kritische Distanz 301
23.2.3Sprache als Werkzeug 302
23.2.4Die Herausforderungen der Globalisierung 302
23.3Die digitale Kommunikation 303
23.3.1Virtuelle Gruppen statt analoger Gemeinschaften 303
23.3.2Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse und Zusammenarbeit 303
23.4Ausgewählte Kommunikationsfunktionen 304
23.4.1Die Unternehmenspublizität 304
23.4.2Die interne Kommunikation 305
23.4.3Führungskommunikation und interne Vernetzung 305
23.4.4Die Investor Relations 306
23.4.5Wichtige Fragen im Zusammenhang mit der Medienarbeit 307
23.4.6Indiskretionen und Whistleblowing 308
23.4.7Die Medien als Richter 308
23.5Krisenmanagement und Krisenkommunikation 309
23.5.1Krisenprävention 309
23.5.2Nichts als die Wahrheit 310
23.5.3Worte und Taten 310
23.6Public Relations durch Kampagnen 311
23.7Die Marke lebt über Kommunikation 312
Literatur 312
24 Außenpositionierung zur Öffentlichen Verwaltung 314
24.1Einleitende Überlegungen 314
24.2Begrifflichkeit: Beamte, Behörden und Verwaltung 315
24.3Bewilligungswesen 316
24.4Praktische Empfehlungen zum Kontakt mit Behörden im Bewilligungswesen 317
24.5Vergabe von öffentlichen Aufträgen 318
24.6Praktische Empfehlungen zum Kontakt mit Behörden im Submissionsverfahren 320
24.7Korruptionsprävention in der Öffentlichen Verwaltung 321
24.8Praktische Empfehlungen zum anti-korruptionsadäquaten Umgang mit Behörden 324
25 Außenpositionierung zu Strafverfolgungsbehörden 326
Teil V Praxis zum Leadership in Legal Operations 332
26 Einführende Übersicht Leadership in Legal Operations 333
26.1Leadership in Legal Operations 333
26.2Die Elemente und Inhalte des Legal Operations-Leadership 334
26.3Kapitelübersicht – Leadership in Legal Operations 335
27 Self Management für Unternehmensjuristen 338
27.1Einleitende Überlegungen 338
27.2Zwei Modellbeispiele für Self Management 340
27.2.1Ein Beispiel für negatives Self Management 340
27.2.2Ein Beispiel für positives Self Management 344
27.2.3Was wir aus den Beispielen lernen können 350
27.3Ideen für Ihr eigenes Self Management-Entwicklungsprogramm 352
27.3.1Die eigenen Zielsetzungen überdenken 353
27.3.2Elemente eines Self Management-Entwicklungsprogramms 354
Literatur 356
28 Team Management für Unternehmensjuristen 358
28.1Einführende Übersicht 358
28.2Herausforderungen in der Führung von Juristen 358
28.2.1Mangelnde Emotionalität und Empathie 359
28.2.2Mangelndes Vertrauen und Enthusiasmus für Teamwork 360
28.2.3Stetiger Skeptizismus und berufsbedingte Paranoia 360
28.3Der General Counsel als Team Leader 361
28.3.1Die Hauptaufgaben des General Counsel als Team Leader 362
28.3.2Die Merkmale eines General Counsel als Team Leader 363
28.3.3Sich vom General Counsel zum Team Leader entwickeln 365
28.4Die einzelnen Legal Operations Mitarbeitenden führen 367
28.4.1Der General Counsel als Coach 367
28.4.2Der General Counsel als Leistungsmesser (Performance Management) 369
28.5Das gesamte Legal Operations Team führen 371
28.5.1Das Hochleistungsteam-Ideal als Zielvorgabe für das Legal Operations Team 372
28.5.2Die Grundbausteine von Spitzenleistung und Teamerfolg 373
28.5.2.1 Der blaue TEP-Bereich: Team-Semantics 374
28.5.2.2 Der rote TEP-Bereich: Team-Energetics 374
28.5.2.3 Der gelbe TEP-Bereich: Team-Dynamics 375
28.5.2.4 Der grüne TEP-Bereich: Team-Hypostatics 375
28.5.3Erstellung eines individuellen Teamentwicklungsprogramms 375
28.5.4Vor- und Nachteile verschiedener Teamentwicklungsmöglichkeiten 377
Literatur 379
29 Legal Department Management – der Umgang mit Komplexität 380
29.1Das Anforderungsdilemma – oder „die massive Zunahme an Komplexität innerhalb von Rechtsabteilungen“ 381
29.2Die Funktionen innerhalb der Funktion 382
29.3Das Viable System Model in Anwendung auf Rechtsabteilungen 385
29.3.1System 1: „Operative Ebene“ 385
29.3.2System 2: „Koordination“ 386
29.3.3System 3: „Operative Gesamtleitung“, „Inside and Now“ 386
29.3.4System 4: „Strategisches Management“, „Outside and Then“ 387
29.3.5System 5: „Normatives Management“, „Policy Function“ 389
29.4Lebensfähigkeit in einer unberechenbaren Umwelt 389
Literatur 392
30 Strategieentwicklung für General Counsels 395
30.1Strategisches Legal Operations Management 395
30.2Die Strategieanalyse-Phase im strategischen Legal Operations Management 396
30.2.1Die Umweltsphären- und Umfeld-Analytik 396
30.2.2Die Gesamtorganisations- und Legal Operations-Analytik 400
30.2.3Die integrierende Analyseauswertung 403
30.2.4Definition der detaillierten Soll-Ziele 404
30.3Die Strategieplanungs-Phase im strategischen Legal Operations Management 405
30.3.1Strategieplanung vorbereiten 405
30.3.2Strategieplanung durchführen 405
30.4Die Strategieumsetzungs-Phase im strategischen Legal Operations Management 408
30.5Strategieperformance-Messung im strategischen Legal Operations Management 409
30.5.1Kontrolldimensionen der Strategieperformance-Messung 409
30.5.2Prüfindikatoren der Strategieperformance-Messung 410
Literatur 417
31 Kommunikation für Unternehmensjuristen 418
31.1Einführende Überlegungen 418
31.2Wahrnehmung, Denken und Handeln 420
31.2.1Das menschliche Repräsentationssystem 421
31.2.2Die menschlichen Wahrnehmungsfilter und Realitätsabbilder 422
31.2.3Interpretation der eigenen Realität und derjenigen des Gesprächspartners 423
31.3Wahrnehmungsprobleme 425
31.3.1Wahrnehmungsproblem: False Consensus Effect und Naïve Realism 425
31.3.2Wahrnehmungsproblem: Confirmation Bias 426
31.3.3Wahrnehmungsproblem: Confirmation Bias 427
31.3.4Wahrnehmungsproblem: Fehleinschätzungen 428
31.4Grundsätze einer positiven Kommunikationsgestaltung 430
31.5Beziehungsaufbau und Kommunikationsdurchführung 432
31.5.1Den Gesprächspartner nach Rat fragen 433
31.5.2Vertrauensbildende Maßnahmen anwenden 434
31.5.3Umgang mit Täuschung und Lügen 435
31.5.4Gespräche gekonnt beenden 438
Literatur 439
32 Verhandlungstechnik und -führung für Unternehmensjuristen 440
32.1Einleitung: Das Bild des Juristen in der Öffentlichkeit 440
32.2Verhandlungen und Verhandlungen sind zweierlei 441
32.3Systematischer Aufbau einer Verhandlung entlang einzelner Phasen 442
32.3.1Verhandeln verunsichert jeden – besonders aber Juristen 442
32.3.1.1 Prospektives Verhandeln liegt dem „typischen“ Juristen nicht 443
32.3.1.2 Eine Verhandlungssituation wird gar nicht als solche erkannt 444
32.3.2Die systematische Vorbereitung einer Verhandlung 445
32.3.2.1 Man versucht zu kontrollieren, was sich nicht kontrollieren lässt 446
32.3.2.2 Es verhandelt der Falsche 446
32.3.2.3 Die Vorbereitung ist unzureichend 447
32.3.3Vier Beschreibungsebenen: Interessen, Strategie, Taktik und Methodik 447
32.3.4Typische Verhandlungstaktiken 448
32.3.5Die Begrüßungs- und Eröffnungsphase 449
32.3.5.1 Verhandlungstechnik wird nicht beherrscht 450
32.3.5.2 Der Kommunikationsstil ist kontraproduktiv 451
32.3.6Die Analyse- und Explorationsphase 452
32.3.7Angebote und Vorschläge 457
32.3.8Das Spannungsfeld zwischen Direktheit und Diplomatie 459
32.3.9Diskussion und Lösungssuche 460
32.3.10Vereinbarung und Abschluss 461
Literatur 462
33 Konfliktmanagement für Unternehmensjuristen 463
33.1Einleitung, Begriffe und Definitionen 463
33.1.1Was ist ein Konflikt? 464
33.1.2Betriebsinterne Ressourcenbindung und Kosten aufgrund von Konflikten 464
33.1.3Konflikte und ihre Auswirkungen 465
33.1.4Ursachen von Konflikten 465
33.1.5Konfliktarten 466
33.2Persönliche Anforderungen an Unternehmensjuristen, mögliche Konfliktkonstellationen und Lösungsansätze 467
33.3Konflikteskalationsphasen und -stufen 467
33.4Konfliktsouveränität 470
33.5Konflikte durch Verhalten steuern 471
33.6Das Harvard-Konzept für Konfliktmanagement 472
Literatur 473
34 Vom General Counsel zum Business Partner und Leader 474
34.1Einführende Überlegungen 474
34.2Barrieren der Entwicklung zum Business Partner und Leader 476
34.3Empfehlungen zur Entwicklung als Business Partner und Leader 477
34.3.1Entwicklungsaspekt „Fachwissen“ 477
34.3.2Entwicklungsaspekt „Beziehungsmanagement“ 480
34.3.3Entwicklungsaspekt „Strategische Positionierung“ 481
34.3.4Entwicklungsaspekt „Organisatorische Ausgestaltung“ 482
34.4Implementierung 483
35 Vom General Counsel ins Linienmanagement 484
35.1Einleitende Überlegungen 484
35.2Herausfordernde Fragen zum anvisierten Positionswechsel 485
35.3Die Positionierung zur Führungsspitze 488
35.4Self Marketing bedeutet in erster Linie: Aus der Masse herausragen 492
Teil VI Praxis zu Strukturen von Legal Operations 496
36 Einführende Übersicht Strukturen von Legal Operations 497
36.1Die Strukturen von Legal Operations 497
36.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Strukturen 498
36.3Kapitelübersicht – Strukturen in Legal Operations 499
37 Formelle und informelle Außenstrukturen 501
37.1Einführende Übersicht 501
37.2Außenstrukturen bei einem Legal Operations-Neuaufbau 502
37.3Außenstrukturen bei einer Legal Operations-Neuausrichtung 505
37.3.1Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung werden 505
37.3.2Mitglied der obersten Geschäftsleitung werden 506
Literatur 515
38 Formelle und informelle Innenstrukturen 516
38.1Einführende Überlegungen 516
38.2Die Organisationsfaktoren für Legal Operations-Strukturen 517
38.3Die Organisationsausgestaltung von Legal Operations-Strukturen 520
38.3.1Grundbausteine der Legal Operation-Organisation 520
38.3.2Makrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations durch Primärstrukturen 522
38.3.2.1 Primärstrukturen nach der Aufgabengliederung 522
38.3.2.2 Primärstrukturen nach der Struktursystem-Gliederung 527
38.3.3Makrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations durch Sekundärstrukturen 532
38.3.3.1 Sekundärstrukturen nach Projektgesichtspunkten 532
38.3.3.2 Sekundärstrukturen nach Sonderfunktionsgesichtspunkten 534
38.3.4Makrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations durch (De-)Zentralisierung 535
38.3.5Mikrofunktionale Ausgestaltung der Legal Operations 535
38.4Neue Organisationskonzepte für Legal Operations 538
38.5Reorganisationsdurchführung in Legal Operations 542
Literatur 545
Teil VII Praxis zu Ressourcen von Legal Operations 547
39 Einführende Übersicht Ressourcen von Legal Operations 548
39.1Die Ressourcen von Legal Operations 548
39.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Ressourcen 548
39.2.1Die Finanzdimension in Legal Operations 549
39.2.2Die Mitarbeiterdimension in Legal Operations 550
39.2.3Die Arbeitsplatz-, Sachmittel- und IT-Infrastrukturdimension in Legal Operations 550
39.2.4Die Informationsdimension in Legal Operations 551
39.2.5Die Zeitdimension in Legal Operations 552
39.3Kapitelübersicht – Ressourcen in Legal Operations 552
40 Finanzen in Legal Operations 555
40.1Einleitende Übersicht 555
40.2Optimale Einbindung der Legal Operations in die Unternehmensorganisation 556
40.3Management, Controlling und Legal Operations 556
40.4Einfluss von Legal Operations auf die Strategieumsetzung 558
40.5Systeme zur Messung des Unternehmenswerts 558
40.5.1Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert (Werttreiber) 559
40.5.2Strategisches Performance Management 560
40.6Die Balanced Scorecard 561
40.7Strategische Ziele für die Legal Operations 562
40.7.1Strategisches Ziel: Legal Education hinsichtlich Thema „Verträge“ verstärken 562
40.7.2Strategisches Ziel: Einführung eines zweckmäßigen Document-Management-Systems 563
40.7.3Strategisches Ziel: Optimierung der operativen Kosten 564
40.7.4Strategisches Ziel: Reduktion der Kapitalkosten 567
40.7.5Strategisches Ziel: Kontinuierliche Ergebnisentwicklung 569
40.8Key Performance Indicators für Legal Operations 570
40.9Der General Counsel im Mittelpunkt von Unternehmenszielen und -strategien 572
Literatur 572
41 Legal Counsel im Unternehmen: Definieren, suchen, integrieren 574
41.1Definieren – Weshalb einen Legal Counsel im Unternehmen und mit welchen Fähigkeiten 574
41.1.1Legal Counsel – eine Tätigkeit über alle Geschäftsbereiche und Hierarchien hinweg 574
41.1.2Weshalb einen eigenen Legal Counsel im Unternehmen 575
41.1.3Der typische Legal Counsel ist kein klassischer Kanzleianwalt 576
41.1.4Muss ein Legal Counsel auch Rechtsanwalt sein 578
41.1.5Im Zweifelsfall zuerst einen berufserfahrenen Interim-Legal Counsel 578
41.1.6Die Unternehmensstrategie beeinflusst das Anforderungsprofil eines Legal Counsels 579
41.1.7Ein ausformuliertes Anforderungsprofil verhindert Missverständnisse 580
41.2Suchen – Wie findet ein Unternehmen den fachlich geeigneten Legal Counsel 580
41.2.1Direkte Suche von Kandidaten durch das Unternehmen 580
41.2.2Empfehlung von Kandidaten durch Mitarbeitende oder die Hauskanzlei 581
41.2.3Kandidatensuche über Personalberater ohne klare Spezialisierung auf Juristen 582
41.2.4Kandidatensuche über Personalberater mit ausdrücklicher Spezialisierung auf Juristen 583
41.3Integrieren – Wie findet der erste Legal Counsel im Unternehmen rasch Akzeptanz 584
41.3.1Wichtiger Integrationsfaktor – die Vorarbeit von Human Resources und der Geschäftsleitung 584
41.3.2Die Einführung des Legal Counsels an Meetings der Geschäftsbereiche 586
41.3.3Der wichtigste Sparringpartner des Legal Counsels – sein Vorgesetzter 586
41.3.4Ein Einführungsplan, begleitetes Vorstellen und ein vorbereiteter Arbeitsplatz 587
41.3.5Der eigene Legal Counsel im Unternehmen – ein Mehrwert 587
42 Legal Counsel im Unternehmen: Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere 588
42.1Einleitende Überlegungen 588
42.2Zur Relevanz nicht-juristischer Fähigkeiten für Juristen 589
42.3Der traditionelle Weg der juristischen Weiterbildung 590
42.4Weiterbildung in Betriebs- und Volkswirtschaft und Verbesserung der Soft Skills 591
42.5Unternehmensinterne Entwicklungsmöglichkeiten 592
42.5.1Übersicht über interne Entwicklungsmöglichkeiten 592
42.5.2Karriere im Rechtsbereich 595
42.5.3Tätigkeit in einer der Rechtsabteilung nahen Funktion 597
42.5.4Tätigkeit in einer der Rechtsabteilung ferneren Funktion 597
42.5.5Wechsel in einen Geschäftsbereich (die „Linie“) 597
42.6Externe Entwicklungsmöglichkeiten 599
42.7Unterschiede zur Anwaltskanzlei und zur öffentlichen Verwaltung bzw. den Gerichten 600
42.8Abschließende Gedanken zur Karriereplanung für Unternehmensjuristen 601
42.9Unternehmerische Interessen an der Mitarbeiterentwicklung 602
Literatur 603
43 Lean Management am Legal Operations-Arbeitsplatz 604
43.1Einführende Betrachtungen 604
43.1.1Definition Lean Management 604
43.1.2Lean Management und seine Ziele 605
43.1.3Lean Management – nur Tools und Methoden? 606
43.2Lean Management-Elemente und die dazugehörigen Tools 608
43.2.1Kundenorientierung 608
43.2.2Verschwendung eliminieren 609
43.2.3Fehler vermeiden 610
43.2.4Prozessanalyse 610
43.2.5Prozesse standardisieren 610
43.2.6Die 5S-Methode 611
43.2.7Problemlösungsmethoden 611
43.3Beispiele für einzelne Prozessoptimierungen in der Rechtsabteilung 612
43.3.1Tagesstruktur 613
43.3.2Termin- und Fristenmanagement 614
43.3.3Vertragsmanagement 615
43.3.4IT-Infrastruktur 616
43.3.5Sonstige Ressourcenoptimierung 616
Literatur 616
44 Knowledge Management in Legal Operations 618
44.1Zur Bedeutung von Wissensmanagement in Legal Operations 618
44.1.1Ad hoc abrufbares komplexes Wissen 619
44.1.2Interdisziplinärer Nutzen 619
44.1.3Der Charme der Standardisierung 620
44.1.4Gesetzliche Motivation zum Wissensmanagement in Legal Operations 621
44.2Mögliche Organisationsmodelle 621
44.2.1Wissen: Definition und Arten 622
44.2.2Erfassen und Weitergabe von Wissen 623
44.2.2.1 Die geeignete Plattform für gute Wissenskommunikation 623
44.2.2.2 Ordnungsstrukturen 624
44.2.2.3 Externe juristische Wissensquellen – Hinweise und Tipps 625
44.2.2.4 Woran erkennt man das für Rechtsabteilungen geeignete Wissen? 626
44.3Hinderungsgründe für erfolgreiches Wissensmanagements in Rechtsabteilungen 628
44.3.1Psychologie des Wissensmanagements: Wissen ist Macht vs. Wissen teilen 628
44.3.1.1 Die Eule der Minerva 628
44.3.1.2 Paradoxien und Gefangenendilemma 629
44.3.1.3 Der Irrtum mit der Wirklichkeit 629
44.3.2Wie kann man eine Wissenskultur in Legal Operations fördern? 630
44.3.2.1 Anreizsysteme 630
44.3.2.2 Unternehmenskultur, Soft Skills und innere Haltung 630
44.3.2.3 Gelungene Kommunikation ist eine Kernkompetenz im Wissensmanagement 632
44.3.3Woran erkennt man funktionierendes Wissensmanagement? 633
44.4Individuelle Ausgestaltung von Wissensmanagement 634
Literatur 635
45 Time Management in Legal Operations 637
45.1Einleitende Überlegungen 637
45.2Time Management für die Rechtsabteilung 638
45.3Time Management für den Unternehmensjuristen 639
45.4Was, wenn ein gutes Time Management nicht ausreicht? 641
45.5Folgen ständiger Überlastung 641
Teil VIII Praxis zu Prozessen von Legal Operations 642
46 Einführende Übersicht Prozesse von Legal Operations 643
46.1Die Prozesse von Legal Operations 643
46.2Die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Prozesse 643
46.2.1Hauptaufgaben und Hauptprozesse in Legal Operations 644
46.2.2Zusatzaufgaben und Zusatzprozesse in Legal Operations 645
46.2.3Administrativaufgaben und -prozesse in Legal Operations 646
46.3Kapitelübersicht – Prozesse in Legal Operations 647
47 Hauptprozess Legal Risk Management 650
47.1Legal Risk Management 650
47.2Risikoanalyse operativer Aktivitäten 654
47.2.1Beispiel zur statistischen Aktivitätskostenanalyse (SACA-AnsatzBeispiel 1) 656
47.2.1.1 Schritt 1a: Ausarbeitung des SACA-Basismodels 656
47.2.1.2 Schritt 1b: Ausarbeitung aller operativen und rechtlichen Unsicherheiten und Konsequenzen, die in Assoziation mit dem SACA-Basismodels auftreten können 657
47.2.1.3 Schritt 2: Datenanforderungen 661
47.2.1.4 Schritt 3: Analyse und Auswertung 662
47.2.2Schlusswort zum SACA Ansatz 665
47.3Risikoanalyse unter Abhängigkeit von Optionen 666
47.3.1Beispiel zur Risikoanalyse unter Abhängigkeit von Optionen (Beispiel 2) 667
47.3.2Schlusswort zur Risikoanalyse unter Abhängigkeit von Optionen 673
Literatur 674
48 Hauptprozess Legal Counseling 675
48.1Einleitende Überlegungen 675
48.2Die Ziele des Legal Counseling 676
48.3Zielpublikum des Legal Counseling 677
48.4Die relevanten Rechtsgebiete des Legal Counseling 679
48.5Nachhaltiges Legal Counseling 683
Literatur 688
49 Hauptprozess Transaction Management 691
49.1Das Management von Transaktionen 691
49.1.1Transaction Management: Die Königsdisziplin der Legal Operations 692
49.1.2Der frühzeitige Einbezug der Legal Operations 692
49.2Transaktionsspezifisches Contract Management 693
49.2.1Vertragsmuster, Checklisten und Contract Handling 693
49.2.2Die Beraterauswahl 694
49.3M& A-Transaktionen und Due-Diligence-Prüfungen
49.3.1Das Management externer Berater 695
49.3.2Das Beraterbriefing 695
49.3.3Typischer Ablauf einer M& A-Transaktion
49.3.4Due Diligence-Prüfungen zur Minderung der Haftungsrisiken 697
49.3.5Inhalte und Formen von Due-Diligence-Prüfungen 697
49.3.6Die Gestaltung des M& A-Vertrags
49.3.6.1 Der Vertragsentwurf 700
49.3.6.2 Zentrale Vertragsinhalte 700
49.3.6.3 Anteilsübergang und Zahlungsmodalitäten 701
49.3.6.4 Gewährleistung, Garantie, Haftungsumfänge und Sicherheiten 703
49.3.6.5 Rechtswahl und Gerichtsstand 704
49.3.7Die Vertragsverhandlungen 705
49.4Product Stewardship 706
49.4.1Produktentwicklung 707
49.4.2Marktstrategien, Produktmarketing und Kartellrecht 708
50 Hauptprozess Litigation & Arbitration Management
50.1Einleitende Überlegungen 710
50.2Vorteile der Schiedsgerichtsbarkeit gegenüber anderen Verfahrensoptionen 711
50.2.1Vorteil: Vertraulichkeit 711
50.2.2Vorteil: Möglichkeit zur Bestimmung des Schiedsgerichts 712
50.2.3Vorteil: Schiedssprache 713
50.2.4Vorteil: Wahl des Schiedsorts 713
50.2.5Vorteil: Individuelle Verfahrensgestaltung 714
50.2.6Vorteil: Beschleunigte Verfahren 714
50.3Die Wahl der Schiedsordnung 715
50.4Kosten der Schiedsgerichtsbarkeit 716
50.5Schiedsklauseln als Anknüpfungspunkt 716
50.6Der Ablauf des Schiedsgerichtsverfahrens 717
50.6.1Einleitung des Verfahrens 717
50.6.2Das eigentliche Verfahren vor dem Schiedsgericht 718
50.6.3Der Weiterzug eines Schiedsurteils 719
50.7Die Vollstreckung eines Schiedsgerichtsurteils 719
Literatur 720
51 Hauptprozess Legal Education 721
51.1Einleitende Überlegungen 721
51.1.1Rechtsabteilung und Legal Education 721
51.1.2Voraussetzungen für Legal Education im Unternehmen 722
51.1.3Seminare – sofortiger Impact im Sinne des Unternehmens 723
51.1.4Das Vermitteln der juristischen Denkweise 724
51.2Legal Education und die eigene Dozententätigkeit 724
51.2.1Erste Schritte im Rahmen der Verbandsarbeit 724
51.2.2Der Typus des „guten“ Dozenten 725
51.2.3Der Typus des „schlechten“ Dozenten 726
51.3Die Organisation eines Inhouse-Seminars 726
51.3.1Bedarfsanalyse und Anbieterauswahl 726
51.3.2Gute Vorbereitung – Branchen-Know-how und Praxisbezug 727
51.3.3Gute Vorbereitung – Verständnis für Nichtwissen im rechtlichen Bereich 729
51.4Konflikte in Seminarsituationen 730
51.4.1Wahrnehmung negativer interner Sachverhalte 730
51.4.2Unternehmen mit ausschließlichem Fokus auf Technik 731
51.4.3Kritik und Vorbehalte gegenüber dem Dozenten 732
51.4.4Mangelndes Verständnis für unternehmerische Zusammenhänge 732
51.5Teilnehmerkreis und Methodik 733
52 Zusatzprozess Document Management 736
52.1Document Management als ganzheitliche Lösung 736
52.2Ausgangslage in der Rechtspraxis 737
52.3Leistungen des DMS als Basisfunktionen für das Vertragsmanagement 738
52.4Was muss ein Vertragsmanagement leisten? 739
52.5Können nur Großunternehmen ein Vertragsmanagement nutzen? 742
52.6Ist Vertragsmanagement auch mit kleinem Budget umsetzbar? 743
52.7Welches DMS ist das Richtige? 744
52.8Empfehlung zur Vorgehensweise bei der Einführung 745
52.9Hemmnisse und Vorteile der Einführung eines Vertragsmanagements 747
52.10Zukünftige Entwicklungen im Document Management 747
53 Zusatzprozess Corporate Secretary Services 750
53.1Herausforderung Corporate Secretary Services 750
53.2Hauptaufgaben eines Corporate Secretary 751
53.2.1Im Dienste der Aufsichtsrats- und Komitee-Sitzungen 751
53.2.2Im Dienste des Aufsichtsratsvorsitzenden 752
53.2.3Im Dienste der Hauptversammlung 753
53.3Corporate Governance-Bericht 753
53.4Abläufe im Aufsichtsrat 754
53.5Mindestanforderungen an das Profil eines Corporate Secretary 754
53.6BeziehungenKontakte 754
53.7Corporate Governance 755
53.8Aufsichtsratsbüro 757
53.9Dynamik zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsleitung 758
53.10Die Doppelrolle von General Counsel und Corporate Secretary 759
53.11Protokollführung in der Aktiengesellschaft 761
53.11.1Nutzen der Protokollführung 761
53.11.2Anforderungen an den Protokollführer 762
53.11.3Drei grundsätzliche Arten von Protokollen 762
53.11.4Anforderungen an ein Protokoll 763
54 Zusatzprozess Compliance Management 765
54.1Weshalb ist Compliance für Juristen so wichtig? 765
54.2Wie sollte Compliance organisiert sein? 767
54.3Das Compliance Management-System 768
54.3.1Compliance-Risikobewertung (Compliance Risk Assessment) 768
54.3.2Implementierung von Compliance-Richtlinien 771
54.3.3Compliance-Trainings 771
54.3.4Compliance-Kommunikation 772
54.4Wie kann man Compliance in die Unternehmensprozesse integrieren? 774
54.4.1Compliance-Integration bei Geschäftspartnerprüfungen 775
54.4.2Compliance-Integration beim Kauf von Unternehmen 778
54.5Frühe Integration von Compliance in die Strategieentwicklung und in internationale Projekte 780
54.6Hinweisgeberportal und Case Management 780
54.7Compliance Reporting 782
54.8Wie viel Compliance ist notwendig? 783
55 Zusatzprozess CSR & Integritätsmanagement
55.1Einleitende Überlegungen 785
55.2CSR, Compliance und social compliance 786
55.3Internationale CSR-Standards und CSR-soft law 791
55.3.1CSR Management System-Standards (Rahmenwerke) 791
55.3.2Themenbezogene CSR Management-System-Standards 792
55.3.3Sachlich-themenbezogene materielle Normen (CSR-soft law) 794
55.4Social Compliance Risk Management und Unternehmensintegrität 795
Literatur 798
Stichwortverzeichnis 800