Kanban in der IT (eBook)

Dr. Klaus Leopold, Informatiker und Kanban-Pionier, ist seit 2008 Lean- und Kanban-Berater, hält Trainings und ist ein gefragter Konferenz-Speaker. Er berät internationale Unternehmen bei der Einführung von Lean und Kanban, zu den damit verbundenen Change-Prozessen und bei der Optimierung der Wertschöpfung. 2014 wurde er in San Francisco mit dem Brickell Key Award ausgezeichnet.Dr. Siegfried Kaltenecker ist geschäftsführender Gesellschafter der Wiener Unternehmensberatung Loop, Managementcoach und Autor mit dem Schwerpunkt Agile & Lean. Neben „Kanban in der IT“ und zahlreichen Fachartikeln hat er zwei weitere Bücher zu selbstorganisierten Teams und Unternehmen veröffentlicht.

Inhalt 6
Geleitwort von Holger Rieth 12
Vorwort zur 3. Auflage 14
Die Autoren 16
Danksagung 17
Teil I: Wie funktioniert Kanban? 18
1 Einleitung 20
2 Prinzipien und Kernpraktiken von Kanban 24
2.1 Auf der Suche nach der Produktivität 25
2.2 kanban und Kanban 28
2.3 Evolutionäres Change Management 31
2.4 Die Kernpraktiken von Kanban 34
2.5 Exkurs: Kanban Flight Levels – die Verbesserungsebenen der Organisation 40
2.5.1 Flight Level 1: Operative Ebene 41
2.5.2 Flight Level 2: Koordination 43
2.5.3 Flight Level 3: Strategisches Portfoliomanagement 44
3 Visualisierung 48
3.1 Erster Schritt: Abstecken der Grenzen 48
3.2 Zweiter Schritt: Visualisierung des Prozesses 50
3.2.1 Wie werden Aufgaben visualisiert? 51
3.2.2 Darstellung von Nebenläufigkeiten 53
3.2.3 Darstellung von Aktivitäten ohne feste Reihenfolge 55
3.3 Festlegen von Aufgabentypen 56
4 WiP-Limits 62
4.1 Die Vorteile von WiP-Limits 63
4.1.1 Probleme sichtbar machen 65
4.1.2 Engpässe sichtbar machen 66
4.2 Setzen von WiP-Limits 72
4.2.1 Größe der Input Queue 73
4.2.2 WiP-Limits für verschiedene Aufgabentypen 73
4.2.3 Auswirkungen unterschiedlicher WiP-Limits 74
5 Serviceklassen 78
5.1 Cost of Delay und Regeln 79
5.1.1 Serviceklasse „Beschleunigt“ 81
5.1.2 Serviceklasse „Fester Liefertermin“ 82
5.1.3 Serviceklasse „Standard“ 84
5.1.4 Serviceklasse „Unbestimmbare Kosten“ 85
5.2 Kapazitäten von Serviceklassen 87
5.3 Service Level Agreements 88
6 Betrieb und Koordinierung 90
6.1 Daily Standup Meeting 91
6.2 Queue Replenishment Meeting 92
6.3 Release-Planungsmeeting 94
6.4 Teamretrospektiven 97
6.5 Operations Reviews 98
7 Metriken und Verbesserungen 100
7.1 Metriken in Kanban 101
7.2 Cumulative Flow Diagram 103
7.3 Messungen der Durchlaufzeit 105
7.4 Failure Load und Blockaden 108
7.5 Verbesserungen 109
7.5.1 Engpasstheorie 111
7.5.2 Waste reduzieren 112
7.5.3 Variabilität reduzieren 113
Teil II: Change und Management 116
8 Kräfte der Veränderung 118
8.1 Turbulente Zeiten 119
8.2 Turbulente Veränderung 122
9 Umwelten und Systeme 128
9.1 Organisationen in Nahaufnahme 131
9.2 Eine Landkarte der Veränderung 134
10 Organisatorische und persönliche Veränderung 138
10.1 Der Eisberg der Veränderung 140
10.2 Die Veränderungskurve 143
10.2.1 Angst und Abwehr 144
10.2.2 Rationale Einsicht und emotionale Akzeptanz 145
10.2.3 Training des Neuen 146
10.2.4 Lernen und Integrieren 147
11 Emotionen in Veränderungsprozessen 150
11.1 Unsicherheit, Sorge, Angst 151
11.2 Ärger und Aggression 154
11.3 Trauer und Enttäuschung 156
11.4 Aufbruchstimmung, Freude, Mut 157
12 Unternehmenskultur und Politik 162
12.1 Die Macht der Unternehmenskultur 165
12.2 Unternehmenskultur und Mikropolitik 167
13 Schlussfolgerungen für Kanban Change Management 172
13.1 Wahrnehmung 172
13.1.1 Ein neues Paradigma für Management und Führung 174
13.2 Kommunikation 178
13.2.1 Die Bedeutung gemeinsamer Reflexion 182
13.2.2 Die Kraft des Dialogs 185
13.3 Prozessgestaltung 186
Teil III: Kanban im Einsatz 190
14 Von der Idee zur Initiative 192
15 Allgemeine Klärung 196
15.1 Inhaltliche Klärung 198
15.2 Organisatorische Klärung 200
16 Vertiefte Problemanalyse 204
16.1 Die persönliche Retrospektive 205
16.2 Die Teamaufstellung 208
16.3 Der Veränderungsdialog 211
16.3.1 Einfühlen 214
16.3.2 Abgrenzen 215
16.3.3 Versachlichen 215
16.4 Das Teamgespräch 217
16.5 Die Teamretrospektive 220
16.6 Eine Landkarte unserer Stakeholder 223
16.7 Das Stakeholder-Interview 226
16.8 Stakeholder-Workshop 229
16.8.1 Feedback durch Kanban-Initiatorin 230
16.8.2 Feedback durch Stakeholder 232
16.9 Einzelarbeit, Dialog, Coaching oder Training? 235
17 Systemdesign-Workshop 238
17.1 Arbeitstypen identifizieren 243
17.1.1 Die Stakeholder-Landkarte mit Arbeitstypen füllen 244
17.1.2 Entscheidungskriterien beim Clustern 245
17.1.3 White Noise – die Stimmen aus dem Hintergrund 247
17.2 Prozesse identifizieren 249
17.2.1 Arbeitsschritte pro Arbeitstyp finden 250
17.2.2 Simulation und Ticketdesign 253
17.3 WiP-Limits bestimmen 255
17.3.1 Schritt 1: Kapazitäten finden 256
17.3.2 Schritt 2: Übersetzen in WiP-Limits 257
17.3.3 Verteilen der WiP-Limits bei einem Support- oder Testteam 263
17.4 Serviceklassen bestimmen 264
17.4.1 Klarheit zwischen Arbeitstypen und Serviceklassen schaffen 266
17.4.2 Regeln definieren 268
17.4.3 Kapazitäten von Serviceklassen festlegen 269
17.5 Messungen definieren 271
17.6 Meetings bestimmen 276
17.6.1 Daily Standup Meeting 278
17.6.2 Teamretrospektiven 279
17.6.3 Queue Replenishment Meeting 280
17.6.4 Release-Planungsmeeting 281
17.7 Abschluss des Systemdesign-Workshops 282
18 Betrieb 288
18.1 Von der Fehlerkultur zur Lernkultur 289
18.2 Moderation 296
18.3 Konflikte im Betrieb 301
18.3.1 Ein wichtiger Stakeholder bricht Vereinbarungen 301
18.3.2 Das Team fällt in alte Gewohnheiten zurück 303
18.3.3 Die Zusammenarbeit ist von dysfunktionalen Verhaltensformen geprägt 304
18.4 Das Kanban-Feuer weitertragen 307
19 Fallstudien 310
19.1 Computest: Die Geschichte einer agilen Transformation 310
19.1.1 Die Ausgangssituation 311
19.1.2 Hilfe von außen – klarer sehen 313
19.1.3 Fokus auf Wertströme 315
19.1.4 Rollen und Verantwortlichkeiten 317
19.1.5 Visuelles Arbeitsmanagement 318
19.1.6 Lehren und Ausblick 321
19.2 Bosch Automotive Electronics: die lernende Organisation 322
19.2.1 Effizienz alleine reicht nicht 322
19.2.2 Den Wandel anführen: die Guiding Coalition und das Efficiency Team 324
19.2.3 Kommunizieren ist alles 324
19.2.4 Verbesserung als Kernpraktik: Kanban als Instrument des Wandels 325
19.2.5 Eigendynamik – der internationale Pull beginnt 327
19.2.6 Die Zukunft: Fokus auf den Wertstrom 328
Literatur 330
Index 334
Leere Seite 1