Lean UX (eBook)

Geleitworte

Mit der Lektüre von Lean UX begeben Sie sich auf eine Entdeckungsreise durch eine neue Arbeitswelt. Wenn Sie bereits mit traditionellen Managementtechniken vertraut sind, mag diese ein wenig verwirrend wirken. Manchmal stelle ich mir gerne vor, wie es wäre, das typische moderne Unternehmen aus der Vogelperspektive zu betrachten. Von oben könnten Sie jeden Silo der funktionalen Kompetenz einzeln beobachten: Marketing, Betrieb, Fertigung, IT, Technik, Design und so weiter – alle in ordentlichen, gut geführten Silos.

Stellen wir uns vor, Sie würden den Deckel von einem dieser Silos abnehmen, um ins Innere zu schauen. Was würden Sie sehen? Da es sich um ein modernes Unternehmen handelt, würden Sie erkennen, dass jeder Silo auf maximale Effizienz getrimmt ist. Deshalb würden Sie wahrscheinlich einen stark iterativen, kundenorientierten Ansatz zur Problemlösung vorfinden. In der Fertigung würden Sie auf das traditionelle Lean-Denken stoßen, in der Technik oder IT vielleicht eine Variante der agilen Entwicklung vorfinden. Im Marketing das Customer Development. Im operativen Bereich DevOps. Und im Design natürlich die aktuellen Design-Thinking-, Interaktionsdesign- und Nutzerforschungstechniken.

Zurück auf unserem Aussichtspunkt würden wir denken: »Dieses Unternehmen wendet zahlreiche stringente, hypothesengesteuerte, kundenorientierte und iterative Methoden an. Sicherlich ist es äußerst agil, kann schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren und kontinuierlich Innovationen auf den Markt bringen!« Wenn Sie in einem modernen Unternehmen arbeiten, wissen Sie jedoch, wie weitab dies von der Realität ist.

Wie kann es sein, dass unsere Fachbereich-Silos agil arbeiten, unsere Unternehmen aber hoffnungslos starr und langsam sind? Von unserem Aussichtspunkt aus haben wir etwas Wesentliches übersehen. Die Abteilungen legen zwar Wert auf Agilität, aber die Verbindungen zwischen ihnen verharren in einer antiquierten industriellen Vergangenheit.

Nehmen wir nur ein Beispiel, das Ihnen hoffentlich bekannt vorkommt. Ein Unternehmen beschließt, dass es innovativ sein muss, um zu überleben. Es beauftragt ein (internes oder externes) Designteam damit, die Branche zu untersuchen und innovative neue Produkte zu empfehlen, die die Zukunft sichern könnten. Eine aufregende Zeit bricht an. Kunden werden interviewt, beobachtet, analysiert. Experimente, Umfragen, Fokusgruppen, Prototypen und Smoke-Tests folgen aufeinander. In schneller Folge werden Konzepte entworfen, getestet, verworfen und optimiert.

Und was passiert am Ende? Die Designer präsentieren mit Stolz – und das Unternehmen feiert begeistert – eine umfangreiche Spezifikation mit Ergebnissen und Empfehlungen. Iterationen, Experimente und Erkundungen nehmen ein Ende. Jetzt ist die Entwicklung gefordert, diesen Plan umzusetzen. Und auch wenn der Entwicklungsprozess agil sein mag, das Spezifikationsdokument ist es nicht – es ist starr. Was passiert, wenn die Softwareingenieure feststellen, dass die Spezifikation nicht umsetzbar oder sogar fehlerhaft ist? Wenn die Konzepte im Labor gut funktioniert haben, aber kommerziell nicht attraktiv sind? Wenn sich die Marktbedingungen seit dem ursprünglichen »Lernprozess« geändert haben?

Ich beriet einmal ein Unternehmen, das zu horrenden Kosten eine Mehrjahresstudie über die Entwicklung seiner Branche in Auftrag gegeben hatte. Das Ergebnis war eine beeindruckende Präsentation mit einem »Blick in die Zukunft«, die extra in der Unternehmenszentrale ausgestellt wurde. Der Ausstellungsraum zeigte eine Prognose, wie die nächsten 10 Jahre in der Branche aussehen würden, komplett mit funktionierenden Demos von futuristischen Produktkonzepten. Sie denken sich schon, was in den folgenden 10 Jahren geschah: absolut nichts. Das Unternehmen schleuste Hunderte oder Tausende von Führungskräften, Managern und Mitarbeitenden durch diesen Blick in die Zukunft. Und tatsächlich: 10 Jahre später sieht der Raum nicht mehr futuristisch aus. Entgegen allen Erwartungen erwiesen sich die Prognosen als weitgehend zutreffend. Und doch hatte das Unternehmen es versäumt, auch nur eine einzige Empfehlung aus dem zugehörigen Lastenheft zu vermarkten. Also fragte ich nach, was das Unternehmen als Nächstes zu tun gedenke. Sie erklärten mir, dass sie die damaligen Designer der Präsentation erneut bitten würden, eine Prognose für die nächsten 10 Jahre zu erstellen! Das Unternehmen gab den Ingenieuren und Managern, nicht den Designern, die Schuld an der nicht stattgefundenen Umsetzung.

Wenn ich diese Geschichte Nicht-Designern erzähle, sind sie entsetzt und wollen mir weismachen, dass die angesagte Designagentur schuld ist. Wenn ich sie Führungskräften erzähle – sowohl in großen Firmen als auch in Start-ups –, zucken sie zusammen. Sie werden ständig mit Beschwerden aus jeder einzelnen Unternehmensfunktion überschwemmt, dass sie schnell und innovativ seien, aber die anderen Abteilungen das Unternehmen ausbremsen würden. Wenn es dem Unternehmen als Ganzem nicht gelingt, neue Wachstumsfelder zu erschließen, gibt es jede Menge Schuldzuweisungen zu verteilen.

Aber der Fehler liegt nicht bei den Designern, den Ingenieuren oder gar den Führungskräften. Das Problem ist das System, nach dem unsere Unternehmen aufgebaut sind. Wir bauen nach wie vor lineare Organisationen in einer Welt auf, die ständige Veränderungen verlangt. Wir bauen nach wie vor Silos in einer Welt, die eine umfassende Zusammenarbeit erfordert. Und wir investieren nach wie vor in Analysen, streiten über Spezifikationen und produzieren Deliverables in einer Welt, die ständiges Experimentieren erfordert, um kontinuierliche Innovation zu erreichen.

Als dieses Buch 2012 zum ersten Mal erschien, stand Lean Startup noch in den Kinderschuhen. Inzwischen ist es fünfzehn Jahre her, dass ich begonnen habe, über dieses damals sehr neue Konzept zu schreiben und zu referieren, und 2021 ist auch der zehnte Jahrestag der Veröffentlichung von The Lean Startup: How’s Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Achieve Radically Successful Businesses (Crown Business, 2011). In dieser Zeit habe ich erlebt, wie Ideen wachsen und sich verbreiten – von Branche zu Branche, von Fachgebiet zu Fachgebiet, von Abteilung zu Abteilung. Jedes Mal, wenn wir auf neues Terrain gestoßen sind, haben uns weitsichtige Führungskräfte geholfen, die Kernprinzipien zu übersetzen und neue Umsetzungen zu entwickeln. Wir haben enorm viel darüber gelernt, wie Lean Startup genutzt werden kann, und Anwenderinnen und Anwender auf der ganzen Welt haben neue Instrumente und Methoden beigesteuert.

Lean UX ist ein wichtiger Schritt in dieser Entwicklung. Und dank des Engagements von Jeff Gothelf und Josh Seiden, Lean UX weiterzuentwickeln, baut diese neue Auflage auf dem bereits umfassenden Einblick in die Anwendung der Lean-Startup-Prinzipien im Designumfeld auf. Die darin vorgestellten Werkzeuge und Techniken für eine bessere Zusammenarbeit, eine schnellere Bereitstellung und – was am wichtigsten ist – entscheidend verbesserte Produkte wurden um neuere Elemente wie das Lean UX Canvas und die Hypothesenpriorisierungsmatrix erweitert. Es gibt auch zusätzliche Informationen über das Verhältnis zwischen Lean UX und Story Mapping sowie über Design Sprints.

Lean Startup ist ein weites Feld. Es baut auf bewährten Ideen aus vielen Disziplinen auf, von der Lean Production bis hin zum Design Thinking. Es schenkt uns ein gemeinsames Vokabular und gibt uns eine Reihe von Konzepten an die Hand, mit denen wir im gesamten Unternehmen schneller Ergebnisse erzielen. Wir müssen keine Zeit mehr mit Schuldzuweisungen und Machtgerangel zwischen den Abteilungen verschwenden.

Lassen Sie uns alle Jeffs Aufruf beherzigen, aus dem Geschäft mit den Deliverables auszusteigen und uns auf das Wesentliche zu konzentrieren, indem wir das ganze Unternehmen für seine dringendste Aufgabe in die Pflicht nehmen: Kunden zu begeistern.

Brechen wir die Silos auf, vereinigen wir die Clans und machen wir uns an die Arbeit.

Eric Ries
28. Juli 2021
San Francisco, Kalifornien

Diese Auflage von Lean UX ist ein zeitgemäßer Beitrag zur sich entwickelnden Welt von Design, Unternehmertum und Innovation. Noch vor zehn Jahren mussten wir im Rahmen unserer Unternehmensberatung Führungskräfte vom Wert über ihr Kerngeschäft hinausreichender Innovationen überzeugen. Diese Debatte hat sich inzwischen weitgehend erledigt. Heutige Führungskräfte sind davon überzeugt, dass Innovation der beste Weg ist, um das langfristige Wachstum ihres Unternehmens zu fördern.

Zwar erkennen sie inzwischen den Wert von Innovationen, aber es bleibt eine weitere Herausforderung. Nur sehr wenige Führungskräfte sind mit der Innovationsleistung ihres Unternehmens zufrieden. Offensichtlich unterliegt ein großer Teil der Arbeit von Innovationsteams keineswegs einem wiederholbaren Prozess. Die folgende Frage stellen uns Führungskräfte immer wieder: Welche Strukturen und Prozesse müssen wir schaffen, um wiederholt Innovationen durchführen zu können?

Aus diesem Grund ist diese Auflage von Lean UX so zeitgemäß. Wir sind der Überzeugung, dass Innovation ein Beruf ist, und nicht nur eine Berufung für einige wenige Auserwählte. Um die Innovation zu professionalisieren, müssen wir geeignete Werkzeuge und Verfahren entwickeln, die die Innovatoren bei ihrer täglichen Arbeit einsetzen können. Wenn sie lernen, mit diesen Werkzeugen...