Auswirkungen der Aufgabenverteilung in Führungsteams im Lichte organisationstheoretischer Erkenntnisse (eBook)

Dr. Katharina Johanna Graf studierte Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Augsburg und Lüneburg und promovierte an der Leupha-na Universität Lüneburg.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
Abbildungsverzeichnis 12
Tabellenverzeichnis 13
1 Einleitung und Problemstellung 14
2 Organisationstheorien 16
2.1 Institutionenökonomie 18
2.1.1 Theorie der Verfügungsrechte 22
2.1.2 Prinzipal–Agenten-Theorie 26
2.1.3 Transaktionskostentheorie 31
2.2 Neoinstitutionalismus 35
3 Führung 42
3.1 Allgemeine Führungsfähigkeiten 43
3.1.1 Eigenschaftstheorie 44
3.1.2 Situationstheorie 46
3.2 Führung in Teams 47
3.2.1 Gründe für die Einführung von Teamführung 48
3.2.2 Probleme bei der Teamführung 50
3.2.3 Regeln für eine effektive Einsetzung von Teamführung 53
3.3 Führungsfunktionen und Aufgaben der Führung 55
3.4 Die gute Führungskraft 59
3.4.1 Kompetenzen 60
3.4.2 Erforderliche Eigenschaften zur Herausbildung der Führungskompetenz 62
3.4.3 Die Führungsrolle in Abhängigkeit von der Organisation 64
3.5 Dialektische Führungstheorie 67
3.5.1 Die Kern-Strukturen 69
3.5.2 Die Führungsfähigkeiten 71
4 Unternehmenssituationen 74
4.1 Charakteristische Unternehmenssituationen im Lichte der Agenturtheorie 74
4.2 Charakteristische Unternehmenssituationen im Lichte der neoinstitutionalistischen Theorie 82
5 Hypothesen zur Verknüpfung der Agenturtheorie und des Neoinstitutionalismus mit der dialektischen Führungstheorie 91
5.1 Hypothesen zur Verknüpfung der Agenturtheorie mit der dialektischen Führungstheorie 91
5.1.1 Egoismus 91
5.1.2 Mangelnde Informationsweitergabe 99
5.2 Hypothesen zur Verknüpfung des Neoinstitutionalismus mit der dialektischen Führungstheorie 108
5.2.1 Handlungsentlastung 108
5.2.2 Legitimität 116
6 Durchführung eines Experiments zur Wirkung dialektisch konzipierter Aufgabenstrukturen 125
6.1 Konzeption der Autonomie und Verantwortlichkeit 125
6.2 Konzeption der Differenzierung und Integration 129
6.3 Experimentkonzeption 134
6.4 Rekrutierung der Teilnehmer und Stichprobengröße 134
6.5 Anmeldeverfahren 135
6.6 Erste Runde (Autonomie und Verantwortlichkeit) 135
6.7 Zweite Runde (Differenzierung und Integration) 136
6.8 Kontroll- und Störvariablen 136
6.9 Anreizsystem 139
6.10 Datenanalyse 139
6.10.1 Prüfung des Interaktionseffektes zwischen Autonomie und Verantwortlichkeit auf den Handlungserfolg 139
6.10.2 Prüfung des Interaktionseffektes zwischen Differenzierung und Integration auf den Handlungserfolg 144
6.10.3 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse 149
7 Schlussbetrachtung 153
Literaturverzeichnis 155
Anhang 172

3 Führung (S. 29-30)


Für v. Werder sind Unternehmen wirtschaftlich selbstständige und einheitlich geleitete Handlungssysteme, die in Märkte integriert sind und ihre Wertschöpfung durch die Kombination knapper Ressourcen erreichen. Sie können aber nicht nach Belieben handeln, sondern müssen sich bei ihren Wertschöpfungsaktivitäten an gesellschaftlichen, rechtlichen und sozialen Rahmenbedingungen orientieren. Während bei kleineren Handwerksbetrieben der Eigentümer in der Lage ist, die Geschicke des Unternehmens selbst zu koordinieren, stellen sich für große und komplexe Unternehmen größere Probleme, die eines Managements bedürfen. Der Grund ist die durch die Größe der Organisation entstehende Komplexität der Aufgaben. Es wird wichtig, die Komplexität durch Aufgabenteilung und Spezialisierung zu reduzieren. Hierdurch entsteht der Bedarf nach Führungskräften/Managern, die sich um bestimmte Teilbereiche des Unternehmens kümmern.

Ähnlich wie die Institutionenökonomische Organisationstheorie gehen auch andere Theorien der Unternehmensführung von einem opportunistischen, nutzenmaximierenden Individuum aus. Das heißt, dass Menschen durch den Eintritt in eine Organisation ihre Ziele nicht automatisch denen der Organisation anpassen. Die Einkommenszahlungen werden nicht unbedingt als Kompensation für die Zielübernahme gesehen.

Vor allem in den oberen Hierarchieebenen sind die Aufgaben so konzipiert, dass die Mitarbeiter große Handlungsspielräume besitzen. Bei divergierenden Zielvorstellungen kommt es nach Heinen leicht zu einem abweichenden Situations- und Problemverständnis der Mitarbeiter, die mitunter bewusst von den vorgegebenen Aufgaben abweichen. Trotzdem müssen die Organisationsziele aber durchgesetzt werden. Die Lösung sieht Heinen in der Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter. Die zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung wird im Folgenden als Führung bezeichnet. In der Literatur existiert eine Vielzahl von Führungsdefinitionen, aber in diesem organisationalen Zusammenhang soll Führung als eine „zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation“ bezeichnet werden. Versucht man also zu begründen, warum Führung existiert, so wurde einer der Gründe soeben genannt. Es gibt Führung, weil das menschliche Verhalten in Organisationen koordiniert werden muss. Gibt es keine Führung, entsteht leicht egoistisches Verhalten und es kann zu einer Zersplitterung der Unternehmung kommen. Der einzelne hat nur beschränkten Einblick in die Zusammenhänge und kann sein Handeln daher nicht wirksam mit dem anderer koordinieren. Menschen haben unterschiedliche Begabungen, daher ist es wichtig, jemand an den Kopf der Unternehmung zu setzen, der die einzelnen Begabungen koordiniert, um Chaos zu vermeiden. Eine weitere Begründung ist, dass Menschen geführt werden wollen. Diese Begründung geht davon aus, dass die meisten Menschen das Bedürfnis haben geführt zu werden, um beispielsweise die Last der Verantwortung nicht tragen zu müssen.

3.1 Allgemeine Führungsfähigkeiten


Wer kann führen und wie erkennt man diese Menschen? Die Frage, ob Führung eine „angeborene“ Eigenschaft ist oder ob sie erlernt werden kann, beschäftigte bereits viele Führungstheoretiker. Die Wissenschaft versucht seit langem, aus all den praktischen Erfahrungen, Konzepten und empirischen Untersuchungen eine allgemein anerkannte Führungstheorie zu entwickeln. Bislang gelang dies nicht. Der Grund ist unter anderem der, dass zwischen weltanschaulichen Fragen und dem Führungsphänomen eine enge Verbindung besteht und das Führungsphänomen in Ideologien eine große Rolle spielt.