Die Plattform-Revolution ist unser Versuch, erstmals eine klare, vollständige und fundierte Darstellung einer der aktuell bedeutsamsten Entwicklungen auf dem Gebiet der Ökonomie und der Soziologie zu liefern – dem Aufstieg der Plattform als geschäftliches und organisatorisches Modell.

Vielen der heutzutage größten, am schnellsten wachsenden und disruptivsten Unternehmen liegt das Plattform-Geschäftsmodell zugrunde, so etwa Google, Amazon und Microsoft oder Uber, Airbnb und eBay. Darüber hinaus sorgen Plattformen allmählich dafür, dass sich eine Reihe weiterer ökonomischer und sozialer Bereiche zu wandeln beginnen – von der Gesundheitsvorsorge über das Bildungswesen bis hin zu Energieversorgung und Regierungsinstitutionen. Wer Sie sind oder wie Sie Ihren Lebensunterhalt verdienen, spielt keine Rolle: Dass Plattformen Ihr Leben als Angestellter, Führungskraft, Konsument oder Bürger schon verändert haben, ist sehr wahrscheinlich – und sie werden in den kommenden Jahren sogar noch weitreichendere Veränderungen in Ihrem Alltag bewirken.

Im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte haben wir erkannt, dass mächtige ökonomische, soziale und technologische Kräfte unsere Welt auf eine Art und Weise verändert haben, die kaum jemand vollständig versteht. Wir haben uns mit der Untersuchung dieser Kräfte und ihrer Funktionsweise befasst – wie sie alteingesessene Unternehmen zurückdrängen, Märkte auf den Kopf stellen, berufliche Werdegänge wandeln und wie sie von Start-up-Unternehmen dazu benutzt werden, traditionelle Branchen zu beherrschen und neue zu erschaffen.

Die Erkenntnis, dass diese Kräfte vornehmlich durch das Plattform-Geschäftsmodell verkörpert werden, hat uns dazu gebracht, unseren akademischen und unternehmerischen Hintergrund zu verlassen und eng mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, die nachhaltig mit dem Gründen von Plattformunternehmen befasst sind, wie etwa Intel, Microsoft, SAP, Thomson Reuters, Intuit, 500 Startups, Haier Group, Telecom Italia und viele andere. Und im Folgenden werden wir davon berichten.

Wir haben uns in diesem Buch zum Ziel gesetzt, einige der sich aus dem rasanten Aufstieg des Plattform-Geschäftsmodells ergebenden Fragen zu beantworten. Dazu gehören unter anderem:

• Wie haben es Plattformen wie Uber und Airbnb geschafft, in nur wenigen Jahren nach der eigenen Gründung riesige traditionelle Industriezweige zu dominieren? (Dieser Frage werden wir im gesamten Buch immer wieder nachgehen, besonders ausführlich kommt sie in Kapitel 4 zur Sprache.)

• Wie ist es möglich, dass Plattformunternehmen traditionelle Unternehmen aus dem Wettbewerb verdrängen, obwohl sie nur einen kleinen Bruchteil der Belegschaft alteingesessener Firmen beschäftigen? (Siehe Kapitel 1 und Kapitel 2)

• Wie hat der Aufstieg der Plattformen die Spielregeln verändert, die für das Wirtschaftswachstum und den Wettbewerb gelten? In welcher Hinsicht ähneln Plattformunternehmen den früheren Industriegrößen und wodurch unterscheiden sie sich? (Siehe Kapitel 2 und Kapitel 4)

• Wie und weshalb haben manche Unternehmen und Führungskräfte aufgrund der richtigen (oder fehlerhaften) Nutzung von Plattform-Geschäftsmethoden einen kometenhaften Aufstieg bzw. einen Absturz ins Bodenlose erlebt – oder beides? Warum fiel der Marktanteil von Blackberry in nur vier Jahren von 49 auf 2 Prozent? Inwiefern hat Steve Jobs in den 1980er-Jahren die Auswahl des passenden Plattformmodells für sein Unternehmen verfehlt ... und dann in den 2010er-Jahren alles richtig gemacht? (Siehe Kapitel 2 und Kapitel 7)

• Wie bewältigen manche Unternehmen die Herausforderung, gleichzeitig sowohl Anbieter als auch Kunden anzuziehen, während andere dabei kläglich scheitern? Warum ist es in einigen Fällen ein brillanter Schachzug, Dinge umsonst anzubieten, in anderen hingegen ein verhängnisvoller Fehler? (Siehe Kapitel 5 und 6)

• Warum lässt sich in Bezug auf manche Plattformen ein heftiger Marktwettbewerb erkennen, während andere Märkte fast wie bei einem Monopol sehr schnell von nur einem Anbieter dominiert werden? (Siehe Kapitel 10)

• Wachsende Plattformen werden missbraucht: eBay-Käufer können betrogen werden, Frauen, die sich bei Match.com zu Dates verabreden, können Opfer von gewaltsamen Übergriffen werden, und über Airbnb vermietete Wohnungen können geplündert werden. Wer soll die Verantwortung dafür übernehmen? Und wie sollten die User der Plattform geschützt werden? (Siehe Kapitel 8 und Kapitel 11)

Durch die Beantwortung von Fragen wie diesen haben wir versucht, einen praxisnahen Ratgeber für die New Economy zu erstellen, die die Welt, in der wir alle leben, arbeiten und spielen, spürbar umgestaltet. Die Plattform-Revolution ist das Ergebnis dreier beruflicher Werdegänge, die sich mit der Untersuchung und dem Entschlüsseln des Plattformmodells befasst haben.

Zwei der Autoren – Geoff Parker und Marshall Van Alstyne – waren während des Dotcom-Booms in den Jahren 1997 bis 2000 Doktoranden am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und verfolgten die Entstehung der Network Economy mit großem Interesse. Das waren aufregende Zeiten: Der Aktienindex NASDAQ stieg um mehr als 80 Prozent, nachdem Risikokapitalgeber eine Menge Geld in Start-ups investiert hatten, die coole neue Technologien vorweisen konnten und Namen trugen, die mit einem »e« begannen oder auf »com« endeten. Nachdem die traditionellen Kennzahlen für wirtschaftlichen Erfolg scheinbar ihre Gültigkeit verloren hatten, konnte eine Reihe von Unternehmen äußerst erfolgreiche Börsengänge (Initial Public Offerings, IPOs) vornehmen, ohne jemals auch nur einen Cent Gewinn gemacht zu haben. Schüler, Studenten und Lehrkörper verließen die Schulen, um neue Technologieunternehmen zu gründen.

Schon bald darauf kam es zwangsläufig zum Zusammenbruch des Aktienmarktes. Ab März 2000 lösten sich innerhalb nur weniger Monate Billionen zu Buche stehende Dollar in Luft auf. Einigen Unternehmen gelang es jedoch auch, inmitten dieses Scherbenhaufens zu überleben: Während Webvan und Pets.com von der Bildfläche verschwunden waren, hatten Amazon und eBay den Börsencrash überstanden und blühten auf. Steve Jobs, der Apple aufgrund früherer Fehler verlassen hatte, kehrte zu Apple zurück und machte das Unternehmen zu einem Giganten. Letztendlich erholte sich die Online-Welt von dem Niedergang im Jahr 2000 und ging sogar gestärkt daraus hervor.

Aber wieso waren einige der internetbasierten Unternehmen erfolgreich, andere dagegen nicht? Wie sehen die Spielregeln für die neue Wirtschaft der Netzwerke aus? Geoff und Marshall versuchen, diese Fragen zu beantworten.

Wie sich herausstellte, war diese Aufgabe schwieriger als sie angenommen hatten. Das führte letztlich dazu, dass sie eine neue Wirtschaftstheorie der Netzwerkeffekte auf zweiseitigen Märkten entwickeln mussten. Zusammen mit dem Harvard-Professor Thomas R. Eisenmann verfassten sie den im Harvard Business Review erschienenen Artikel »Strategies for Two-Sided Markets« (Strategien für zweiseitige Märkte), der beschreibt, was inzwischen zu einer der meistgelehrten Theorien über Internetunternehmen geworden ist, die noch immer in Kursen der Betriebswirtschaftslehre rund um den Globus unterrichtet wird. Zusammen mit den Arbeiten anderer Autoren haben Geoffs und Marshalls Erkenntnisse dazu beigetragen, die Haltung der breiten Masse gegenüber der Regulierung von Unternehmen zu verändern. Später brachten sie ihre Arbeit im Rahmen der MIT-Initiative zur digitalen Wirtschaft mithilfe von Unternehmen wie AT&T, Dun & Bradstreet, Cisco, IBM, Intel, Jawbone, Microsoft, Salesforce, SAP, Thomson Reuters und vielen anderen weiter voran.

Der dritte Autor dieses Buches, Sangeet Choudary, besuchte während des Dotcom-Booms der 1990er-Jahre die Highschool, war aber schon damals von der enormen Leistungsfähigkeit des Internets fasziniert – insbesondere von der Möglichkeit, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die zu rasantem, skalierbarem Wachstum fähig sind. Später, als Leiter der Bereiche Innovation und neue Geschäftsfelder bei Yahoo und Intuit, befasste sich Sangeet näher mit den für den Erfolg oder das Scheitern von Internet-Start-ups ausschlaggebenden Faktoren. Seine Untersuchungen über fehlgeschlagene Geschäftsmodelle sowie seine Gespräche mit Risikokapitalgebern und Unternehmern halfen ihm dabei, die zunehmende Bedeutung eines neuen, überaus skalierbaren Geschäftsmodells zu erkennen: den Plattformen.

2012 begann Sangeet, sich in Vollzeit mit Plattformunternehmen zu befassen. Er sagte sich: Wenn die Welt zunehmend vernetzt wird, gehören Unternehmen, die sich die Leistungsfähigkeit von Plattformen besser zunutze machen können, zu den Gewinnern. Sangeet hat eine Vielzahl von Unternehmen rund um den Globus zu Plattformstrategien beraten, dazu gehören sowohl Start-ups als auch Fortune-100-Unternehmen. Sein populäres Blog (http://platformed.info) wurde in den führenden Medien weltweit vorgestellt.

Im Frühjahr 2013 stießen wir, Marshall und Geoff, auf Sangeets Arbeiten, und uns wurde sofort der Nutzen einer Zusammenarbeit bewusst. Unsere Partnerschaft begann im Sommer 2013, als wir uns drei Wochen lang am MIT aufhielten und gemeinsam eine bündige Darstellung der Dynamik von Plattformen ausarbeiteten. Seitdem haben wir den Mitvorsitz des MIT Platform Strategy Summit übernommen, in führenden Foren wie dem G20-Gipfel, Emerce eDay und TED-Vorträge über Plattformmodelle gehalten, an den weltweit führenden Universitäten Lehrveranstaltungen über Plattformen ausgerichtet und mit...