Leistungsmotivation in Unternehmen

13 Kapitel, Stichwortverzeichnis

Vorwort
Einleitung

Kapitel 1 Visionen, Leitbilder und Strategien

1.1 Instrument oder Mensch
1.2 Was sind Visionen, Leitbilder, Missionen, Werte und Strategien
1.2.1 Persönliche Visionen
1.2.2 Visionen von Unternehmen
1.2.3 Mission
1.2.4 Leitbild
1.2.5 Werte
1.2.6 Geschäftspolitik
1.2.7 Strategien
1.2.8 Ziele
1.3 Bedeutung für die Führung
1.4 Erzeugt Zielorientierung mehr Erfolg?

Kapitel 2 Forderung versus Überforderung

2.1 Die Weltwirtschaft im Wandel
2.1.1 Die Auswirkungen des Informationszeitalters für die "Alte Welt"
2.1.2 Und plötzlich steigt der Stress
2.2 Kapital neu definiert
2.2.1 Extrinsisches und Intrinsisches Kapital
2.3 Personisationen - Kultur und Kreativität als neue Kernkompetenz
2.3.1 Balanced Leadership
2.3.2 Eigenverantwortung fördern - Mitgestaltung fordern

Kapitel 3 Gesundheit - Bedeutung für Führende und Geführte

3.1 Was ist Gesundheit, wie nehme ich sie persönlich wahr?
3.1.1 Wie lange will ich noch leben? Oder: Messen von Gesundheit
3.1.2 Ihre persönliche Definition von Gesundheit
3.2 Wie Gesundheit entsteht - Salutogenese
3.3 Gesundheit, Produktivität und Motivation
3.3.1 Gesundheit und Produktivität
3.3.2 Gesundheit und Motivation
3.3.3 Gesundheitsfaktoren in Unternehmen
3.3.4 Unternehmenskultur und persönliche Werte
3.4 Gesundheitsmanagement, Gesundes Führen: Mich als Führungskraft und meine Mitarbeiter gesund erhalten
3.4.1 Bin ich als Führungskraft verantwortlich für die Gesundheit meiner Mitarbeiter?
3.4.2 Schritte zum Gesunden Führen
3.4.2.1 Selbst gesund sein
3.4.2.2 Regelkreis Gesundheit im Unternehmen
3.4.3 Instrumente und Maßnahmen im Gesundheitsmanagement
3.4.4 Praxisbeispiel: Human Work Index® (HWI) als Steuerungsinstrument
3.4.5 Rentabilität von Gesundheitsprogrammen
3.5 Spezielle Gesundheitsthemen in Betrieben
3.5.1 Krankenstände (Fehlzeiten) und krank arbeiten gehen (Präsentismus)
3.5.2 Stress, Burnout, Evaluierung psychischer Belastungen
3.5.3 Ältere Mitarbeiter - Mangel an qualifizierten jungen Arbeitskräften

Kapitel 4 Ressourcen schaffen: Mehr Luft zum Atmen

4.1 Konzentration auf das Wesentliche
4.2 Selbstsabotage beenden
4.3 Energieräuber erkennen und verringern
4.4 Energie erhöhen
4.5 Arbeiten Sie AN anstatt IN Ihrem Unternehmen/Bereich

Kapitel 5 Führung als Gratwanderung - zum Erfolg oder in die Krise

5.1 Einleitung
5.2 Das Leistungspotential nutzen
5.2.1 Entwicklung fördern
5.2.2 Sicherheit gewinnen heißt Unsicherheit verlieren
5.2.3 Angst und Handlungsfähigkeit
5.3 Das biologische Lust-Unlust-Gleichgewicht
5.3.1 Gamescom 2013
5.3.2 Empathie und Führung
5.3.3 Das Erleben von "FLOW"
5.3.3.1 Der Flow-Kanal
5.4 Motivation durch Führung
5.4.1 Führen durch Flow
5.4.2 Führen durch Anerkennung
5.4.3 Führen durch Bindung

Kapitel 6 Führung in der Unternehmenskrise

6.1 Erkennen der Krise
6.1.1 Definition der Krise
6.1.1.1 Definition des Österreichischen Normungsinstitutes
6.1.1.2 Kammer der Wirtschaftstreuhänder
6.1.1.3 Legaldefinition
6.1.1.3.1 Zahlungsunfähigkeit
6.1.1.3.2 Überschuldung
6.1.1.3.3 Reorganisationsbedarf
6.1.1.3.3.1 Eigenmittelquote
6.1.1.3.3.2 Fiktive Schuldentilgungsdauer
6.1.1.3.4 Widerlegbarkeit des Reorganisationsbedarfes
6.1.1.3.5 Zusätzliches Erfordernis der Erkennbarkeit
6.1.2 Die unterschiedlichen Stufen einer Krise
6.1.3 Strategiekrise
6.1.3.1 Indikatoren für eine Strategiekrise
6.1.4 Ertragswirtschaftliche Krise
6.1.5 Liquiditätskrise
6.1.6 Quantitative Indikatoren
6.2 Gesetzliche Pflichten und Haftungsrisiken
6.2.1 Haftung nach dem GmbHG bzw dem AktG
6.2.2 Unternehmensgesetzbuch - UGB
6.2.3 Unternehmensreorganisationsgesetz (URG)
6.2.4 Insolvenzordnung (IO)
6.2.5 Strafgesetzbuch (StGB)
6.2.5.1 Betrug (§§ 146 bis 148 StGB)
6.2.5.2 Untreue (§ 153 StGB)
6.2.5.3 Betrügerische Krida (§ 156 StGB)
6.2.5.4 Grob fahrlässige Beeinträchtigung von Gläubigerinteressen (§ 159 StGB)
6.2.5.5 Begünstigung einzelner Gläubiger (§ 158 StGB)
6.2.5.6 Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen (§ 153c StGB)
6.2.6 Verbandsverantwortlichkeitsgesetz (VbVG)
6.3 Krisenmanagement als Führungsaufgabe
6.3.1 Unternehmensanalyse
6.3.2 Erstellen von Maßnahmen-Plänen
6.3.3 Umsetzung der Maßnahmen-Pläne
6.3.4 Maßnahmen-Controlling
6.3.5 Kommunikation in der Krise
6.3.5.1 Kunden
6.3.5.2 Lieferanten
6.3.5.3 Finanzierungspartner
6.3.5.4 Gesellschafter
6.3.5.5 Mitarbeiter

Kapitel 7 Streiten Sie ruhig!

7.1 Konfliktvermeidung und ihre Auswirkungen
7.2 Wenn es mir immer gut geht
7.3 Der personzentrierte Ansatz als Möglichkeit zur Konfliktbewältigung

Kapitel 8 Kurzexkurs: Führen durch die Unternehmenskrise

8.1 Wahl eines situationsadäquaten Führungsstils
8.1.1 Autoritärer Führungsstil
8.1.2 Kooperativer Führungsstil
8.2 Verhaltensweisen von Führungskräften und Angestellten in der
Unternehmenskrise
8.2.1 Das Verhalten von Menschen in Individualkrisen
8.2.2 Gefährliche Verhaltensweisen von Führungskräften und Angestellten
in der Unternehmenskrise
8.3 Mitarbeitermotivation in Krisenzeiten
8.3.1 Kommunikation
8.3.2 Vision, Richtung und Werte
8.3.3 Glaubwürdigkeit
8.3.4 Vorbildfunktion
8.3.5 Neubesetzung und Personalabbau
8.4 Kurzdarstellung fünf positiver Erfahrungstipps bzgl erfolgreiche Führung durch die Unternehmenskrise
8.4.1 Teamgeist mit Regeln fördern
8.4.2 Erkenne/Nutze die Stärken Deiner Mitarbeiter
8.4.3 Ziele von Unternehmensführung und Verkäufer harmonisieren
8.4.4 Förderung der Unternehmenskultur
8.4.5 Einheitliches Bild und Auftreten gegenüber dem Kunden

Kapitel 9 Gratifikation und Gratifikationskrisen

9.1 Entlohnung als wesentlicher Teil der Gratifikation
9.1.1 Die Herzbergtheorie
9.1.2 Entlohnung und Entlohnungssysteme
9.1.2.1 Entlohnungssysteme
9.2 Berufliche Gratifikationskrisen
9.2.1 Das Modell der beruflichen Gratifikationskrise
9.2.2 Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen
9.2.2.1 Gesellschaftliche Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen
9.2.2.2 Betriebliche Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen
9.2.2.3 Individuelle Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen
9.2.2.4 Beispiele für berufliche Gratifikationskrisen aus der Praxis
9.2.3 (Aus)wirkungen beruflicher Gratifikationskrisen
9.2.3.1 Auswirkungen auf der individuellen Ebene
9.2.3.2 Auswirkungen auf der betrieblichen Ebene
9.2.4 Umgang mit Gratifikationskrisen im Unternehmen und Lösungsansätze
9.2.4.1 Lösungsansätze auf intrapersoneller Ebene
9.2.4.2 Lösungsansätze auf interpersoneller Ebene
9.2.4.3 Lösungsansätze auf struktureller Ebene
9.2.5 Fazit

Kapitel 10 Anreizsysteme zur Führungsunterstützung - rechtliche Möglichkeiten und Grenzen

10.1 Einleitung
10.2 Begriffserklärung Anreizsysteme
10.2.1 Abgrenzung materielle/immaterielle Anreize
10.2.2 Anreizempfänger
10.2.3 Anreizquellen
10.3 Möglichkeiten der Entgeltzahlung
10.3.1 Fixum - Provision
10.3.2 Variables Gehalt
10.3.3 Prämien
10.4 Beteiligungsformen
10.4.1 Gewinnbeteiligung
10.4.2 Umsatzbeteiligung
10.4.2.1 Provision
10.4.3 Stille Gesellschaft
10.4.3.1 Echte (typische) stille Gesellschaft
10.4.3.2 Unechte (atypische) stille Gesellschaft
10.4.4 Mitarbeiterbeteiligungen am Kapital
10.4.4.1 KG Beteiligung
10.4.4.2 GmbH Beteiligung
10.4.4.3 AG Beteiligung
10.4.4.4 Substanzgenussrechte
10.4.4.5 Gewinnschuldverschreibung - Partiarische Darlehen
10.4.5 Stock Options
10.4.5.1 Aktienoptionsplan
10.4.5.2 Begünstigte Personen
10.4.5.3 Einräumung von Aktienoptionen
10.4.5.4 Erwerb von Aktien
10.4.5.4.1 Erwerb eigener Aktien
10.4.5.4.2 Kapitalerhöhung
10.4.5.5 Arbeitsrechtliche Besonderheiten
10.4.5.6 Steuerliche Behandlung
10.5 Fringe Benefits
10.5.1 Firmenauto
10.5.2 Dienstwohnung
10.5.3 Privatnutzung von Firmentelefon und Firmenlaptop
10.5.4 Essensbons
10.5.5 Mitarbeiterrabatte
10.5.6 Betriebliche Altersvorsorge
10.5.7 Steuerfreier Gesundheitscheck
10.6 Cafeteria-System
10.7 Möglichkeiten vertraglicher Gestaltung
10.7.1 Überstunden
10.7.1.1 Allgemeines
10.7.1.2 Überstundenpauschale und All-In
10.7.2 Überstunden Verfallsklausel

Kapitel 11 Sicherheit und Unsicherheit im Führungsprozess - situatives Führen


11.1 Von Handlungs- zu Entscheidungsprozessen
11.2 Welche Eigenschaften stärken die subjektive Sicherheit einer Führungskraft?
11.3 Die Menschlichkeit
11.4 Die analytische Kompetenz im Sinne der 6 Wertesysteme
11.4.1 Die 6 Wertesysteme für Führungskräfte
11.5 Die soziale Kompetenz fördert die Sicherheit in Unternehmen
11.5.1 Wie kommuniziere ich negative Botschaften?
11.6 Wenn die Führungspyramide außer Kontrolle gerät!
11.6.1 Was ist die Führungspyramide und wieso ist diese so wichtig für eine gesunde Führungskraft?
11.6.2 Aktuelle Beispiele von Führungskräften im Interview
11.7 Führen mit Weisheit und Entschlossenheit
11.7.1 Wie kommuniziere ich Ziele richtig?
11.7.2 Wie setze ich Ressourcen richtig ein?
11.8 Situatives Führen
11.8.1 Menschlichkeit und situatives Führen
11.8.2 Die 6 Wertesysteme und situatives Führen
11.8.3 Soziale Kompetenz und situatives Führen
11.8.4 Die Führungspyramide und situatives Führen
11.9 Fazit - Sicherheit und Unsicherheit in Führungsprozessen

Kapitel 12 Mit Neuronen motivieren und führen - Neuroleadership

12.1 Hirnforschung und Führung
12.2 Wie funktioniert unser Gehirn?
12.2.1 Unser Gehirn - eine Schaltzentrale der Emotionen
12.2.2 Übertragungen über Spiegelneuronen
12.2.3 Regie wird selbst geführt
12.2.4 Achtsamkeit den Anderen und sich selbst gegenüber
12.2.5 Wir können etwas dafür TUN, damit es uns gut geht
12.2.6 Was beeinflusst unser Verhalten?
12.2.7 Coaching und seine Grenzen
12.2.8 Rollenbilder in der Führungsaufgabe
12.3 Die Motivwelt des Menschen
12.3.1 Modellansatz Neuroleadership
12.3.2 Das LIMBIC® Modell
12.3.3 Motiv- und Emotionssysteme
12.4 Die vier Quadranten der Typologie
12.5 Wie erkenne ich die individuellen Strukturen und wie nutze ich sie als Führungskraft?
12.6 Verknüpfung von Neurowissenschaft und Führungsmodellen
12.7 Welche Rahmenbedingungen sind nötig um das System in Unternehmen erfolgreich in die Praxis zu implementieren?

Kapitel 13 Controlling - das Führungs- und Steuerungsinstrument

13.1 Systematisches Führen mit Controlling
13.1.1 Controlling = Steuerung
13.1.2 Grundprinzipien der Führung mit Controlling
13.1.2.1 Regelkreis
13.1.2.2 Vorausdenken
13.1.2.3 Verbesserung in Richtung modernster Instrumente
13.1.2.4 Verhaltenssteuerung
13.1.2.5 Unbequeme Wahrheit
13.2 Wie kann Controlling den Führungserfolg und die Führungsaufgaben erleichtern?
13.2.1 Geeignete Informationen
13.2.2 Verbesserung der Kommunikation von Entscheidungen
13.2.3 Wer führt und "controlled" die obersten Führungskräfte?
13.3 Das 2x2 der Unternehmensplanung
13.3.1 Nur Menschen planen
13.3.2 Wahl der Mengengrößen
13.3.3 Konkret Planen
13.3.4 Kurzfristig
13.3.5 Zeitnah
13.3.6 Frühwarnindikatoren - denn nicht alles muss geplant werden
13.3.7 Es gibt keinen Beweis
13.3.8 Das Wahrscheinliche ist nicht WAHR
13.3.9 Die Kostenrechnung muss budgettauglich sein
13.3.10 Suche nach den Hebeln
13.3.11 Verliebt in Details?
13.3.12 Werden Sie schneller durch "alles, was sich rechnet"
13.3.13 Plan ist mehr als Prognose
13.3.14 Zeig doch mal. ?!
13.3.15 Der Weg ist das Ziel
13.3.16 Regeln statt Ziele
13.3.17 Hochstapler sind erfolgreicher - übertreiben Sie maßlos
13.3.18 KPI (Key Performance Indicators) statt viele Werte
13.3.19 Interne Benchmarks
13.3.20 Raus aus der Trance
13.3.21 Niemals steuern ohne Strategie
13.3.22 Jede Wirkung hat eine Ursache
13.4 Führungsprinzipien mit Controllinginstrumenten anwenden
13.4.1 Controlling hilft, das Ganze zu erkennen
13.4.2 Ziele erreichen als Motivationsfaktoren

Anhang:

Autorenverzeichnis
Stichwortverzeichnis

Die vielen Facetten in Bezug auf Führung und Motivation in einem Unternehmen haben auch das Ringen um den „richtigen“ Buchtitel geprägt. „Führen & Motivieren – Aktuelle Perspektiven für Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Krise und Erfolg“? Oder doch „Leistungsmotivation in Unternehmen“? Zeigt nicht der Titel „Die 13 Erfolgsgeheimnisse für Führungskräfte – Krise und Erfolg auf Messers Schneide" am besten die verschiedenen Betrachtungsweisen auf? Der Arbeitstitel „Jenseits der Motivation – situativ führen“ sollte den Aspekt, dass es einen Unterschied zwischen Mitarbeiterführung und Dressur gibt, aufzeigen. Haben Sie auch die Anordnung einer oberen Führungskraft an einen Abteilungsleiter im Ohr: „Motiviere dich mal!“. Klingt doch fast wie der Beginn in einem Film über Tierdressur, wo ein Dompteur zu einem Neuling sagt: „Dressiere den mal!“ und ein Raubtier zwischen zwei Leinen hält. Was war die Zielsetzung für dieses Buch? Warum sollte überhaupt ein weiteres Buch zu den Themen „Führen“ und „Motivation“ geschrieben werden? Bei den Autoren handelt es sich um Personen mit den verschiedensten Erfahrungen aus ihrem jeweiligen betrieblichen Alltag, also um Praxiserfahrungen. Diese vielfältigsten Erfahrungen sollten auf den Focus „Führung & Motivation“ hin das Thema aus verschiedensten Blickwinkeln betrachten und so dem Leser nicht nur die Mehrdimensionalität aufzeigen, sondern auch, dass jedes Thema individuell und der Situation entsprechend gehandhabt werden muss. Zwei Postulate zeigen auf, dass man sich einerseits einer Führung nicht entziehen kann und dass andererseits nachhaltige Motivation nicht direkt möglich ist: - Man kann nie nicht führen! - Und: Jede Motivation ist Demotivation! meint Reinhard Sprenger, ein Buchautor und Vortragender. Anregungen, sich mit Führung auseinanderzusetzen, und Antworten auf die Frage, ob Motivation doch möglich ist, werden Ihnen in 13 Aspekten von Führung & Motivation näher gebracht! Norbert Obermayr, Buchkoordinator Graz, im November 2013

9.2.2 Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen Zahlreiche Studien kommen zu dem Ergebnis, dass ca dreißig Prozent der Beschäftigten in den europäischen Ländern an einer Gratifikationskrise leiden. Diese Werte schwanken dabei nur unwesentlich zwischen den einzelnen Ländern Europas. So ergab eine Studie der Bundesarbeitskammer einen Wert von 38 Prozent Betroffenheit von Gratifikationskrisen unterschiedlicher Intensität. Da Gratifikationskrisen enorme negative Auswirkungen nicht nur auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern auch auf deren Arbeitsleistung haben, stellt sich die Frage, wie es zu einem derart hohen Wert kommen kann. Als Ursachen für Gratifikationskrisen sind sowohl globale, durch die allgemeinen Herausforderungen der modernen Arbeitswelt bedingte Faktoren, als auch betriebliche Bedingungen und das individuelle Verhalten der Betroffenen verantwortlich. 9.2.2.1 Gesellschaftliche Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen - Zunehmender Leistungs‐ und Wettbewerbsdruck (ökonomische Globalisierung) * Export von Verfahren freier Marktwirtschaft und von technologischen Neuerungen aus westlichen Industriestaaten in Schwellenländer * Ausweitung transnationaler Märkte (Waren, Kapital, Arbeitskräfte) * Proaktive Rolle führender internationaler Unternehmen/Kooperationen * Unterstützung des Prozesses durch IWF, World Bank und WTO * Deregulierung der Märkte und Schwächung staatlicher Interventionen durch neoliberale Wirtschaftspolitik - Gesteigerte Anforderungen an Flexibilität, Mobilität und Anpassungsfähigkeit - Fragmentierung der Erwerbsbiografie, höhere Arbeitsplatzunsicherheit, Segmentierung des Arbeitsmarktes (Im Jahr 2006 betrug in Österreich die durchschnittliche Dauer eines Arbeitsverhältnisses 543 Tage) - Wachsender Einfluss von Informationstechnologie und Automation - Wachsender Rationalisierungsdruck, vor allem aufgrund internationaler Lohnkonkurrenz, führt zu * Downsizing – bedingt erhöhte Arbeitsintensität * Umstrukturierung – bedingte Arbeitsplatzunsicherheit * Outsourcing – führt zu Lohn‐, Gehaltseinbußen 9.2.2.2 Betriebliche Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen Gründe für erkannte Gratifikationskrisen in Unternehmen werden in den meisten Fällen bei den Beschäftigten selbst und/oder, was die Entlohnung betrifft, in der Notwendigkeit gesucht, Kosten zu senken um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es lassen sich also sowohl Ursachen auf der Verhaltensebene als auch auf der Verhältnisebene finden, die die Entstehung von Gratifikationskrisen verursachen. Einige Ursachen, die nicht nur für die Gratifikationskrise selbst, sondern auch für mangelhafte Mitarbeiterzufriedenheit und psychische Belastungen verantwortlich sind und somit zum subjektiven Gefühl des Missverhältnisses zwischen „Verausgaben“ und „Belohnen“ führen, sind: - Lohn(un)gerechtigkeit, Lohnfairness - Zu hohe qualitative Anforderungen (Missverhältnis zwischen Anforderungen und Qualifikation), quantitative Überforderung (Zeit‐ und Termindruck), Personalmangel - Fehlende Anerkennung und Wertschätzung - Informationsdefizite/Informationsüberflutung - Zu geringer Einfluss auf Handlungen und Entscheidungen, zu wenig Verantwortung - Unklare und widersprüchliche Anweisungen, unklare Zuständigkeiten - Zwang zum freundlich sein (Widerspruch der Gefühle) - Qualifikationsnutzung und ‐Erwartung (falscher Arbeitsplatz, Boreout) - Arbeitsbedingungen (Lärm, Kälte, Hitze, Gerüche), Arbeitsplatzgestaltung - Häufige Störungen und Unterbrechungen - Sehr lange Dauer der täglichen Arbeitszeit (Überstunden), ungünstige Schichtplanung - Geringe Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen - Schlechtes Führungsverhalten, Überforderung von Führungskräften („Sandwich‐Position“) - Konflikte mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden - Häufige strukturelle Veränderungen im Betrieb - Geringe Aufstiegschancen (flache Hierarchien) - Fehlende Rückkopplung - Mobbing, Bossing Auf einige Punkte soll hier nochmals genauer eingegangen werden: - Rationalisierung der innerbetrieblichen Arbeitsorganisation In Bezug auf die Rationalisierung der innerbetrieblichen Arbeitsorganisation ist ein Unternehmen oder eine Institution ständig dazu aufgefordert, die Organisation und die Abläufe regelmäßig nach dem ökonomischen Prinzip zu optimieren. Dieses Vorhaben wirkt sich immer mehr in einer Leistungsintensivierung und Arbeitsverdichtung aus, die letztlich zu Einsparungen von Arbeitsplätzen führt. Dagegen ist per se nichts einzuwenden, wenn dies mit Rücksicht auf das Gesamt‐System „Unternehmen“ und den Auswirkungen auf die Leistung des Unternehmens passiert. Hierbei hilft es, wenn man sich folgende Fragen stellt: - Welche organisatorischen Leistungen (Grundfunktionen) braucht das markt‐, kunden‐ und mitarbeiterorientierte Unternehmen in quantitativer und qualitativer Hinsicht auf allen relevanten Ebenen, um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen? Beantwortet man diese Frage ehrlich so sind engagierte, gesunde und kompetente Mitarbeiter dafür unverzichtbar. - Auf welche Funktionen (Ersatz‐ und Geltungsfunktionen sowie unnötige, vom Markt nicht honorierte Funktionen) kann ohne Verluste/Risiken im Hinblick auf die Zielerreichung verzichtet werden? - Wie können diese Grundfunktionen (inkl der notwendigen Hilfsfunktionen) möglichst profitabel bereitgestellt werden? - Zwang zur Flexibilisierung Marktentwicklungen sind immer weniger langfristig planbar. Das hat zur Folge, dass sich Unternehmen in immer kürzer werdenden Zeitintervallen neu ausrichten oder ihre Strategien anpassen müssen. Das hat logischerweise Auswirkungen auf die Beschäftigten und auf deren Aufgabenbereiche. Die Flexibilisierung ist leichter zu bewerkstelligen mit motivierten, psychisch gesunden Mitarbeitern. - Unsichere Karriereperspektiven, Ängste vor Arbeitsplatzverlust Interessanterweise neigen viele Unternehmen dazu, Entwicklungen am Markt zu dramatisieren. Damit lösen sie bei den Mitarbeitern und Führungskräften Ängste aus. - Überforderte bzw nicht ausreichend qualifizierte Führungskräfte Für das Zustandekommen und die Beseitigung von Gratifikationskrisen spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle. Wenn man die wesentlichen Ursachen für eine Gratifikationskrise betrachtet, dann sind das fast durchwegs Dinge, die eine Führungskraft von sich aus und ohne Einsatz von finanziellen Mitteln eigenverantwortlich und selbstständig verändern könnte (Lob, Mut machen, Wertschätzung, Transparenz, mehr Gestaltungsspielraum bei der Erledigung der Arbeitsaufgaben etc). Warum wird es dann nicht gemacht? Gründe dafür sind, - dass die Führungskräfte selbst von Ihren Vorgesetzten so behandelt werden, - weil sie nicht ausreichend unterstützt werden, - weil sie mit ihrer Sandwich‐Position nicht zu Recht kommen, - weil sie die notwendigen sozialen Kompetenzen nicht haben, - weil sie selbst nicht ausreichend honoriert werden (Ziele erreichen und delegieren ist tendenziell wichtiger als Mitarbeiter bedürfnisgerecht zu führen). 9.2.2.3 Individuelle Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen - Schieflage in der Formulierung und/oder Sicherung der Work‐Life‐Balance - Bestimmte schwierige Persönlichkeitsmerkmale - Defizite in der Resilienz und in der Gestaltung des eigenen Lebensmanagement - Überforderung durch das Fehlen geforderter Kompetenzen - Vernachlässigung der eigenen Gesundheit/Fitness (Individuelles Gesundheitsmanagement) (siehe dazu auch Tz 3.4.2.1) - Übersteigerte Anforderungen an sich selbst und/oder an den Arbeitsplatz (Perfektionismus) - Falsch konzipierter Wettbewerb um Karrieremöglichkeiten und Arbeitsplätze - Mangelhafte Fähigkeit zur Selbstreflexion und zum Erkennen der eigenen Anteile - Manipulierbarkeit durch negativ eingestimmte Kollegen - Schwierigkeiten, mit Ängsten, insbesondere mit Existenzängsten, adäquat umzugehen 9.2.2.4 Beispiele für berufliche Gratifikationskrisen aus der Praxis Obige Aufzählung mag etwas theoretisch anmuten, daher wird nun konkret auf die betriebliche Praxis und das Entstehen von beruflichen Gratifikationskrisen in Unternehmen eingegangen. In der betrieblichen Realität entstehen berufliche Gratifikationskrisen häufig aus Führungsfehlern bzw unbedachten, als ungerecht empfundenen Regelungen und Verhaltensweisen. Einige konkrete Beispiele aus der Beratungspraxis sollen hier angeführt werden. Beispiele: - Führungskräfte können bei Dienstreisen Business Class fliegen und in fünf Sterne Hotels übernachten, während auf der Ebene der Sachbearbeiter zunehmend bei den Reisespesen gespart wird. - Die Erfolgsprämie der Mitarbeiter wird aufgrund schlechterer Unternehmensergebnisse nicht gewährt, während die Geschäftsführung gleichzeitig ein neues, teures Dienstauto erhält. - Zeitaufzeichnungen der Mitarbeiter werden hinterfragt und bei der Abrechnung geleistete Stunden gestrichen, obwohl die Nachvollziehbarkeit gegeben ist. - Immer mehr Führungskräfte erhalten einen Dienstwagen, während auf den Produktionsmitarbeitern ein großer Kosten- und Leistungsdruck lastet. - Das generelle Gefühl, dass auf die Arbeitsbedingungen der Angestellten mehr Aufmerksamkeit gelegt wird als auf jene der Produktionsmitarbeiter. - Auf bestimmten, meist mit kürzeren Wegen verbundenen Parkplätzen dürfen nur Führungskräfte parken. Diese Beispiele könnten fast unbegrenzt fortgesetzt werden und sollen aufzeigen, dass Gratifikationskrisen in der Praxis viele, teilweise banale Ursachen haben können und teilweise leicht vermeidbar sind.