Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer (eBook)

Herausgeberin Claudia Schieblon leitet das Professional Management Network (PMN), ein Netzwerk für Managementfachleute in Kanzleien und WP-Gesellschaften. Weitere Autoren sind: Marcus Brans, Allen & Overy; Annegret König, Graf von Westphalen; Sabine Reuss, KPMG; Dzenana Schindler, Nörr Stiefenhofer Lutz; Eberhard Seitz, Rölfs Partner; Christoph Tillmanns, Freshfields Bruckhaus Deringer; Janine Weller-Beunings; Jill Warren, Lovells; Stefanie Wismeth, KPMG

Vorweg - Kurze Anmerkungen zu diesem Buch 5
Inhaltsübersicht 6
Literaturverzeichnis 13
Autorenverzeichnis 16
§ 1 Marketing für Kanzleien – ein Überblick 17
A. Einleitung 17
B. Die Entwicklung der Kanzleien 17
C. Der Markt und seine Protagonisten 19
I. Die Entwicklung des Kanzleimarkts 19
II. Die Gliederung des Kanzleimarkts 20
III. Die neuen Anwälte 22
D. Entwicklung des Kanzleimarketings 22
I. Entwicklungsphasen 22
1. Der Start (1997 – 2000) 22
2. Die Zeit des Ausbaus (2000 – 2003) 23
3. Die Zeit der Professionalisierung (2003 – 2006) 23
4. Konsolidierung und Weiterentwicklung (2006 bis jetzt) 24
II. Ausblick 25
E. Blick über die Grenzen 25
F. Themen des Buchs 26
G. Zum Schluß 28
§ 2 Markenbildung und -führung 29
A. Einleitung 29
B. Der „Wow"-Effekt der Marke 30
C. Die Marke als Erfolgsfaktor für Wirtschaftskanzleien 31
D. Abgrenzung Marketing, Werbung, PR und Branding 33
I. Die Toolbox der Markenimplementierung 33
1. Der Prozess der Markenimplementierung 35
2. Analyse des Status quo 35
3. Entwicklung der Markenidentität und -positionierung 36
4. Planung und Umsetzung der Maßnahmen 37
II. Exkurs: Employer Branding 38
1. Warum Employer Branding? 38
2. Der Aufbau eines attraktiven Employer Brands 40
E. Fazit und Ausblick 43
§ 3 Strategische Unternehmenskommunikation als Differenzierungsmerkmal 44
A. Einleitung 44
B. Der erste Eindruck zählt 45
C. Leitbilder müssen personenunabhängig funktionieren 46
D. Marketing ist nicht gleich Unternehmenskommunikation 47
E. Geschäftsmodell entscheidet über Organisationsform 49
I. Modell 1: Abteilung Marketing 50
II. Modell 2: Team Unternehmenskommunikation 50
III. Modell 3: Bereiche Marketing und Unternehmenskommunikation 51
IV. Modell 4: Abteilung Integrierte Unternehmenskommunikation 51
F. Vernetzte Kommunikation durch Spezialisten ist der Schlüssel 53
§ 4 Reden ist Gold – Externe und interne Kommunikation in Anwaltskanzleien 56
A. Einführung 56
B. Bedeutung externer und interner Kommunikation in und für Kanzleien 57
C. Struktur und Management der Kanzleikommunikation 59
I. PR und Kommunikation 59
II. Die Partner 60
D. Spezielle Anforderungen an die Kommunikation in Kanzleien 62
I. Übersetzungsarbeit an Schnittstellen 62
II. Übersetzungsarbeit auf verschiedenen Ebenen 62
III. Die Kommunikation des Produkts „Rechtsberatung" 63
1. Anwaltliche Verschwiegenheit 63
2. Personenbezogene Dienstleistung 63
3. Mandantenerfolge gehen vor Kanzleierfolgen 63
4. Beratungsprodukt 63
IV. Möglichkeiten und Grenzen der Kommunikationsarbeit in Kanzleien 64
E. Instrumenteder externen und internen Kommunikation für Kanzleien 66
I. Externe Kommunikation 66
1. Die gebräuchlichsten Instrumente klassischer PR 67
2. Weitere Instrumente der PR 69
II. Interne Kommunikation 71
F. Aufbau effizienter Strukturen für externe und interne Kommunikation in Kanzleien 72
G. Zusammenarbeit mit externen PR-Agenturen 74
§ 5 Online-Marketing 76
A. Einleitung 76
B. Corporate Website 79
I. Content-Management-System 79
II. Gestaltung 80
III. Content Strategie 81
IV. Barrierefreiheit 83
V. Web-Controlling 84
C. Video- und Audio-Podcasts 85
D. Display-Ads 87
E. Suchmaschinen-Marketing 88
I. Suchmaschinenoptimierung 89
II. AdWords-Anzeigen 89
F. E-Mail-Marketing 91
G. E-Newsletter 93
H. Rechtliche Bedingungen für das E-Mail-Marketing 93
I. Webinar 94
J. RSS 94
K. Social Media 95
I. Blogs 96
II. Social Bookmarking 97
III. Twitter 97
IV. YouTube 98
V. Social- und Business-Netzwerke 98
VI. Social Media Monitoring 99
L. Ausblick 100
§ 6 Personalmarketing für Kanzleien – Herausforderungund Chance zur Positionierung als Arbeitgebermarke 101
A. Was versteht man unter Personalmarketing? 101
B. „War for Talents" im juristischen Bewerbermarkt 101
C. Erwartungen der Absolventen an Arbeitgeber – vom Secondment bis zur Kinderbetreuung 102
I. High Potentials haben hohe Ansprüche 102
II. Faktoren, die Arbeitgeber attraktiv machen 102
1. Betriebsklima 103
2. Work-Life-Balance 103
3. Finanzielle Anreize 103
4. Ausgestaltung der Position 104
5. Weiterbildung 104
6. Karriereperspektiven 104
D. Internes Personalmarketing 105
I. Internal Branding: bestehende Mitarbeiter emotional binden 105
II. Interne Kommunikation nicht vernachlässigen 105
III. Mitarbeiter als Multiplikatoren einsetzen 106
E. Die Zielgruppen 106
I. Welche Zielgruppen rekrutieren Kanzleien? 106
II. Die Zielgruppe kennen 107
III. Zielgruppenfokus dieses Beitrags 107
F. Employer Branding 107
I. Die Marke steht im Mittelpunkt 107
II. Employer Branding ist nicht nur Sache der Personalabteilung 109
III. Was bei der Positionierung als Arbeitgebermarke zählt 109
IV. Was den Erfolg einer Arbeitgebermarke ausmacht 109
G. Kommunikations-Instrumente im Personalmarketing-Mix 110
I. Unpersönliche Kommunikation 111
II. Persönliche Kommunikation 111
H. Ganzheitliches Personalmarketing – ausgewählte Maßnahmen 112
I. Recruiting-Veranstaltungen kommerzieller Anbieter 113
1. Gute Gelegenheit zur Kontaktaufnahme und -pflege 113
2. Messen und Exklusiv-Veranstaltungen 113
3. Lohnt sich die Teilnahme für Kanzleien? 114
4. Der Messestand ist die Visitenkarte der Kanzlei 114
II. Hochschulmarketing 114
1. Zielgruppe ist optimal gebündelt 114
2. Welche konkreten Maßnahmen gibt es? 115
III. Interne Recruiting-Veranstaltungen 115
1. Präsentation „außer Konkurrenz" 115
2. Interne Veranstaltungskonzepte 116
3. Persönliche Kontakte prägen sich am besten ein 116
4. Was bei Recruiting-Veranstaltungen zählt 117
IV. Karriere-Webseite 118
1. Relevante Informationen auf der Karriere-Webseite 119
2. Chance zur einzigartigen Präsentation bleibt vielfach ungenutzt 119
3. Kriterien für eine überzeugende Karriere-Webseite 119
V. Stellenanzeigen – Print und Online 120
1. Stellenanzeigen sind ein zeitloses Recruiting-Instrument 120
2. Was zeichnet eine gute Stellenanzeige aus? 121
3. Die eigene Webseite nicht vergessen 122
VI. Mut zu Emotionen in der Bewerberansprache 122
I. Arbeitgeber-Rankings – welche Aussagekraft haben sie? 122
J. Exkurs: Serviceorientierung im Bewerberprozess 123
I. Folgende Fragen stellen sich 123
II. Kriterien für mehr Serviceorientierung im Bewerberprozess 123
K. Schlusswort 124
§ 7 Business Development 125
A. Einführung 125
B. Definition 125
C. Geschäftsstrategie und Business Development 125
D. Geschäftsanalyse 126
E. Geschäftsplan 128
F. Weitere Instrumente des Business Development 128
I. Client Service 128
II. Client Relationship Management 129
1. Festlegung der Schlüsselmandanten 130
2. Client Relationship Partner 131
3. Client Relationship Plan 132
4. IT-gestützte CRM-Systeme 135
5. Mandantenbefragungen 135
6. Cross-Selling 136
7. Industriefokussierung 137
III. Pitching 137
G. Individueller Business-Development-Plan 140
H. Business Development im Alltag des Anwalts/Wirtschaftprüfers 141
I. Business-Development-Unterstützung 142
J. Fazit 144
§ 8 Corporate Responsibility und Sponsoring 145
A. Einführung 145
B. Sponsoring 146
I. Definition 146
II. Erscheinungsformen 147
1. Fachsponsoring 147
2. Gesellschaftliches Sponsoring 147
a) Kunst-und Kultursponsoring 148
b) Sportsponsoring 148
c) Umweltsponsoring 148
d) Bildungs- und Wissenschaftssponsoring 149
e) Sonstiges Sponsoring 149
III. Sponsoringstrategie 150
IV. Controlling der Sponsoringmaßnahmen 151
C. Vom Förderer zum verantwortlich wirtschaftenden Unternehmen 151
I. Corporate Social Responsibility (CSR) 151
II. Corporate Responsibility (CR) 152
III. Corporate Citizenship 152
IV. Corporate Foundation (Unternehmensstiftungen) 153
V. Mäzenatentum (Philanthropie) 153
D. Bedeutung von CR für die Unternehmensstrategie 153
E. Die Entwicklung einer Grundhaltung 154
F. Strategische CR operationalisieren 155
G. Ziele gesellschaftlichen Engagements 155
I. CR braucht Verankerung und muss gelebt werden 156
II. Wege der Kommunikation 157
III. Erscheinungsformen entwickeln 157
H. Fallbeispiel Soziale Marktplätze 158
I. Ziel der Marktplätze 158
II. Akteure 158
III. Rolle von KPMG 158
IV. Ergebnisse für Unternehmen und Gemeinwesen 159
I. Integration von Sponsoring und CR 159
J. Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven 160
§ 9 Strukturierung und Implementierung von Business Development, Marketing und PR in der Kanzlei 161
A. Einleitung 161
B. Business Development, Marketing und Public Relations – Eine Begriffsklärung 162
C. Unterschiede zwischen BD, Marketing und PR für Kanzleien und WP Gesellschaften im Vergleich zum Industriegütermarketing 165
D. Organisation und Einbindung von BD, Marketing und PR in die Kanzleistruktur 168
E. Zusammenarbeit mit externen Agenturen 170
F. Checklisten 173
G. Fazit 177
§ 10 Partner für Marketing begeistern 179
A. Die drei großen Ursachen 180
I. Ursache 1 – der Markt 180
II. Ursache 2 – die Branche 181
III. Ursache 3 – Verständnis und Bedeutung von BD/Marketing variieren erheblich 182
B. „Understanding and delivering" – Rahmenbedingungen und Zusammenarbeit 184
I. „How they do it" – Managementmodelle und Managementverständnis 184
1. Professionelle Partnerschaft – ausschließlich von Partnern (also Eigentümern) geführte Kanzleien 185
2. Managed Professional Business – von nicht-anwaltlichem Management (keine Eigentümer) (mit-)geführte Kanzleien 185
3. Kanzleikultur: 185
II. Konsequenzen für das Marketing: 186
1. Arbeit für eine professionelle Partnerschaft: 186
2. Arbeit für Managed Professional Business: 186
III. „Get to know your client" – Lernen Sie den Partner kennen 187
1. Partnerpersönlichkeit 187
2. Geschäftsmodell des Partners 188
3. Welche Erwartungen hat er an Sie 188
IV. „Treat different customers differently" 188
C. Partner gewinnen – Marketing managen 189
I. Beginnen Sie mit dem Managing Partner 189
Beziehungsmanagement 190
II. Gewinnen Sie die Anerkennung der Partner: added-value 191
Die Grundlage: Entsprechen Ihre Aufgaben Ihrer Stenenbeschreibung? 191
„Zusatznutzen". Erarbeiten Sie sich Anerkennung 192
Client Relationship Management 192
Akquisition von neuen Mandanten 192
III. Erfolge kommunizieren 193
IV. Ressourcen-Management 194
Projektmanagement: Zeit und Kosten 194
,Expectation Management' – Ein nicht unübliches Szenario 195
Kommunikation in eigener Sache 195
D. Evaluation und Reflexion 196
I. Partner Feedback 196
1. Für Projekte und Services: Kurz und knackig –,Conjoint-Analyse' 197
2. Umfassend für die Zusammenarbeit: Feedback-Fragebogen 197
E. Condusio 199
Der Prozess imÜberblick 199
Evaluation 199
Die Autorinnen und Autoren 201
Stichwortverzeichnis 206
A 206
B 206
C 206
D 206
E 206
G 206
H 206
I 206
K 206
L 207
M 207
N 207
O 207
P 207
R 207
S 207
T 207
U 207
V 207
W 207
Y 207
Z 207

§1 Marketing für Kanzleien - ein Überblick (S. 19)

Einleitung

Dieses Buch gibt einen Überblick ueber die wichtigsten Marketingthemen. Es zeigt welche Marketingthemen und -Instrumente für Kanzleien wichtig sind, was sie für diese bedeuten und wie man sie in Kanzleien installiert. Mit jeder Auflage wird das Buch aktualisiert und ergänzt werden. Der Wandel im Kanzleimarketing wird sich hier in der Themenwahl und -aufbereitung wiederfinden.

Dies ist das erste Buch seiner Art, das von Experten des Kanzleimarketings verfasst worden ist . Die neun Autoren sind erfahrene Fachleute aus Kanzleien und Wirtschaftsprüfungsunlernehmen verschiedener Größe und Ausrichtung. Alle Autoren haben weitreichende Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt.

Und sie sind in leitenden Positionen in Kanzleien beschäftigt, die ihnen wenig Freizeit lässt. Daher bin ich überaus froh, sie für dieses Projekt gewonnen zu haben und danke ihnen sehr für ihr außergewöhnliches Engagement für dieses Buch. Dieses Buch ist geschrieben für alle Interessierten am Kanzleimarketing - Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater aus kleinen wie großen Einheiten sowie für (angehende) Fachleute des Kanzleimarketings.

Eine weitere Zielgruppe dieses Buches sind Berater und Agenturen, denen dieses Buch eine Hilfestellung bei den besonderen Fragestellungen in Kanzleien sein soll. Marketing ist für Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer schon lange kein Fremdwort mehr. Schon immer haben sie PR in eigener Sache betrieben - durch Netzwerken , Veröffentlichungen und Vorträge machten sie sich in ihren Märkten bekannt und gewannen Neu-Mandate.

Noch vor wenigen Jahren überwiegten die Skeptiker in den Kanzleien . Es gab bei den Partnern viele Argumente gegen Marketing: Haben wir nie gemacht , stellt uns dar als hätten wir es nötig zu akquirieren , reine Geldverschwendung - dies waren nur einige der Argumente, die man allerorts hörte. Heute wird Marketing als ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung angesehen, der Bereich Business Development gilt gar als Hoffnungsträger, gera de für wirtschaftlich schwierige Zeiten. Dazwischen ist viel passiert.

Diese Entwicklung nachzuzeichnen werde ich im ersten Kapitel versuchen.

B. Die Entwicklung der Kanzleien

Betrachtet man die Entwicklung der im Wirtschaftsrecht tätigen Anwaltskanzleien, hat sich in den letzten zwölf Jahren Dramatisches getan. In den 90er-Jahren gab es eine Welle der nationalen Fusionen. Aus vielen überschaubaren Einheiten entstanden Sozietäten mit vier bis fünf Dutzend Anwälten, die an mehreren Standorten tätig sind. Zur Jahrtausendwende schlossen sich die Mehrzah der großen deutschen Wirtschaftskanzleien mit internationalen Sozietäten zusammen.

Das Ergebnis: Internationale Großkanzleien, in denen sich der einzelne Anwalt in ein Team und in die Regelungen der Sozietät einfügen muss. Eine neue Erfahrung für Rechtsanwälte, die von der Ausbildung und der Arbeitsweise eher Individualisten sind und es vorziehen selbstbestimmt zu arbeiten .

Der Arbeitsplat z. die Inhalte und die Management-Kompetenzen eines Anwalts , egal ob in einer kleinen oder in einer internationalen Einheit, veränderten sich innerhalb eines Jahrzehnts so grundlegend wie in keiner zweiten Branche. Anders entwickelte sich die Branche der Wirtschaftsprüfer. Hier gab es bereits in den 70er und 80er-Jahren eine nationale und internationale Fusionswelle, aus der die vier großen Wirtschaftsprüfungsunternehmen (Pricewaterhouse Coopers AG, KPMG AG, Ernst & Young AG und Deloitte & Touce GmbH) hervorgingen. Daneben gibt es große Einheiten deutschen Ursprungs, wie die BDO AG oder Rödl & Partner. Wirtschaftsprüfungsunternehmen begannen wesentlich früher als Anwahskanzleien Marketing zu betreiben .