Kanban (eBook)

1Das Dilemma eines gewissenhaften Managers

Meine Motivation für die Einführung virtueller Kanban-Systeme

In den ersten Tagen des April 2005 hatte ich das Glück, zusammen mit meiner Frau und unseren kleinen Kindern den Urlaub während der Zeit der Kirschblüte in der japanischen Hauptstadt Tokio zu verbringen. Um dieses Naturschauspiel zu genießen, besuchte ich zum zweiten Mal in meinem Leben die östlichen Gärten des Kaiserpalastes im Zentrum von Tokio. Es war genau hier, wo ich die Eingebung hatte, dass Kanban nicht allein der Produktion vorbehalten war.

1.1Die Eingebung in den Gärten des Kaiserpalastes

Am Samstag, den 9. April 2005 betrat ich den Park durch den Nordeingang, indem ich die Brücke über den Graben in der Nähe der U-Bahn-Station Takebashi überquerte. Meine zweite Tochter, gerade 3 Monate alt geworden, trug ich in einer Babytrage, ihre ältere Schwester saß in einem Kinderwagen, der abwechselnd von ihrer Mutter oder ihrer Tante geschoben wurde, die beide aus Tokio stammen.

Die östlichen Gärten des Kaiserpalastes liegen hinter den alten Mauern der historischen Burg von Edo, der traditionellen Residenz des herrschenden japanischen Kriegsherrn, bekannt als der Shogun. Nach der Meiji-Restauration von 1868 und dem Ende des Tokugawa-Shogunats mit der Kapitulation des Shoguns Tokugawa Yoshinobu verlegte der Kaiser von Japan seine Residenz von Kyoto nach Tokio und besetzte die Burg. Von diesem Zeitpunkt an war sie als Kaiserlicher Palast bekannt. An der Stelle, an der sich die Gärten heute befinden, war früher der Innenhof des Schlosses, wo sich die Arbeitsplätze und Unterkünfte der Bediensteten des königlichen Hofes befanden. Nach der Meiji-Restauration wurden die mittelalterlichen und nun nicht mehr benötigten Innenhöfe abgerissen und im späten 19. Jahrhundert die Gärten angelegt. Heute sind sie öffentlich zugänglich und gehören zu den schönsten und einzigartigsten Parkanlagen im Großraum Tokio.

An diesem sonnigen Samstagmorgen nutzten bereits viele Tokioter die Gelegenheit, sich an der Ruhe im Park und der Schönheit der Sakura (der Kirschblüten) zu erfreuen. Der Brauch, unter den Kirschbäumen ein Picknick zu machen, während um einen herum die Blüten herunterfallen, ist als Hanami (Kirschblütenfest) bekannt. Es ist eine alte Tradition in Japan und eine Möglichkeit, über die Schönheit, Zerbrechlichkeit und die Vergänglichkeit des Lebens nachzudenken. Die kurze Lebensdauer der Kirschblüte ist eine Metapher für das eigene Leben und unsere kurze, schöne und fragile Existenz inmitten der Weite des Universums.

Die Kirschblüten bildeten einen willkommenen Kontrast zu den grauen Gebäuden der Tokioter Innenstadt, dem geschäftigen Treiben, den pulsierenden Menschenmassen und dem Verkehrslärm. Die Gärten waren eine Oase im Herzen des Betondschungels. Als ich mit meiner Familie die Brücke überquerte, kam ein älterer japanischer Herr mit einem Tornister auf seinem Rücken auf uns zu. Er entnahm seiner Tasche eine Handvoll Plastikkarten. Er reichte jedem von uns eine und hielt kurz inne, um zu überlegen, ob meine drei Monate alte Tochter in ihrer Babytrage auch eine benötigte. Er entschied, dass sie auch eine bekommen sollte, und überreichte mir zwei Karten. Er sagte nichts und da mein Japanisch nicht so gut war, verzichtete ich auf ein Gespräch. Wir gingen in den Garten, um uns ein Plätzchen für unser Picknick zu suchen.

Zwei Stunden später, nach einem herrlichen Vormittag im Sonnenschein, packten wir unsere Sachen zusammen und machten uns auf den Weg zum Ausgang am Osttor in Otemachi. Als wir uns dem Ausgang näherten, reihten wir uns in eine Schlange vor einem kleinen Kiosk ein. Während sich die Schlange vorwärtsbewegte, beobachtete ich, wie Menschen ihre Plastikeintrittskarten zurückgaben. Ich suchte in meinen Taschen und fand die Karten, die ich erhalten hatte. Als ich mich dem Kiosk näherte, sah ich darin eine elegant gekleidete japanische Dame. Zwischen uns befand sich eine Glasscheibe mit einem halbkreisförmigen Loch auf Höhe der Theke, ähnlich wie beim Eintrittskartenverkauf in einem Kino oder einem Vergnügungspark. Ich schob meine Plastikkarten durch das Loch in der Scheibe über die Theke. Die Dame nahm sie in ihren weißen Handschuhen entgegen und stapelte sie in einem Regal zusammen mit anderen. Sie neigte leicht den Kopf und bedankte sich mit einem Lächeln. Kein Geld wechselte den Besitzer. Es gab keine Erklärung dafür, warum ich seit dem Betreten des Parks vor zwei Stunden zwei Plastikeintrittskarten mit mir herumgetragen hatte.

Was hatte es mit diesen Eintrittskarten auf sich? Warum sollte man ein Ticket aushändigen, wenn dafür keine Gebühr erhoben wird? Mein erster Gedanke war, dass es sich um ein Sicherheitssystem handeln musste. Indem man alle zurückgegebenen Karten zählt, konnten die Betreiber sicherstellen, dass keine herumstreunenden Besucher auf dem Gelände zurückgeblieben waren, wenn das Gelände zum Abend hin geschlossen wurde. Nach kurzem Nachdenken stellte ich fest, dass es ein schlechtes Sicherheitssystem sein würde. Wer könnte sagen, ob ich zwei Karten erhalten hatte oder nur eine? Zählte meine drei Monate alte Tochter als Besucher oder als Gepäck? Es schien zu viele Unregelmäßigkeiten in diesem System zu geben, zu viele Fehlermöglichkeiten! Wenn es sich um ein Sicherheitssystem handeln würde, dann würde es zu viele Fehler produzieren und jeden Tag eine Menge falsch positiver Ergebnisse erzeugen. (Nebenbei bemerkt, kann ein solches System keine falsch negativen Ergebnisse erzeugen, da dies das Herstellen zusätzlicher Eintrittskarten erfordern würde. Dies ist eine nützliche Eigenschaft von physischen Kanban-Systemen.) In der Zwischenzeit würden die Beschäftigten jeden Abend durch die Büsche streifen, um nach verlorenen Touristen zu suchen. Nein, es muss etwas anderes sein. Ich realisierte, dass die Gärten des Kaiserlichen Palastes ein Kanban-System benutzten. Die begrenzte Ausgabe von Tickets (oder Kanban-Karten) stellte sicher, dass der Park nicht überfüllt wurde – solange alle Tickets vergeben waren, könnte keiner mehr den Park betreten, bis jemand anderes den Park verließ und die Tickets zurückgab.

Diese äußerst aufschlussreiche Erkenntnis ermöglichte es mir, über den Einsatz von Kanban-Systemen in der Produktion hinauszudenken. Es schien mir sicher, dass Kanban-Token in allen möglichen Managementsituationen nützlich sein könnten. Wie ich seither gelernt habe, scheinen Kanban-Systeme in allen Branchen für professionelle Dienstleistungen, Arbeit mit immateriellen Gütern oder bei Wissensarbeit anwendbar zu sein. Ich habe gesehen, dass sie in Verkauf, Marketing, Finanzwesen, Personalwesen und Recruiting, in Webdesignagenturen, Werbeagenturen, Bauingenieurs- und Architekturbüros, Anwaltskanzleien, Film- und Fernsehproduktionen und -nachbearbeitung sowie in vielen gemeinsam genutzten Services in so unterschiedlichen Bereichen wie Ölförderung und -vertrieb, Pharmazie und Bankwesen eingesetzt werden.

1.2Managen bei Motorola

Drei Jahre zuvor, im Jahr 2002, war ich ein frustrierter Entwicklungsleiter in einer Außenstelle von PCS, der Mobilfunksparte von Motorola. Motorola mit Sitz in Chicago hatte das aus Seattle stammende Start-up 4thpass einige Monate zuvor übernommen. Wir entwickelten Software für die Netzwerkserver der drahtlosen Datendienste wie Over-the-Air-Updates und Over-the-Air-Geräteverwaltung. Diese Serveranwendungen waren Teil integrierter Systeme, die Hand in Hand mit dem Clientcode auf den Mobiltelefonen und auch mit anderen Teilen innerhalb des Netzwerks des Telefonanbieters und der Backoffice-Infrastruktur wie z.B. der Abrechnung arbeiteten. Unsere Termine wurden uns von Managern auferlegt, ohne Rücksicht auf die Komplexität der Entwicklung, die Risiken oder die Größe der Projekte. Kommt Ihnen das bekannt vor? Unsere Codebasis hatte sich aus dem Produkt des früheren Start-up-Unternehmens weiterentwickelt, bei dem in der Eile der Markteinführung an vielen Ecken gespart wurde. Ein erfahrener Entwickler bestand darauf, unsere Plattform als »Prototyp« zu bezeichnen. Sie war ausgesprochen schwierig zu warten und zu erweitern. Wir brauchten dringend eine höhere Produktivität und eine höhere Qualität, um den ständig steigenden Anforderungen des Unternehmens zu genügen.

Bei meiner täglichen Arbeit im Jahr 2002 und durch mein Schreiben an meinem früheren Buch [Anderson 2003] hatte ich zwei Herausforderungen zu meistern: Erstens, wie konnte ich meine Abteilung mit 30 Personen vor der steigenden Menge an Anforderungen aus dem Unternehmen schützen und das erreichen, was die Community der agilen Softwareentwicklung als »nachhaltige Geschwindigkeit« bezeichnet? Und zweitens, wie konnte ich erfolgreich die Anwendung von agilen...