3.1Aufgaben der Leitung

Das Management hat eine wichtige Aufgabe für die fachliche Weiterentwicklung. Anforderung an die Einrichtung – Der Expertenstandard »Beziehungsgestaltung« erfordert dabei ein komplettes Umdenken von der Leitung bis hin zur Reinigungskraft. Nötige Voraussetzungen für die Implementierung des Expertenstandards Beziehungsgestaltung müssen immer von der Leitung ausgehen:

• Veränderungen werden von der Heimleitung erkannt und in Informationsveranstaltungen allen Mitarbeitern bekannt gegeben. Motivierte Mitarbeiter sind notwendig, um den Prozess mitzutragen. Die Leitung und der Träger müssen die Entwicklung der Implementierung mittragen, diese Haltung überträgt sich auf die Mitarbeiter!

• Die Leitungsebene klärt zeitliche und personelle Ressourcen, denn diese sind ein entscheidender Faktor zum Gelingen der Implementierung.

• Die Leitung räumt finanziellen und zeitlichen Freiraum ein. Verordnete Projekte wecken selten persönliches Interesse und sind daher ineffizient. Das Engagement der Projektgruppe zieht das restliche Team mit.

• Die Leitung trägt Sorge, dass auf jeder Station eine Fachkraft für Gerontopsychiatrie tätig ist, der Fachkraft wird ermöglicht, ausschließlich für ihre Bewohner und Angehörigen, die Betreuungskräfte und für andere Professionen da zu sein.

Der langjährige Heimleiter Karl-Heinz Pastoors sprach auf einer Fachtagung 2006 in Bad Arolsen von den Veränderungen, die zunächst Verlust bedeuten. »Vertrautes wird fremd, d. h. Handlungsmuster, Gewohnheiten, Arbeitsabläufe oder Einstellungen passen nicht mehr zu den neuen Aufgaben. Es unterlaufen mehr Fehler, gerade weil das Neue nicht vertraut ist. Man durchlebt zuerst das Tal der Tränen. Zweifel tauchen auf, ob man Veränderungen gewachsen ist.

Veränderungen sind eng verbunden mit Unsicherheit, sie destabilisieren. Es wird gefragt, ob das Alte, das Bewährte nicht mehr gut genug ist, ob die Arbeit überhaupt noch Sinn macht. Man erinnert sich daran, dass oft schon nach Wochen der Wunsch da ist, das Alte wieder herauszuholen. Das war doch gut. Weil bei Veränderungen erst einmal die Fehlerquote steigt oder ein größerer Zeitaufwand notwendig ist, dauert es geraume Zeit, bis der Erfolg der Veränderung nachhaltig sichtbar wird. Diese Phase des Misserfolges zu durchstehen, erfordert Kraft und Selbstdisziplin.

Nur in einer Atmosphäre der Wertschätzung können Veränderungen nachhaltig initiiert werden. Das der, der nichts riskiert, wenig zustande bringt, ist allen klar. Riskieren meint, etwas beginnen, dessen Ausgang ungewiss ist.

Wenn Führungskräfte die Zweifel und Anregungen von Mitarbeitenden akzeptieren, so kann auch ein kritischer Mitarbeiter im wahrsten Sinne des Wortes zum Mit-Arbeiter, also zum Unterstützer werden, und für seinen Bereich Verantwortung übernehmen.

Wenn Mitarbeiter ihre Bedenken und Vorbehalte offen äußern, können die Führungskräfte ihre Ziele transparenter darstellen. Gerade in dieser ersten Phase haben Führungskräfte die Aufgabe, auch kleine, erste Erfolge sichtbar zu machen und die Mitarbeiter dafür zu loben.

Wer Verantwortung für andere hat, kann sie auf verschiedene Weise wahrnehmen. Er kann andere klein machen, damit er an seine eigene Größe glauben kann. Er kann abhängige Menschen um sich sammeln, deren einzige Aufgabe es ist, den Chef zu bewundern. Wir müssen allerdings wissen: Von Bewunderungszwergen wird allerdings nichts Kreatives ausgehen.

Manchmal höre ich unter Führungskräften einen gewissen Stolz heraus, wenn sie sagen, dass sie unter 12 Stunden am Tag nicht nach Hause kommen. Unter Unternehmern – auch von sozialen Einrichtungen ist folgender Spruch sehr beliebt: »Wir lieben die 38,5-Stunden-Woche so sehr, dass wir sie pro Woche gleich zweimal arbeiten.«

Wir sollten in unseren Gruppen ein Klima schaffen, in dem man nicht denkt, dass wir ausschließlich Arbeitstiere sind, obwohl wir manchmal oder sogar fast immer hart arbeiten. Wir achten darauf, dass jeder Mitarbeiter die Chance bekommt, die vorhandenen Fähigkeiten und kreativen Potenziale zu entwickeln.

Es ist doch fatal, dass sich viele unserer Mitarbeiter erst nach Feierabend im aufrechten Gang bewegen und das unternehmen, was sie im Unternehmen nicht unternehmen durften. Sie erbringen in der Freizeit oft Spitzenleistungen: beim Hausbau, Sport, handwerklich, künstlerisch – und das alles nach dem Lustprinzip. Das sollte uns zu denken geben. Ich glaube allerdings nicht, dass Mitarbeiter nur des Geldes wegen ihren Job machen, sondern ihr Bestes geben wollen, dass sich etwas an ihrem Arbeitsplatz, in ihrem Heim, in ihrer Wohngruppe entwickelt. Und – ich spüre sehr genau, dass unsere Mitarbeiter sehr genau auf das achten, was ich sage, tue und entscheide.

Eine Führungskraft muss das leben, was sie lehrt. Worte und Handlungen müssen im Einklang sein. Dadurch ist die Führungskraft eindeutig und berechenbar. Dies schafft Vertrauen. Dazu gehört auch das Eingeständnis eigener Fehler und Schwierigkeiten. Man muss den Mitarbeitern vermitteln, dass trotz aller Schwächen und Widerstände ihre Wertschätzung erhalten bleibt.

Es gibt eine Reihe von Untersuchungen am Arbeitsplatz. Das Ergebnis in Kürze:

• Mitarbeiter wünschen, dass man die Wahrheit erfährt, dass einem Vertrauen entgegen gebracht wird, dass man sich gegenseitig unterstützt, dass Neues ausprobiert wird, um die Leistung zu verbessern, dass man gelobt wird, wenn es angebracht ist, dass man für ein integeres, moralisch einwandfreies Unternehmen arbeitet.

• Immer wieder höre ich den Satz: Von den Bewohnern erfahre ich Anerkennung und Wertschätzung, aber von den Kollegen und Vorgesetzten fehlt diese Anerkennung.

• Meine Aufgabe als Führungskraft ist die: Stress zu reduzieren, den meine Mitarbeiter haben, damit die guten nicht wieder nach ein paar Jahren das Haus verlassen. Nicht wie kriege ich neues Personal, sondern wie erhalte ich die Motivation und die Arbeitskraft meiner bestehenden Mitarbeiter.«

3.1.1 Der Projektfahrplan – das strukturiertes Vorgehen

Dr. Anna Maria Berninger

• Die Leitung ist immer Auftraggeber einer Veränderung.

• Die Leitung ist überzeugt von Notwendigkeit und Nutzen und steht voll hinter dem Änderungsprozess und dem neuen Standard.

• Die Leitung beauftragt den »Veränderungsmanager« schriftlich. Das erfolgt in Form eines Projektauftrags bzw. Projektvertrags. Dieser muss so eindeutig wie möglich formuliert sein. Das ermöglicht es allen Beteiligten, immer wieder auf den ursprünglichen Auftrag und die ursprünglichen Absprachen zurückzukommen (und sich nicht im Projekt zu verirren).

• Die zugesagten Ressourcen werden durch die Leitung mit Priorität 1 zur Verfügung gestellt. Möglicherweise werden für die Umstellungsphase zusätzliche Ressourcen (zeitbegrenzt) benötigt.

• Alle Projektaktivitäten werden schriftlich festgehalten (ZDF, Zahlen Daten Fakten). Das Dokument ist allen Projektbeteiligten zugänglich.

• Zeitplan einhalten! Es gibt regelmäßige Reviews, die Fortschritte aufzeigen und die Möglichkeit geben, bei Problemen rasch und gemeinsam gegenzusteuern. Alle Reviews folgen dem gleichen Schema, das zu Anfang des Projektes festgelegt wird.

• Erfolgreich abgeschlossene Teilschritte feiern. Ruhig innehalten und das Erreichte erst einmal etablieren, bevor es zum nächsten Schritt geht. (Einüben!)

• Jedes Projekt hat ein definiertes Ende. Wenn die –im Projektplan eindeutig dargestellten- Ziele erreicht sind, folgt die Endphase, in der die Nachhaltigkeit der Veränderungen verfolgt wird. Dies Phase, die gerne unterschätzt wird, gibt die Möglichkeit, die veränderten Prozesse einzuüben, über einen längeren Zeitraum den Erfolg nachzuverfolgen (und zu feiern) und wenn nötig noch kleinere Korrekturen vorzunehmen.

• Mit welcher Projektmanagementmethode gearbeitet wird, ist letztendlich abhängig von der Größe und Komplexität des Projekts, von den vorhandenen Projektkompetenzen und dann ist es noch ein wenig Geschmackssache. Es gibt eine Vielzahl Projekt- und Änderungsmanagementmethoden, die alle zum Ziel führen. Wichtig ist nur, sich am Anfang auf die Methoden zu einigen und diese im Laufe des Projekts auch konsequent...