Controlling im Handel (eBook)

Michael Buttkus ist Principal bei Horváth & Partners und leitet das Business Segment Handel und Konsumgüter. Seine Beratungserfahrungen liegen in den Bereichen Controlling und Finance, Prozessmanagement und Organisation sowie der strategischen Unternehmenssteuerung.Altfrid Neugebauer ist Senior Partner bei Horváth & Partners und verantwortet übergreifend Beratungsprojekte der Segmente Industrie, Handel und Konsumgüter. Er berät Kunden insbesondere in Fragen der Unternehmenssteuerung und des Prozess- und Organisationsdesigns.

Geleitwort 5
Vorwort zur 2. Auflage 6
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 10
Autorenvorstellung 19
Teil I Einführung 23
1 Aktuelle Rahmenbedingungen für das Controlling in Handelsunternehmen 24
1.1Einleitung 24
1.1.1Gesellschaftlich getriebene Herausforderungen und Entwicklungen im Handel 25
1.1.2Marktseitig getriebene Herausforderungen und Entwicklungen im Handel 26
1.2Systematisierung und Besonderheiten im Leistungsprozess von Handelsunternehmen 27
1.3Herausforderungen und Ansatzpunkte für das Controlling in Handelsunternehmen 30
1.3.1Strategisches Controlling 31
1.3.2Ergebniscontrolling 31
1.3.3Filialcontrolling 32
1.3.4Prozesscontrolling 32
1.3.5Sortimentscontrolling 33
1.3.6Kundencontrolling 33
1.3.7Personalcontrolling 33
1.4Fazit 34
Literatur 35
2 Typische Schwachstellen im Handel 36
2.1Einführung 36
2.2Schwachstellen im Handelscontrolling 38
2.2.1Organisation des Controlling 38
2.2.2Rolle des Controlling 39
2.2.3Instrumente des Controlling 40
2.2.3.1 Berichtswesen 41
Empfängerorientierung und Standardisierung 41
Schwächen in der Definition von Kennzahlen 41
Steuerungsrelevanz 42
2.2.3.2 Planung und Forecasting 42
Zukunftsorientierung 42
Planungs- und Forecastingqualität 43
2.2.3.3 Tools 44
Datenmenge und -integration 44
2.2.3.4 Change Management 44
2.3Fazit und Ausblick 45
Literatur 46
Teil II Steuerungsmodelle 47
3 Steuerungsmodelle 48
3.1Einführung 49
3.2Rahmenbedingungen und Motivation für die Neugestaltung der Konzernsteuerung 49
3.3Integrierte Konzernsteuerung bei Landgard 50
3.3.1Komponenten der integrierten Konzernsteuerung 50
3.3.2Steuerungssichten und -größen 52
3.3.2.1 Führungsanspruch des Konzerns und Vorbemerkungen 52
3.3.2.2 Externe Steuerungssichten 54
3.3.2.3 Interne Steuerungssichten 55
3.3.3Steuerungsstrukturen und Werteinflüsse 56
3.3.3.1 Aufgaben und Herausforderungen 56
3.3.3.2 Exkurs: Transfer-Pricing-System 56
3.3.4Steuerungsprozesse und Datenbasis 59
3.4Kritische Würdigung und Ausblicke 60
4 Wachstumsorientierte Filialsteuerung im Handel 61
4.1Ausgangslage und Problemstellung 61
4.2Defizite bestehender Steuerungs- und Anreizsysteme 62
4.2.1Zielvereinbarungsprozesse sind ressourcenaufwendig und ineffektiv 62
4.2.2Plan-Ist-Zielerreichungssysteme sind wachstumshemmend 63
4.3Fallstudie 63
4.3.1Definition von Wachstumsstrategie und Wachstumszielen 64
4.3.1.1 Definition der Wachstumsstrategie 64
4.3.1.2 Definition der Wachstumstreiber und -ziele 64
4.3.2Leistungsmessung innerhalb der Vergleichsgruppe 66
4.3.2.1 Definition von Vergleichsgruppen 66
4.3.2.2 Leistungsmessung 67
4.3.2.3 Vergütung 70
4.4Reporting 70
4.5Fazit 72
Literatur 73
5 Steuerung von Verkauf und Distribution am POS 74
5.1Aufgabenfelder der Distribution 74
5.2Aufgabe des Verkaufsmitarbeiters im Handel 76
5.3Vertriebs- und Distributionscontrolling im Handel zum Status quo 78
5.3.1Die Schwächen der Warengruppen- und Mitarbeitersteuerung 78
5.3.2Potenziale im Vertriebscontrolling des Handels 79
5.4Abstrahiertes Beispiel zur Implementierung eines Steuerungssystems 84
5.5Neue technische Möglichkeiten zu Steuerung im Handel 87
5.6Fazit 89
Literatur 90
6 Lösungsansätze für ein Multi-Channel-Controlling 91
6.1Einführung 91
6.2Grundlagen des Multi-Channel-Retail 92
6.2.1Zielsetzungen einer Multi-Channel-Strategie 92
6.2.2Funktionen und Spezifika der Kanäle 93
6.2.3Ausgestaltung der Multi-Channel-Strategie 95
6.3Lösungsaspekte für ein Multi-Channel-Controlling 96
6.3.1Zielsetzungen des Multi-Channel-Controlling 96
6.3.2Priorisierung der Kundenbetrachtung im Steuerungskonzept 97
6.3.3Ausarbeitung einer Kunden-Segmentierung 97
6.3.3.1 Kundengruppen: Kohorten 97
6.3.3.2 Kundengruppen: Kauf-Frequenz 98
6.3.4Priorisierung der Channel-Betrachtung im Steuerungskonzept 99
6.3.5Kanalübergreifende Harmonisierung 101
6.3.6Steuerung kanalübergreifender Ursache-Wirkungs-Beziehungen 102
6.3.7Weiterentwicklung des Controlling-Anspruchs 105
6.4Fazit 105
Literatur 106
7 Corporate Social Responsibility in Handelsunternehmen 107
7.1Verständnis des Begriffs Corporate Social Responsibility (CSR) 107
7.1.1CSR aus Sicht des Konsumenten 109
7.1.2CSR im Handel zum Status quo 111
7.2Die Umsetzung von CSR im Handel 113
7.2.1Entwicklung der CSR-Strategy Map 113
7.2.2Erstellung der Maßnahmenkataloge 114
7.2.3Kennzahlen zur Steuerung von CSR-Maßnahmen 116
7.3CSR in Handelsunternehmen – ein Ausblick 118
Literatur 119
Teil III Planung & Forecasting
8 Strategische Finanzplanung für den Handel 122
8.1Finanzielle Aspekte des Strategieentwicklungsprozesses 122
8.2Modellanforderungen 126
8.2.1Expliziter Marktbezug 126
8.2.2Abbildung der Geschäftsstruktur 129
8.2.3Verknüpfung mit der Jahresplanung 130
8.2.4Beherrschung von Komplexität und Datenvolumen 130
8.2.5Hohe Flexibilität 131
8.3Umsetzung 132
8.3.1BI-Lösung und Datenmodell 132
8.3.2Aufbau eines Reference Case 133
8.3.3Simulation strategischer Maßnahmen 134
8.3.4Organisatorische Verankerung 136
8.4Erfolgsrisiken und Fazit 137
Literatur 138
9 Planung im Handel – schlank, robust, flexibel 139
9.1Einleitung 139
9.2Grundlagen der Planung im Handel 140
9.2.1„Retail is detail“ 141
9.2.2„Handel ist einfach – Handel braucht eine einfache Planung“ 141
9.2.3„Handel ist Wandel“ 142
9.3Integration der Planungsinstrumente und Planungsverfahren 144
9.3.1Planungsverfahren 144
9.3.2Verzahnung der Planungsinstrumente 146
9.4Planungsinhalte 147
9.4.1Inhalte je Instrument 147
9.4.2Differenzierungsmodell zur Akzeptanzsteigerung 147
9.4.3Kostenarten und Kostenstellen 149
9.5Integration der Teilplanungen 150
9.5.1Funktionale Teilpläne 150
9.5.2Integration von Ergebnis- und Cashplanung 151
9.6Fazit 153
Literatur 154
10 Kürzer planen, besser steuern 156
10.1Planung und Steuerung im Einzelhandel 157
10.2Ansatzpunkte für die Optimierung von Planung und Steuerung 158
10.3Der Forecast als proaktives Steuerungsinstrument 159
10.4Konsequente Maßnahmenerfassung und -verfolgung 161
10.5Dynamische Personaleinsatzplanung 161
10.6Aufwandreduktion in der Budgetierung 162
10.7Rollout und Verankerung 163
10.8Erfahrungen und Erfolgsfaktoren 165
Literatur 165
11 Planung 2.0 in der REWE Group – Effizienzpotenziale identifizieren, Planungsprozesse optimieren 166
11.1Ausgangslage und Zielsetzung 167
11.2Frontloading – Durch Target Setting und Eckwerteplanung zu einem zielgerichteten und effizienten Planungsprozess 173
11.3Hochrechnung, Budget und Mittelfristplanung, die Kernelemente der operativen Planung 178
11.4Forecast und Management Forecast als unterjährige Steuerungsinstrumente und Planungsbasis für das Folgejahr 182
11.5Planungsanlässe und Teilplanungen verschmelzen zu einem ganzheitlichen und integrierten Planungsprozess 186
11.6Fazit & Ausblick
Literatur 188
12 Vom Urknall zur Prognose 189
12.1Predictive Analytics im Spektrum der BI-Technologien 190
12.2Alltag in der Disposition 192
12.3Ursprung und Anwendungsgebiete neuer Prognosetechnologien 193
12.4Nutzen selbstlernender Prognoseverfahren 195
12.5Aufbau selbstlernender Prognoseverfahren 196
12.6Einsatz von Predictive Analytics als Auto-Dispositionsinstrument 199
12.7Einsatzgebiete von Predictive Analytics im Handel 201
12.8Predictive Analytics – ein Wettbewerbsvorteil 203
Literatur 204
13 Praxisbericht: Umsetzung einer treiberbasierten Vertriebs- und Finanzhochrechnung 205
13.1Ausgangslage und Zielsetzung 205
13.2Struktur und Methoden der Hochrechnung 206
13.2.1Festlegung der Planungsobjekte und -inhalte 206
13.2.2Teilplanungen und Zusammenführung 209
13.2.3Planung von Zeiträumen 210
13.2.4Berechnung von abhängigen Größen 210
13.2.5Der Planungsprozess 211
13.2.6Plausibilisieren und Berichten 212
13.2.7SimulationenSzenarienrechnungen 212
13.3Implementierung der Hochrechnung 213
13.3.1IT-Infrastruktur 213
13.3.2Datenmodellierung 214
13.3.3Stammdatenaufbau und Pflege 216
13.3.4Schnittstellen 217
13.3.5Erstellung der Hochrechnung 217
13.3.6Workflowsteuerung 222
13.3.7Reporting und Visualisierungen 223
13.3.8Administration und Weiterentwicklung 225
Teil IV Reporting 226
14 Kennzahlen zur Steuerung im Handel 227
14.1Grundlagen von Kennzahlen 227
14.1.1Kennzahlen und Kennzahlensysteme 227
14.1.2Kriterien für die Entwicklung von Kennzahlen 230
14.1.3Kennzahlen im Handel allgemein 231
14.2Operative Steuerung mit Kennzahlen bei der METRO GROUP 233
14.2.1Organisation und Konzernstruktur der METRO GROUP 233
14.2.2Kennzahlen zur operativen Steuerung 234
14.2.2.1 Finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen 234
14.2.2.2 Gewährleistung der Vergleichbarkeit 236
14.3Fazit 239
Literatur 240
15 Reporting im Handel 241
15.1Einleitung 241
15.2Aktuelle Veränderungen im Handel 242
15.3Das Reporting mit seinen technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen 243
15.3.1Inhaltliche Abgrenzung 243
15.3.2Technische Voraussetzungen 244
15.3.3Ablauforganisation im Reporting 244
15.4Besonderheiten des Reporting im Handel 246
15.5Optimierung des Reportings durch die Verwendung eines Notationskonzeptes 249
15.6Fazit 255
Literatur 256
16 Reporting bei Fressnapf 257
16.1Einführung zu Fressnapf 257
16.1.1Der Heimtiermarkt (Deutschland) 257
16.1.2Das Unternehmen Fressnapf 258
16.2Anforderungen an ein effektives Controlling bei Fressnapf 258
16.2.1Komplexe Strukturen und schnelle Expansion erfordern Flexibilität 258
16.2.2Ein Steuerungskonzept als Grundlage zur Entscheidungsfindung 259
16.2.3Fressnapf Controlling im Wandel 259
16.3BI-Projekt „SMART“ bei Fressnapf 260
16.3.1Ausgangslage vor Projektstart 260
16.3.2Projektvorgehen und Architektur 260
16.3.2.1 Zielsetzung und Herausforderungen 260
16.3.2.2 Fachliche Anforderungsaufnahme 261
16.3.2.3 Konzeption Berichtswesen 261
16.3.2.4 Fachliche Datenmodellierung 262
16.3.2.5 Gesamtarchitektur 262
16.3.3Exkurs: Warum ist OLAP so gut geeignet als „Analyse- Motor“? 263
16.3.4Auswahlprozess Berichtsgenerator 265
16.3.4.1 Ausgangslage 265
16.3.4.2 Datenquellen 266
16.3.4.3 Infrastruktur 266
16.3.4.4 Zeitlicher Ablaufplan PoC 266
16.3.4.5 Anwenderszenarien 267
Szenario 1 „PDF“ – Empfänger 267
Szenario 2: Analysten 267
Szenario 3: Power User 267
Szenario 4: Blackberry Empfänger 268
16.3.4.6 Auswahlentscheidung 268
16.4Status quo, Ergebnisse und Erfolgsfaktoren 268
16.4.1Status quo 268
16.4.2Wesentliche Erfolgsfaktoren 269
16.5Zukünftige Handlungsfelder 270
16.5.1Integrierte Unternehmensplanung 270
16.5.2Operative Ertragssteuerung 271
16.6Fazit 272
Literatur 272
17 Der Group Reporting Prozess 274
17.1Relevanz und Herausforderung eines effizient ausgestalteten Group Reporting Prozesses 274
17.2Vom Einzel- zum Konzernabschluss – der Group Reporting Prozess im Überblick 275
17.3Typische Defizite des Group Reporting Prozesses in der Praxis 278
17.4Ansatzpunkte zur Optimierung des Group Reporting Prozesses 279
17.5Trends und Entwicklungen im Group Reporting 281
17.6Zusammenfassung 284
Literatur 285
Teil V Category Management 286
18 Partnerschaftliches Category Management 287
18.1Definition CM 287
18.1.1Status quo des CM 287
18.1.2CM – Modebegriff oder nachhaltiges Konzept 288
18.2Der CM Circle 290
18.2.1Ausgangsphase: Bildung von strategischen Allianzen 291
18.2.2Phase 1: Definition von strategischen Warengruppen (SWG) 295
18.2.3Phase 2: Analyse der strategischen Warengruppe 296
18.2.4Phase 3: Kundenanalyse 297
18.2.5Phase 4: Strategische Ausrichtung 300
18.2.6Phase 5: Operationalisierung und Maßnahmenkatalog 302
18.2.7Phase 6: Steuerung und Kontrolle 303
18.3Integration des CM-Ansatzes in die Supply Chain 306
18.3.1Efficient Consumer Response 306
18.3.2Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) 307
18.4Fazit 309
Literatur 310
19 Category Management Praxisbeispiel Knorr: Optimierung der Kategorie „Savoury“ 312
19.1Einführung 312
19.2Die Projektpartner 313
19.3Problemstellung 313
19.4Konzept 316
19.4.1Modifikation der Sekundärverpackung 317
19.4.2Einsatz eines Warenvorschubsystems 319
19.5Markttest und Shopper Research Analyse 322
19.5.1Aufbau der Untersuchung 323
19.5.2Einbau der modifizierten Trays und der Warenvorschübe 324
19.5.3Durchführung der Shopper Research Studie 325
19.6Ergebnis 325
19.6.1Shopper Interviews 325
19.6.2Shopper Beobachtung 326
19.6.3Analyse der Kassendaten 327
19.7Rollout 328
19.7.1Umstellung der Verpackungsproduktion 328
19.7.2Akquise von Fokushändlern 328
19.7.3Installation vor Ort 329
19.8Fazit – Ausblick 331
Literatur 331
Teil VI Change Management 332
20 Überwindung von Widerständen bei Veränderungen von Controllinginstrumenten 333
20.1Innovationen von Controlling- und Steuerungsinstrumenten als Treiber von Veränderungen 334
20.2Beteiligte im Veränderungsprozess 339
20.3Widerstände gegen Veränderungen 341
20.4Strategien zur Vermeidung und Überwindung von Widerständen 343
20.5Fazit 347
Literatur 347