Herausforderung Krankenhausmanagement (eBook)

Herausforderung Krankenhausmanagement 1
Inhaltsverzeichnis 7
Vorwort 11
Teil 1 Interdisziplinäre Grundlagen fu¨r die Unternehmensfu¨hrung unter besonderer Beru¨cksichtigung des Krankenhauses 13
1. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre 15
2. Grundlagen der Volkswirtschaftslehre 21
3. Controlling 27
4. Kostenrechnung im Krankenhaus 33
5. Einfu¨hrung in die Buchfu¨hrung und den Jahresabschluss im Krankenhaus 39
6. Der Businessplan fu¨r das Krankenhaus 47
7. Aktuelle gesetzliche Regelungen fu¨r das Krankenhaus 53
8. Krankenhausträger und Rechtsformen 59
9. Krankenhausfinanzierung 65
10. Diagnosis Related Groups – Funktionsweise und Herausforderungen 71
11. Budgetverhandlungen im Krankenhaus – Bedeutung, Ablauf, Inhalt 77
12. Grundlagen des Projektmanagements 87
13. Vertrags- und arbeitsrechtliche Aspekte im Krankenhausmanagement 93
Teil 2 Managementfunktionen des Krankenhauses 101
14. Unternehmensvision und Mitarbeitermotivation 103
15. Patientenorientierung im Überblick 109
16. Grundlagen des Qualitätsmanagements 117
17. Grundlagen des Risikomanagements 129
18. Critical Incident Reporting Systems – Möglichkeiten und Grenzen 137
19. Zertifizierung von Krankenhäusern – Alibifunktion oder Werkzeug zur Qualitätsverbesserung? 149
20. Prozessmanagement im Krankenhaus 157
21. Der Teufelskreis der Arbeitsverdichtung – Prozesse am Patientenfluss orientieren 165
22. Krankenhausmarketing – Ziele, Zuständigkeiten, Konzepte 177
23. Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus 183
24. Strategisches Personalmanagement im Krankenhaus 195
25. Instrumente zur Kompensation des Personalmangels 209
Teil 3 Spezifische Erfordernisse und Handlungsoptionen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses 217
26. Generation Y – Frischer Wind im Krankenhausbetrieb 219
27. Wie Telemedizin die stationäre Versorgung verändern kann 225
28. Gesundheitsökonomie im Studium der Humanmedizin 231
29. Arbeitsfreundliche Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit als Grundlage der Mitarbeiterbindung 237
30. Zukunftsplan Medizin – Auf dem Weg zu strukturierten Behandlungslösungen 241
31. Konzepte zur Verbesserung der Versorgung fu¨r alte und kognitiv beeinträchtigte Patienten 247
32. Zweiter Gesundheitsmarkt und Telemedizin – Neue Geschäftsfelder fu¨r das Krankenhaus 255
33. Erfolgsfaktoren kooperativer Versorgungsstrukturen am Beispiel des Gesundheitsnetzes QuE Nu¨rnberg 267
Teil 4 Kommunikation und Fu¨hrung 277
34. Management und Fu¨hrung im Krankenhaus 279
35. Fu¨hrung und Mitarbeitermotivation 289
36. Fu¨hrung und Qualität in der Medizin 305
37. Mitarbeitergruppen im Krankenhaus 311
38. Altersheterogene Mitarbeitergruppen fu¨hren 323
39. Strategien zur Kommunikation und Kooperation mit Patienten, Mitarbeitern und Einweisern 331
Teil 5 Erfolgreiches Management der Fachabteilungen 337
40. Managementkompetenzen – Fu¨r Krankenhausärzte unverzichtbar 339
41. Selbstmanagement 343
42. Erfolgsfaktoren fu¨r die Abteilungsfu¨hrung 349
43. Bewältigung der Managementaufgaben der Fachabteilung durch kluge Aufgabenverteilung 355
44. Marketing als Fu¨hrungsaufgabe des Abteilungsmanagements 361
45. Das Expert Care Concept – Interprofessionelle Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Pflegenden 369
46. Patientenorientierung im klinischen Alltag 379
47. Mentoring und Coaching 383
48. Primum nil nocere – Risikomanagement als eine ärztliche Aufgabe 395
49. Controlling einer Fachabteilung 401
50. Zukunftssicherung des Krankenhauses – Veränderte Rahmenbedingungen und mögliche Lösungen 407
Autorinnen und Autoren 415
Abku¨rzungsverzeichnis 421
Sachwortverzeichnis 423

14. Unternehmensvision und Mitarbeitermotivation (S. 101-102)
Daniel P. Wichelhaus

Abstract
Der Beitrag beschäftigt sich mit den Zusammenhängen zwischen persönlichen Mitarbeiterzielen und der erfolgreichen Umsetzung von Unternehmenszielen. Dabei wird insbesondere die Bedeutung der Unternehmensvision und deren Kommunikation herausgestellt, sowie die nachvollziehbare Ableitung von strategischen Unternehmenszielen aus der Unternehmensvision.

Eine sehr menschliche Frage ist die nach dem Sinn. Existenziell ist die Frage nach dem Sinn des Lebens. Die Frage stellt sich jedoch auch in kleinerem Rahmen. Was ist der Sinn eines Unterfangens, der Sinn, ein bestimmtes Ziel zu verfolgen oder der Sinn, eine Beziehung einzugehen oder zu erhalten? Salopp formuliert lautet die Frage: «Was soll’s?» Oder: «Wozu das Ganze?» Bleibt die Antwort aus, oder ergibt sich, es ist sinnlos, dann schwindet die Motivation, die Bereitschaft sich einzubringen, mit- und weiterzumachen.

14.1 Unternehmenszweck, Vision und Strategie

Die Frage «Wozu?» lässt sich auch auf Unternehmen anwenden. Aus der Antwort leitet sich die Existenzberechtigung ab, nämlich der Zweck des Unternehmens. Dabei ist es wichtig, zwischen den beiden Fragen zu unterscheiden:
1) Warum gibt es das Unternehmen?
2) Wozu gibt es das Unternehmen?

Auf die erste Frage mag es viele Gründe geben. Die liegen jedoch alle in der Vergangenheit.

«Warum» fragt nach s. g. Ursachen und damit nach Verantwortlichen und/oder Schuldigen. Die «Warum»-Frage führt in ein Problem hinein. Sie führt jedoch nicht zu einer Lösung.

Ganz anders die Frage «Wozu». Sie richtet sich an das Hier und Jetzt als auch an die Zukunft. Aufbauend auf die Antwort, die man auf die Frage «Wozu?» erhält, nämlich den Zweck, lässt sich die Frage nach der Richtung stellen: «Wohin» will ich mit dem Unternehmen? «Was» will ich, das jetzt geschehen soll? Oder: «Wo» will ich mit dem Unternehmen in z. B. fünf Jahren stehen? Daraus lassen sich wiederum konkrete Ziele ableiten. Wenn die Ziele klar sind, dann gilt als Nächstes zu beschreiben: Wie erreiche ich diese Ziele, und was brauche ich dafür? Anders ausgedrückt, die Antworten auf die Fragen «Wozu?» und «Wohin?» beschreiben sowohl die Mission oder den Unternehmenszweck als auch die Vision. Und daraus leiten sich die einzelnen konkreten Ziele ab. Die Frage «Wie komme ich dahin, wie erreiche ich die Ziele?» eröffnet die Felder: «Vorgehen/Strategie/Prozesse » und «Leitbilder/Werte»Denn mit der Wie Frage findet man sowohl die Antworten auf die Frage nach dem Weg. Das griechische Wort VorStrategie ins Deutsche übersetzt heißt «ein Heer führen». Und dazu gilt auch das geflügelte Wort «Alle Wege führen nach Rom»Oder anders gesagt:

Es gibt nicht die «richtige» Strategie, sondern es ist eine Führungsaufgabe, eine Strategie zu definieren und zu begründen. Die «Wie»-Frage lässt sich darüber hinaus auch auf das Miteinander beziehen. Wie wollen wir miteinander umgehen? Sie liefert dadurch Antworten in Bezug auf Werte und Kultur eines Unternehmens. Mit der Frage: «Was brauche ich dafür, um ans Ziel zu kommen, oder was muss ich jetzt konkret tun?», ist man bei den Projekten, Maßnahmen oder Kleinkram angekommen. Es gibt somit vier Handlungsfelder:

1. Feld: Mission und Vision
2. Feld: konkrete Ziele (SMART: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert)
3.Prozesse und Strategien sowie Werte
4.Projekte, Maßnahmen, Kleinkram.

14.2 Motivation

Diese vier Felder finden sich bei den Unternehmen genauso wie bei den einzelnen Individuen wieder. In den Menschen steckt es von Anfang an drin: Ein Lebensthema, eine Vision, ein Zweck, wozu man sich berufen fühlt. Dem einen Menschen mag es klarer oder auch früher klar geworden sein als dem anderen. Jedoch spüren beide sehr wohl, ob sie Ziele verfolgen, die aus ihrer eigenen Vision stammen bzw. zu ihr passen, oder ob sie Ziele verfolgen, die dieser Vision, diesem Daseinszweck nicht dienen. Bei den Ersteren stellt sich bereits Vorfreude beim bloßen Gedanken an das Ziel ein und erst recht Freude und Jubel bei der Zielerreichung. Allein schon, weil das Ziel «diesen Menschen anzieht», weil das Ziel «es ihm Wert ist», ist er bereit, auch einen strapaziösen Weg auf sich zu nehmen, eine komplizierte Strategie zu verfolgen, weil es Sinn macht, denn am Ende steht das Ziel. Dann ist dieser Mensch auch intrinsisch motiviert Projekte durchzuziehen bzw. Kleinkram auf sich zu nehmen, weil es in diesem Kontext sinnvoll ist. Anders ausgedrückt: