Motivieren - Delegieren - Kritisieren (eBook)

Matthias Dahms, Diplom-Ökonom, ist seit 1990 als Führungs- und Verhaltenstrainer tätig. Seit 2002 leitet er die systemisch ausgerichtete Trainings- und Beratungsgesellschaft Project and Change. Seine Erfahrungen und Empfehlungen stammen aus der praxisorientierten Arbeit mit über 25.000 Menschen aus Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen.

Vorwort zur 2. AuflageDie 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
1. Führungsmodell 12
Definition des Führungsbegriffes im Unternehmen 12
1.1 Kernbegriffe des Führungsmodells 13
Das Ziel 13
Der Weg 13
Die Rahmenbedingungen 14
Rücksprache mit der Führungskraft 15
Die Kontrolle 15
Vertrauen und Selbstvertrauen 17
1.2 Implementierung des Führungsverständnisses 19
2. Delegations- undFührungsverhalten 21
2.1 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft 21
Die Leistungsfähigkeit 21
Die Leistungsbereitschaft 22
2.2 Mitarbeitertyp: Der Neue 24
Geschichte im Unternehmen 24
Geeigneter Aufgabentyp 25
Kontrollverhalten der Führungskraft 26
Potenzialüberlegung 26
Risiken in der Führungspraxis 27
Chancen in der Führungspraxis 28
Die nächsten Schritte 28
2.3 Mitarbeitertyp: Der Veränderungsverlierer 29
Geschichte im Unternehmen 30
Geeigneter Aufgabentyp 31
Kontrollverhalten der Führungskraft 31
Potenzialüberlegung 32
Risiken in der Führungspraxis 32
Chancen in der Führungspraxis 33
Die nächsten Schritte 33
2.4 Mitarbeitertyp: Der Vermeider 36
Geschichte im Unternehmen 36
Geeigneter Aufgabentyp 37
Kontrollverhalten der Führungskraft 38
Potenzialüberlegung 38
Risiken in der Führungspraxis 38
Chancen in der Führungspraxis 38
Die nächsten Schritte 39
2.5 Mitarbeitertyp: Der Leistungsträger 41
Geschichte im Unternehmen 41
Geeigneter Aufgabentyp 42
Kontrollverhalten der Führungskraft 43
Potenzialüberlegung 43
Risiken in der Führungspraxis 44
Chancen in der Führungspraxis 45
Die nächsten Schritte 46
2.6 Mitarbeitertyp: Der Mitmacher 47
Geschichte im Unternehmen 47
Geeigneter Aufgabentyp 48
Kontrollverhalten der Führungskraft 48
Potenzialüberlegung 48
Risiken in der Führungspraxis 50
Chancen in der Führungspraxis 50
Die nächsten Schritte 51
2.7 Die Mitarbeitertypen im Karriereverlauf 51
3. Kritik als Führungsinstrument 53
3.1 Ziel des Kritikgespräches 53
3.2 Angst vor dem Kritikgespräch 53
3.3 Der Kritikstau und seine Folgen 54
3.4 Voraussetzungen für ein erfolgreichesKritikgespräch 55
1. Der Regelverstoß ist so gravierend, dass ein Kritikgespräch gerechtfertigtist. 55
2. Halten Sie das Kritikgespräch bei erstmaligem Regelverstoß möglichstkurz. 55
3. Informieren Sie den Kritisierten frühzeitig vom Gegenstand des Gespräches. 56
4. Stellen Sie eine möglichst störungsfreie Vier-Augen-Situation her. 56
5. Führen Sie das Kritikgespräch möglichst unmittelbar nach dem Regelverstoß. 57
6. Führen Sie das Kritikgespräch auf der Grundlage eigener Wahrnehmung. 57
7. Trennen Sie im Kritikgespräch das Verhalten der Person von derPerson selbst. 58
8. Der Kritisierte darf nicht in der Lage sein, seine Ziele alleine zu erreichen. 58
9. Die beteiligten Konfliktparteien sind bereit, miteinander zu arbeiten. 59
10. Definieren Sie die Verantwortlichkeiten klar. 59
11. Die kritisierende Person ist in ihrer Rolle akzeptiert. 59
12. Die Regel ist bekannt. 60
13. Stellen Sie das zukünftige Verhalten in den Mittelpunkt desInteresses. 60
3.5 Das Kritikgespräch 62
Phase 1: Kontaktphase 63
Phase 2: Den Regelverstoß genau beschreiben 64
Phase 3: Stellungnahme des Kritisierten 64
Phase 4: Bewertung des Fehlverhaltens 65
Phase 5: Zukünftiges Verhalten vereinbaren 65
Phase 6: Abschluss 66
1. Anerkennender Abschluss 66
2. Versöhnlicher Abschluss 67
3. Drohender Abschluss 67
4. Vertrauensvoller Abschluss 68
Verhalten nach dem Kritikgespräch 68
3.6 Schwierige Situationen im Kritikgespräch 69
Erneutes Kritikgespräch wegen desselben Fehlverhaltens 69
Unangemessene Emotionen werden eingesetzt 70
Der Kritisierte greift den Kritisierenden an 71
Der Kritisierte streitet das Fehlverhalten ab 72
Kritikgespräche mit Kollegen auf gleicher Ebene 73
1. Stufe: Bieten Sie eine gemeinsame Lösung an. 74
2. Stufe: Sie formulieren einen Wunsch. 74
3. Stufe: Sie fordern das gewünschte Verhalten ein. 75
4. Stufe: Sie fordern erneut das gewünschte Verhalten ein und verbinden die Forderung mit der Androhung, den weisungsbefugten Vorgesetztendes Kritisierten zu informieren. 75
5. Stufe: Teilen Sie dem Kritisierten mit, dass Sie seinen weisungsbefugtenVorgesetzten informieren. 75
6. Stufe: Informieren Sie Ihren eigenen Vorgesetzten. 76
Kritik am eigenen Vorgesetzten 77
Phase 1: Kontaktphase 78
Phase 2: Kritikpunkt genau beschreiben 78
Phase 3: Stellungnahme des Ratgebers 79
Phase 4: Bewertung des Ratschlages 79
Phase 5: Eigenes zukünftiges Verhalten vereinbaren 79
Phase 6: Konstruktiver Abschluss 80
Umgang mit Süchten 80
Umgang mit kriminellem Verhalten 81
Kritikgespräch über Dritte 81
3.7 Chancen durch ein erfolgreiches Kritikgespräch 82
4. Weitere Werkzeuge zum Umgangmit Regelverstößen 84
4.1 Sichtbare Kontrollen 84
Anwendung 85
Vorteile in der Führungspraxis 85
Nachteile in der Führungspraxis 85
Empfehlungen 86
4.2 Feedback geben 86
Exkurs: Feedback zur Konditionierung von Verhalten 87
1. Beschreibung des Verhaltens 87
2. Bewertung des Verhaltens 87
3. Bitte um Beibehaltung des Verhaltens 87
Anwendung 87
Vorteile in der Führungspraxis 87
Nachteile in der Führungspraxis 88
Empfehlungen 88
4.3 Wunsch oder Bitte formulieren 88
Anwendung 89
Vorteile in der Führungspraxis 89
Nachteile in der Führungspraxis 89
Empfehlungen 90
4.4 Hinterfragen des nicht regelgerechten Verhaltens 90
Vorteile in der Führungspraxis 91
Nachteile in der Führungspraxis 91
Empfehlungen 91
4.5 Vorbildfunktion 91
Anwendung 92
Vorteile in der Führungspraxis 93
Nachteile in der Führungspraxis 93
Empfehlungen 93
4.6 Anordnung geben 94
Anwendung 94
Vorteile in der Führungspraxis 94
Nachteile in der Führungspraxis 95
Empfehlungen 95
4.7 Beteiligung 95
5. Wege zur Selbstmotivation 97
5.1 Selbstbewusstsein stärken 99
5.1.1 Machen Sie sich Ihre Stärken bewusst 99
5.1.2 Kommunizieren Sie positiv 101
5.1.3 Nutzen Sie Ihre erzielten Erfolge 104
5.2 Mit Zielen zum dauerhaften Erfolg 104
5.2.1 Pflegen Sie Ihre Träume und Visionen 104
5.2.2 Führen Sie Ihr persönliches Erfolgstagebuch 106
5.2.3 Setzen und erreichen Sie Ziele. 107
5.2.4 Belohnen Sie sich für Ihre Erfolge 117
5.3 Fördern Sie Ihr persönliches Durchhaltevermögen 117
5.3.1 Pflegen Sie Ihren internen Kritiker 118
5.3.2 Planen Sie Ihre Zukunft aus der Retrospektive 119
5.3.3 Rechnen Sie mit Rückschlägen 120
5.4 Mobilisieren Sie Ihre Leistungsreserven 121
5.4.1 Eigenvertrag 121
1. Phase 121
2. Phase 121
3. Phase 122
4. Phase 122
5. Phase 122
6. Phase 122
5.4.2 Positive Selbstsuggestionen 123
5.4.3 Verändern Sie demotivierende Glaubenssätze 124
5.5 Aktiv sein: „Sich regen bringt Segen“ 126
5.5.1 Überprüfen Sie Ihren Drang zur Absicherung 127
5.5.2 Lenken Sie die Blickrichtung auf die Zukunft 128
5.5.3 Gönnen Sie sich jeden Tag Ihre persönliche Spaßzeit 130
5.5.4 Werfen Sie Ballast ab 130
5.5.5 Bauen Sie ein eigenes Motivationsnetzwerk auf 132
5.6 Handeln hat oberste Priorität 133
6. Wege zur Motivation andererMenschen 134
6.1 Erinnern Sie den Mitarbeiter an seine in derVergangenheit erzielten Erfolge 134
6.2 Machen Sie ihm seine Stärken bewusst 135
6.3 Vereinbaren Sie gemeinsam Ziele 135
6.4 Belohnen Sie den Mitarbeiter 142
6.5 Arbeiten Sie mit der wertschätzenden Fallschirmtechnik 143
6.6 Positive Fremdsuggestionen 148
6.7 Fördern Sie die Kreativität 150
Brainstorming 150
635-Methode 151
Kartenabfragen 152
Mind Map und Mind-Map-Circle 152
Malen und Zeichnen von Bildern 153
Bionik 153
6.8 Das persönliche Erfolgstagebuch 154
6.9 Integrieren Sie den Mitarbeiter in Ihreigenes Motivationsnetzwerk 154
7. Widerständen konstruktiv undsouverän begegnen 156
7.1 Woran können Sie Widerstände erkennen? 159
7.2 Welche Ursachen lassen sich für Widerständeidentifizieren? 160
7.3 Wie können Sie mit Widerständenkonstruktiv umgehen? 164
Stufe I: Ignorieren Sie scheinbar den Widerstand 167
Stufe II: Reagieren Sie auf den Widerstand nonverbal 167
Stufe III: Machen Sie den Widerstand verbal deutlich. 167
Stufe IV: Sprechen Sie den Widerständler an 168
Stufe V: Setzen Sie die Widerständler dem Gruppendruck aus 169
Stufe VI: Lassen Sie die Widerständler entfernen 169
Stufe VII: Gehen Sie selbst und beenden Sie die Veranstaltung 170
7.4 Wie können Sie Widerständen vorbeugen? 170
8. Mitarbeitergespräche als Motivations- undFührungsinstrument 174
8.1 Inhalte des Mitarbeitergespräches 175
Arbeit und Aufgaben 175
Zusammenarbeit 176
Persönliche Entwicklung 177
8.2 Mitarbeitergespräch und Personalbewertung 178
8.3 Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen 178
Schlussbemerkung 182
Abbildungsverzeichnis 184
Literaturverzeichnis 184
Stichwortverzeichnis 187
Der Autor 190

4. Weitere Werkzeuge zum Umgang mit Regelverstößen (S. 84-85)

Das Kritikgespräch ist ein wirkungsvolles Werkzeug für Menschen, die Veränderungen anstoßen wollen. Gleichzeitig ist es jedoch ein vergleichsweise aufwändiges Instrument, denn es erfordert zum Beispiel Vor- und Nachbereitung. Und außerdem gilt: Wer große Steine ins Wasser wirft, verursacht oft große Wellen, die manchmal unangemessene Wirkung haben. Gerade dann, wenn es um kleinere Verstöße geht, wünschen sich Führungskräfte abgestufte Reaktionsmöglichkeiten, die der unterschiedlichen Bedeutung der Regelverstöße angepasst werden können. Neben dem Kritikgespräch stehen der Führungskraft zahlreiche Alternativen zur Verfügung, um dem Mitarbeiter Regelverstöße bewusst zu machen. Im Folgenden werde ich Ihnen einige dieser Werkzeuge, die sich in der Führungspraxis besonders bewährt haben, darstellen.

4.1 Sichtbare Kontrollen

Die Kontrollen werden so durchgeführt, dass sie vom Mitarbeiter bemerkt werden. Es erfolgt jedoch keine Ansprache des Regelverstoßes. Ob das Verhalten geändert wird, bestimmt ausschließlich der Mitarbeiter. Allein durch die sichtbare Überprüfung der Leistungen werden in der Mitarbeiterschaft Verhaltensänderungen angestoßen. Sie kennen vielleicht das Phänomen, dass viele Autofahrer schon deshalb die Geschwindigkeit reduzieren, weil sie eine Radaranlage sehen. Alleine die Anwesenheit der Kontrolle führt zu einer Überprüfung des Verhaltens und gegebenenfalls wird es auch regelgerecht ausgerichtet.

Anwendung Sichtbare Kontrollen können dann zur Veränderung des Mitarbeiterverhaltens eingesetzt werden, wenn keine rasche Korrektur erfolgen muss. Da keine Absprache bezüglich der Zeitachse zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erfolgt, kann es einige Zeit dauern, bis die Wirkung eintritt. Sie verlassen sich darauf, dass der Mitarbeiter selbständig sein Verhalten ändert. Vorteile in der Führungspraxis Der Mitarbeiter braucht kein Kritikgespräch über sich ergehen zu lassen und wird daher auch nicht als Regelbrecher gebranndmarkt. Er kann freiwillig sein Verhalten nach der Regel ausrichten und die Beziehung zur Führungskraft bleibt nahezu unbelastet.

Die Führungskraft zeigt Präsenz. Quasi als unbeabsichtigter positiver Nebeneffekt stehen Sie auch für andere Themen als Ansprechpartner zur Verfügung. Sie sind im direkten Kontakt mit Ihren Mitarbeitern. Zusätzlich erzielen Sie eine erhebliche Breitenwirkung. Nicht nur der kontrollierte Mitarbeiter erfährt die Kontrollwirkung, sondern auch diejenigen, die von der Überprüfung mittelbar erfahren. Beispielsweise spricht es sich herum, dass der Chef morgens durch den Betrieb geht. Da will keiner negativ auffallen und stellt sich den Wecker zehn Minuten früher.