Vergütung in Steuerkanzleien (eBook)

Steuerberater Peter tom Suden ist als ehemaliges Mitglied des Vorstands der DATEV eG ein langjährig erfahrener Praktiker im Bereich der Kanzleiführung und Organisation.

Vorwort 5
Inhaltsübersicht 6
§ 1 Die Idee zu diesem Buch 10
A. Personalführung, oder: Probleme und Lösungen 10
§ 2 Notwendigkeit defi nierter Ziele 18
A. Motivation 18
B. Leistungsmessung 20
C. Leitlinien der Führung 22
D. Notwendigkeit von Stellenbeschreibungen 22
E. Von der Vision zum Ziel 23
§ 3 Planungshilfen 31
A. Vorbemerkung 31
B. Berichtswesen 34
C. Berechnung der Abschlagszahlung 39
§ 4 Zielfindung 41
A. Technische Einflüsse 42
B. Hilfsmittel Nutzwertanalyse 44
§ 5 Budget 47
A. Budget als Leitlinie auf dem Weg zur Zielerreichung 47
B. Zielvereinbarung und Messung der Zielerreichung der Mitarbeiter 48
§ 6 Mitarbeitergespräche 49
A. Grundsätzliches 49
§ 7 Erste Schritte zur leistungsorientierten Vergütung 59
A. Wie ist die aktuelle Situation in der Praxis zu verbessern? 59
B. Stärken und Schwächen 62
§ 8 Erfolgsfaktor Mandantenzufriedenheit 66
A. Fremdbild und Eigenbild 66
B. Fragebogen-Einsatz 66
C. Motivatoren vs. Hygienefaktoren 71
D. Hilfsmittel Motivationsbilanz 72
E. Bilanzverbesserung durch strukturierte Gespräche 73
§ 9 Mitarbeiterbefragung ist Motivation 76
A. Mitarbeiterbogen, praktische Durchführung 76
B. Auswertung 77
C. Diskussion 77
§ 10 Wie sieht eff ektive Kommunikation aus? 82
A. Wahr ist, was ankommt! 82
B. Bündelung der Kommunikation 84
C. Kommunikation praktisch 84
D. Aufgaben des Sitzungsleiters 85
§ 11 Kanzleiziele und -strategien 87
A. Zielfindung, oder: Strategien und Ableitung 87
B. Umweltfaktoren 93
C. Umsetzung 94
§ 12 Vergütung nach Leistung – ein Ansatz 95
A. Ergebnismessung 95
B. Erwartung der Mitarbeiter 96
C. Gehaltsgerechtigkeit? Gerechte Vergütung? 97
§ 13 Chancen und Risiken 100
A. Einführung neuer Vergütungsmodelle 100
B. Balanced scorecard als Werkzeug 102
C. Modellierung 105
§ 14 Erfolgreiche Zielvereinbarung 110
A. Wirkung von Zielvereinbarungen 111
B. Stellenbeschreibungen 118
§ 15 Steuerung der Zielannäherung 120
A. Berichtswesen 120
B. Jahresgespräche mit den Mitarbeitern, Leistungsbewertung 140
§ 16 Führungsgrundsätze 148
A. Vorbild Kanzleileitung 151
B. Gestaltung des Wandels 151
C. Motivationsfaktoren 151
§ 17 Zukunft der Büroarbeit 154
A. Schlaglichter 154
B. Welche Entwicklung nehmen die Kanzleiarbeitsplätze und -methoden? 154
§ 18 Schlusswort 158
Stichwortverzeichnis 159

§ 1 Die Idee zu diesem Buch (S. 11-12)

A. Personalführung, oder: Probleme und Lösungen

In einer gut geführten Steuerkanzlei sind den Mitarbeitern die Ziele der Kanzlei bekannt. Sie haben sich die Ziele zu eigen gemacht, weil die Kanzleiziele von Kanzleileitung und Mitarbeitern gemeinsam entwickelt wurden. Die Beratungsanforderungen der Mandanten werden als Kanzleiaufgabe gesehen und als Teamleistung aufgefasst. Im Mittelpunkt des Bemühens steht die Zufriedenheit des Mandanten. So sollte es sein. Wären die Ziele der Kanzlei und der Mitarbeiter stets die Gleichen, gäbe es keine Motivationsprobleme.

I. Interessengegensätze

Es gibt naturgemäß Interessengegensätze zwischen der Kanzlei als Arbeitgeber und den Mitarbeitern als Arbeitnehmer, die sich in Vergütungsfragen und in Gestaltungsfragen zum Arbeitsumfeld abbilden. Die Herstellung und Aufrechterhaltung von hoher Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit der Kanzlei ist eine ständige Aufgabe der Kanzleileitung. Die Größe der Kanzlei spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist die Erkenntnis der Inhaber, dass jeder Anstellungsvertrag mit Mitarbeitern immer unvollständig ist, ja bleiben muss, weil es im Zusammenarbeiten mit Menschen Bereiche gibt, die sich nicht per Vertrag regeln und dann durchsetzen lassen: Motivation und Leistung. Beides sind Erfolgsfaktoren, aber eben keine Güter, deren Produkteigenschaften definiert sind. Im Streitfall kann keiner der Beteiligten vor Gericht ziehen und Motivation oder Leistung mit Erfolg herbeiklagen oder bestreiten. Eine schnell vorgenommene Unterteilung in „gute" und „schlechte" Mitarbeiter ist wenig zielführend. Sind Schlechtleistungen in einer Kanzlei feststellbar, liegt die Verantwortung nur in wenigen Fällen bei den Mitarbeitern. Diese versuchen in aller Regel, ihre Arbeit bestmöglich zu machen. Wenn es Fehler oder Versagen gibt, dann suchen die wenigsten Vorgesetzen die Ursache bei sich oder in ihrem Führungsverhalten. Doch sehr oft liegt das Problem – und der Schlüssel zu seiner Lösung – genau hier. Rosenthal und Jacobson wiesen in zahlreichen Untersuchungen im Bereich von Schüler-Lehrer-Beziehungen nach, dass sich Erwartungen, Einstellungen, Überzeugungen und Vorurteile des Lehrers, der hier wie ein Vorgesetzter agiert, nach Art einer selbsterfüllenden Prophezeiung auswirken. 1

II. Pygmalion-Effekt
Als „Minderleister" gering geschätzte Mitarbeiter bestätigen damit die negativen Erwartungen ihrer Vorgesetzten, die Kanzleileitung wiederum sieht sich in ihren Auffassungen und Vorurteilen bestätigt. Dieser Effekt gewinnt ständig an Eigendynamik und wiederholt sich damit. Diese Erwartungsspirale setzt sich unbemerkt in Gang. Auslöser ist oft eine verspätet eingereichte Erledigung oder eine tatsächlich mangelhafte Leistung.

Ebenso oft liegt der Grund in einer nur durchschnittlichen Empfehlung eines neuen Mitarbeiters aus seinen vorhergehenden Arbeitszeugnissen oder in einem durch vorangehende, aus der Situation sich dynamisch entwickelnde Kritikgespräche stammenden belasteten persönlichen Verhältnis der Beteiligten. In jedem Fall vermutet der Vorgesetzte, einen Minderleister in seinem Team zu haben, den er beobachten, anleiten und bis zu einer Entscheidung über die Fortführung des Anstellungsverhältnisses durchschleppen muss. Er stellt sich als Ziel, die Leistungen des Mitarbeiters zu überwachen und damit in seinem Sinne zu steuern, zu verbessern und zu steigern. Der Mitarbeiter wird dies aber schnell bemerken und als mangelndes Vertrauen in seine Loyalität, seine Motivation und seine Leistungsbereitschaft ansehen. Selbstzweifel kommen in ihm auf.

Diese führen dann zu Unsicherheiten im Umgang mit Mandanten, Kollegen und Vorgesetzten. Der Mitarbeiter reagiert starr an Vorgaben orientiert und unfähig, eigenverantwortlich im Rahmen seiner Position zu handeln. Sein Vorgesetzter wird daraufhin den Druck nur weiter verstärken und selbst einfachste Aufgaben überprüfen (lassen). Der Mitarbeiter fühlt sich noch unsicherer und noch weniger angenommen als vorher. Seine Leistungskurve sinkt weiter, er hält inzwischen selbst seine Leistungsbeiträge weder für brauchbar noch für erwünscht. Wenn diese Spirale zur Normalität wird, ist das gemeinsame Scheitern von Mitarbeiter und Vorgesetztem in diesem Anstellungsverhältnis unausweichlich. Es ist wichtig, an diesem Beispiel zu erkennen, dass Vorgesetzter und Mitarbeiter beide Prozessbeteiligte sind.