Warum Kunden (nicht) kaufen (eBook)

1.2    Wie das Marketing plötzlich (nicht) verkauft hat

Ich hatte von einem Hersteller für Haushaltsgeräte den Auftrag bekommen, zu analysieren, warum die Verkaufsrate im eigenen Shop unter 1 % lag. Dabei ging es speziell um das Produktspektrum Waschmaschine und Wäschetrockner.

Wie immer habe ich damit begonnen, Fragen zu recherchieren, die Kunden durchschnittlich haben, wenn sie ein derartiges Produkt kaufen möchten. Die Analyse ergab ca. 30 Fragen, die sich Kunden selbst und dem Hersteller stellen.

Dann prüfte ich in gängigen Suchmaschinen, ob und wie diese Fragen beantwortet werden. Das Erste, was mir aufgefallen ist: Keines der relevanten Suchergebnisse in gängigen Suchmaschinen zahlte auch auf nur eine dieser Fragen ein. Der Großteil der 30 Fragen war sehr praxisorientiert, wie zum Beispiel: »Wie viel sind 8 kg Wäsche?«. Die Frage, die ausschließlich beantwortet wurde, war, wo man online eine Waschmaschine kaufen kann. Ich suchte weiter und fand Forenbeiträge, in denen Kunden und Interessierte Fragen der Suchenden beantworteten. Daraus ergab sich meist eine Diskussion bis hin zur klaren Produktempfehlung. Sogar darüber, welche Waschmaschine nicht gekauft werden sollte. Diese Foren hatten eine eigene Dynamik. Überraschenderweise schien sich dort kein Hersteller »eingeschlichen« zu haben, um auf die Steuerung der Dynamik Einfluss zu nehmen.

Einen direkten Verkaufsweg in den Shop des Unternehmens konnte ich nicht finden. Ich musste mich durchs Netz navigieren, um die einzelnen Fragen beantwortet zu bekommen. Organisch war der Shop in den Suchmaschinen nicht zu finden. Eine Anzeige bekam ich nur zu sehen, wenn ich den »Hersteller + Waschmaschine« googelte. Sprich: Kunden fanden den Shop in Google nur, wenn sie sich bereits für den Hersteller interessierten.

Auch wenn es keinen flüssigen, logischen Weg dorthin gab, habe ich mir natürlich als weiteren Schritt den Onlineshop angeschaut. Der Shop war aufgebaut, wie die Struktur von Onlineshops in den allermeisten Fällen gestaltet ist: Man geht auf die Seite und sieht das Brand-Versprechen, gefolgt von Rabattempfehlungen, Kategorien, Neuigkeiten und dem klassischen Weg zu den einzelnen Produkten, die meist nebeneinander aufgereiht sind.

Im Shop sieht man zunächst die Kategorieseite, wie in diesem Beispiel eines anderen Unternehmens in Abbildung 1.1:

Abbildung 1.1     Die Kategorieseite eines Waschmaschinenherstellers zeigt einen Teil der Produktspezifikationen und die interne Benamung des Produkts. Dies reicht für einen ersten Kaufentscheid nicht aus, da es dem Kunden keine praxisrelevante Entscheidungshilfe bietet.

Hat man sich hier für die Kategorie »Waschmaschine« entschieden, sah man 50 bis 60 Geräte ähnlich wie in diesem Format aufgeführt. Daraus ergaben sich zwei Herausforderungen:

1. Keine der Kacheln konnte auch nur ansatzweise 30 Fragen beantworten.

2. Dass, was man sah, hatte keine Relevanz für einen Kaufentscheid.

Natürlich kann in einer derartigen Darstellung keine der 30 Kundenfragen wirklich beantwortet werden. Kategorieseiten sind technisch dafür nicht ausgelegt. So sah man sich auch hier gezwungen, etwas einzustellen, von dem man glaubte, dass Kunden das wichtig finden (müssen). Fakt ist, dass keine der hier dargestellten Informationen ausschlaggebend für den Kaufentscheid ist.

Auch ergibt nicht alles, was dort dargestellt wird, für den Kunden in seinem Entscheidungsprozess Sinn. Artikelbezeichnungen als Produktbezeichnung oder Stammdaten für den Kunden zu nutzen, ist nicht hilfreich. Verwirrend wird es zusätzlich, wenn zwei gleiche Kacheln zu sehen sind, die sich ohne sichtbaren Grund im Preis unterscheiden.

Ich bin gedanklich zu dem Filter in Abbildung 1.2 gewechselt in der Hoffnung, dass der Fragenkatalog dadurch beantwortet werden würde, denn Kategorieseiten haben meist eine Filterfunktion, aus der heraus die Angebote spezifiziert werden können.

Dies war aus ersichtlichen Gründen ebenfalls wenig hilfreich, weil auch hier die Ausrichtung des Unternehmens sich nicht an der Sprache und den Bedürfnissen der suchenden Kunden orientiert. Die Filterfunktion fokussierte sich auf die technischen Produktdetails, die aber auch hier noch nichts mit dem Kaufentscheid des Kunden zu tun haben.

Ich habe dennoch versucht, meinen fiktiven Bedarf über die Filterfunktion abzubilden. Meine Bemühungen, eine Waschmaschine zu finden, die laut Filterfunktion meinen Ansprüchen entspricht, war allerdings nicht möglich. Die Seite signalisierte mir, dass zu der Kombination der Auswahlkriterien, die ich getroffen hatte, kein Modell existiert. Ebenso wurden mir Modelle angezeigt, die nicht lieferbar waren.

Wäre ich eine echte Interessentin gewesen, hätte ich mit Sicherheit abgebrochen und woanders mein Glück versucht. Nun gibt es entlang des Onlineshoppings zahlreiche Stationen, in denen das ähnlich verläuft. Nur was hier so leicht verständlich klingt, scheint in der Praxis deutlich schwieriger zu sein. Warum derart kundenferne Systeme gestaltet werden, die mit dem Kundenkaufbedürfnis erst einmal wenig zu tun haben, ist durch die Historie des Onlineshoppings begründet.

Abbildung 1.2     Die Filterfunktion auf dieser Shopseite des Waschmaschinenherstellers ist enorm groß und sehr getrieben davon, dass man als Kunde bereits sehr gut informiert und auch mit den internen Bezeichnungen bestens vertraut ist.

Wo genau der E-Commerce seinen Anfang genommen hat, ist sicherlich eine Definitionssache. So wurden bereits Lebensmittel über den Teletext an eine Großmutter verkauft, und Studenten aus Stanford wickelten ihren Marihuana-Kauf über ihre Arpanet-Accounts ab. Vor 30 Jahren allerdings gab es die erste Abwicklung einer Transaktion in einem Onlineshop: Eine Sting-CD wurde per Kreditkarte bezahlt.

In dieser Zeit war Technik etwas, das sehr stark im Vordergrund stand. Da ging es weniger um den Kunden als um das Erkunden der neuen Möglichkeiten. Wie so oft bei dazukommenden Optionen schafft es kaum jemand, einen Paradigmenwechselrechtzeitig zu erkennen. Und so waren es erst mal die »Nerds« und technischen Vordenker, die sich dem Thema enthusiastisch annahmen. Ein Großteil hielt das Internet als globales Einkaufszentrum dagegen für eine sehr unwahrscheinliche Angelegenheit. »Das setzt sich nicht durch.«

Die erste Webseite ging 1991 live. Ihre Publikation zusammen mit einem Webbrowser machte digitale Inhalte für die breite Masse zugänglich und war somit der Grundstein des digitalen Marketings. Das veränderte das Verhalten der Menschen auf dem gesamten Globus. Plötzlich war man online. Und man konnte online immer mehr Dinge kaufen. Es wurde zu einer Parallelwelt, die sich nach und nach in den Alltag eines jeden einzelnen integrierte. Plötzlich ging es auch digital um Kommunikation, Austausch und Informationsbeschaffung. Die Welt ging online.

Wo vorher nur die Offlinewelt existierte, in der die Disziplinen Sales und Marketing den Kaufprozess der Kunden begleiteten, gab es nun eine weitere Möglichkeit für den Kunden, an ein gewünschtes Produkt zu kommen, die Onlinewelt. Doch nur das Marketing ging diesen Schritt mit. Der Sales blieb allein den Offlinegeschäften treu.

Da die Anfänge sehr stark von technischen Aspekten und neuen Lernfeldern wie zum Beispiel der Auffindbarkeit in Suchmaschinen geprägt war, entwickelte sich auch der Onlineverkauf sehr technisch. Das Onlinemarketing war zunächst im Web für Werbung verantwortlich. Der ausschließliche Fokus auf Werbung veränderte sich hin zu einer allgemeineren Idee von Nutzererfahrung in seiner Beziehung zur Marke. Das Marketing sah sich schleichend mit der Verantwortung des digitalen Verkaufsabschlusses konfrontiert, wie Abbildung 1.3 zeigt.

Abbildung 1.3     Offline vs. online: Im klassischen Offlineverkauf arbeiten Marketing und Sales daran, dass Kunden einen guten Kaufprozess erleben und ein Produkt kaufen, das ihnen zusagt. Im Onlineverkauf ist die Expertise »Verkauf« weggefallen, und das Marketing hat die Aufgabe des Verkaufens mit übernommen.

Nach und nach wurden Themen wie Nutzererfahrungen, Erlebnisse und Bedürfnisse immer wichtiger. Bis heute hat der E-Commerce allerdings den Sprung raus aus den Technik- und UX-dominierenden Strukturen hinein in die Verkaufsexpertise nicht geschafft. An anderer Stelle wurde die durchschnittliche Conversion Rate von Onlinestores bereits genannt: 3 bis 6 % der Besucher einer Seite werden zu Kunden.

Schaut man sich hingegen die durchschnittliche Verkaufsrate im Offlinebusiness im Vergleich an, dann sehen wir ganz andere Zahlen. Allein die Erfolgsquote bei klassischer Kaltakquise liegt bereits bei 20 %, bei einem begleiteten Kauf (am Bedarf des Kunden) zwischen 60 und 80 %. Wie sind diese gravierenden Unterschiede zu erklären?

Hier wird es spannend. Während sich im Laufe der Jahre immer mehr mit Beeinflussung des Kunden durch verkaufspsychologische Tricks beschäftigt wurde, sind die »Denkfehler« und...