Selbstorganisation braucht Führung (eBook)
263 Seiten
Carl Hanser Fachbuchverlag
978-3-446-45048-6 (ISBN)
- Erfahren Sie, warum agile Unternehmenskulturen mehr Führung denn je brauchen
- Systemisches Hintergrundwissen hilft Ihnen, die Prinzipien der Selbstorganisation zu verstehen
- Schaffen Sie mit einfachen Werkzeugen den Rahmen für Selbstorganisation
- Lernen Sie aus den Erfahrungen, Erfolgen und Misserfolgen der Autoren als Manager
- Nutzen Sie die Tipps und Übungen, um Ihr persönliches Führungsverständnis zu formen
'Mit selbstorganisierten Teams wird alles besser!', schallen die Kampfrufe der Legion gewordenen Scrum-Berater. Blindlings läuft ihnen eine Schar von Managern nach - froh darüber, endlich die Last des Führens abwälzen zu können. Doch warum klappt es bei so vielen Teams mit der Selbstorganisation nicht?
Dieses Buch räumt mit dem Klischee auf, dass Scrum und andere agile Managementmethoden funktionieren, wenn man Teams einfach sich selbst überlässt. Agilität befreit vor allem die mittleren Manager nicht von ihrer Verantwortung. Ganz im Gegenteil: Agile Selbstorganisation braucht Führung in ihrer besten Form - sie braucht Manager, die sich ihrem Menschsein stellen.
Boris Gloger und Dieter Rösner zeigen, wie eng Agilität, Teamentwicklung und Führung miteinander verwoben sind. Die Theorie bleibt im Hintergrund - es ist keine 'agile Führungslehre', die hier entworfen wird. Erzählt wird von den persönlichen Krisen, vom eigenen Scheitern und dem Erkennen, wie Selbstorganisation gelingt.
AUS DEM INHALT //
Der Sandwich-Manager in der Falle: Warum das Führen heute so schwierig ist // Wie Selbstorganisation und Teamentwicklung funktionieren // Mensch, Modell, Manager: Agilität als Kultur des Gelingens // Welche Strukturen die Selbstorganisation anregen // Vom Anreizsystem zum Anerkennungssystem
Boris Gloger ist der bekannteste Scrum-Berater im deutschsprachigen Raum und Autor von mehreren Büchern zu diesem Thema. Namhafte Unternehmen setzen bei der Einführung von Scrum auf seinen Rat, da er immer die Auswirkungen auf die gesamte Organisation betrachtet.
Dieter Rösner gilt im deutschen Sprachraum als einer der herausragendsten Trainer und Coaches in den Bereichen Führung, Change Management und Moderation. Er begleitet Managementteams und Führungsverantwortliche bei der Einführung von Scrum.
Boris Gloger ist der bekannteste Scrum-Berater im deutschsprachigen Raum und Autor von mehreren Büchern zu diesem Thema. Namhafte Unternehmen setzen bei der Einführung von Scrum auf seinen Rat, da er immer die Auswirkungen auf die gesamte Organisation betrachtet.Dieter Rösner gilt im deutschen Sprachraum als einer der herausragendsten Trainer und Coaches in den Bereichen Führung, Change Management und Moderation. Er begleitet Managementteams und Führungsverantwortliche bei der Einführung von Scrum.
9783446438286_0 2
Inhalt 6
Vorwort 10
Danke! 12
Die Autoren 16
Teil?I: Selbstorganisation oder die Last der Freiheitvon Boris Gloger? 18
1Manager im Ausnahmezustand 20
1.1?Die Dimensionen des Dilemmas 22
1.1.1?Die erste Dimension: die Effizienzfalle 23
1.1.2?Die zweite Dimension: Engagement 25
1.1.3?Die dritte Dimension: die demografische Struktur 27
1.1.4?Die vierte Dimension: sinnvolles Beteiligen oder verwöhnen? 29
1.2?Was das Führen heute sonst noch schwer macht 31
Teil?II: Wie funktioniert Selbstorganisation?von Dieter Rösner? 46
2Selbstorganisation 48
2.1?Was ist Selbstorganisation? 50
2.1.1?Eine kurze Einführung in die Systemtheorie 50
2.1.2?Merkmale selbstorganisierter Systeme 52
2.1.3?Lernebenen der Selbstorganisation 56
2.2?Teamentwicklung und Selbstorganisation 60
2.2.1?Die Phasen der Teamentwicklung 62
2.2.2?Ein Stufenmodell für Maßnahmen zur Teamentwicklung 66
2.2.3?Aus dem Werkzeugkasten der Teamentwicklung 67
2.2.3.1?Die Wunderfrage 67
2.2.3.2?Technik der Mehrperspektivenfelder 69
2.2.4?Mehrperspektivität 70
2.3?Kollektive Kommunikation 75
2.4?Merkmale von High-Performance-Teams 80
2.5?Analyse- und Handlungsmodelle der Selbstorganisation 82
2.5.1?Ordnungsmuster in selbstorganisierten Systemen 82
2.5.2?Grundwerte als Orientierungsrahmen 88
2.6?Stellenwert von Macht und Hierarchie 94
2.7?Komplexität und Selbstorganisation 98
Teil?III: Führen in agilen Organisationenvon Boris Gloger? 104
3Führung – die Einladung zum Mitgestalten 106
3.1?Führung ist Selbstführung 109
3.2?Führung als Haltung 111
3.3?Das Setting bestimmen 115
3.4?Wie funktioniert Führung? 119
3.4.1?Anleiten in einem sich selbst organisierenden System 121
3.4.1.1?Respekt als Grundlage der lateralen Führung 124
3.4.1.2?Engagement braucht Bedeutung 125
3.4.1.3?Weiterentwicklung als Belohnung 129
3.4.1.4?Verbundenheit 132
3.4.2?Neues Führen lernen 134
3.4.2.1?Führungswerkzeug Gehirn 134
3.4.2.2?Mit SCARF emotional führen 144
3.4.2.3?Führen durch Zuhören 146
3.4.2.4?Positive Verstärkung 158
4Die Kultur des Gelingens 162
4.1?Prinzip Nr.?1: Arbeit muss lustvoll sein 166
4.2?Prinzip Nr.?2: Wandlung zulassen 172
4.3?Prinzip Nr.?3: Jeder gibt immer sein Bestes 176
4.4?Prinzip Nr.?4: Jeder führt sich selbst in völliger Autonomie 183
4.5?Prinzip Nr.?5: Fragen sind mein Potenzial – Nichtwissen ist meine Ressource 185
4.6?Prinzip Nr.?6: Erfolgsgeschichten erzählen 186
4.7?Prinzip Nr.?7: Sei optimistisch! 188
4.8?Die Rolle des Sinns – Strategie 189
4.9?Führung vorleben 191
5Strukturen schaffen 194
5.1?Meeting- und Gesprächsformate 196
5.1.1?Open-Space-Technologie 206
5.1.1.1?Das Gesetz der zwei Füße 207
5.1.1.2?Wer auch immer zu einem Meeting kommt, es sind die richtigen Menschen 209
5.1.1.3?Was auch immer passiert, es ist das Einzige, was passieren konnte 210
5.1.1.4?Wann auch immer es beginnt, es ist die richtige Zeit 211
5.1.1.5?Es ist zu Ende, wenn es zu Ende ist 212
5.1.1.6?Den Meeting-Rahmen setzen 212
5.1.2?Appreciative Inquiry 212
5.1.2.1?Das konstruktivistische Prinzip 214
5.1.2.2?Das Simultanitäts-Prinzip 215
5.1.2.3?Das poetische Prinzip 215
5.1.2.4?Das antizipatorische Prinzip 216
5.1.2.5?Das ganzheitliche Prinzip 217
5.1.2.6?Das Selbsterfüllungsprinzip 218
5.1.2.7?Das Prinzip der Freiwilligkeit 219
5.1.2.8?Appreciative Inquiry als Struktur 219
5.1.2.9?Appreciative Inquiry im Führungsalltag 224
5.1.3?Dynamic Facilitation 225
5.1.3.1?Ablauf der Dynamic Facilitation 227
5.1.3.2?Dynamic Facilitation im Führungsalltag 229
5.2?Meetingformate für verteilte Teams 232
5.3?Organisationsstrukturen 236
5.3.1?Talentmanagement 238
5.3.2?Produktmanagement 239
5.3.3?Entscheidungsstrukturen erzeugen und leben 240
6Anerkennungssysteme 242
6.1?Systematische Anerkennung 244
6.1.1?Commitment einfordern 246
6.1.2?An Lösungen mitarbeiten 248
6.1.3?Rituale leben 249
6.2?Schädliche Anreizsysteme 251
6.3?Systematische Anerkennung durch die Gruppe 254
7Die Erlaubnis zu versagen 256
Literatur 258
Stichwortverzeichnis 262
9783446438286_1vacat 265
9783446438286_2Anzeigen 266
GlogerRösner_Anz01_Gloger_43338_4c 266
GlogerRösner_Anz02_Opelt_44136 267
GlogerRösner_Anz03_Gloger_43910 268
GlogerRösner_Anz04_GlogerHäusling_42515_4c 269
GlogerRösner_Anz05_Andresen_43908 270
GlogerRösner_Anz06_Baumgartner 43194 271
GlogerRösner_Anz07_Leopold 43826_4c 272
GlogerRösner_Anz08_Wirdemann 42660_4c 273
1 | Manager im Ausnahmezustand |
Wir Manager waren erfolgreich: In den letzten Jahren haben wir Unternehmen in Paradiese verwandelt. Wir bieten bestens ausgebildeten Mitarbeitern spannende Aufgaben und bescheren den Shareholdern Gewinne in nie gekanntem Ausmaß. Wir können uns kostspielige Projekte leisten, weil wir die Firmen finanziell robust gemacht haben. Mit den Arbeitnehmervertretern haben wir flexible Arbeitszeiten ausgehandelt und setzen auf die Vertrauensarbeitszeit. Wir zahlen die Getränke, das Kantinenessen ist günstig bis gratis und ausgezeichnet. Weil wir moderne Manager sind, sitzen wir bei unseren Teams im Büro oder treffen sie in angenehmen Meetingräumen. Unseren Mitarbeitern haben wir so viel Verantwortung übertragen, wie wir es gerade noch aushalten, und die Prozesse haben wir so vereinfacht, standardisiert und automatisiert, dass jeder Einzelne genau weiß, was er zu tun hat. Unsere Mitarbeiter müssen nicht mehr unbedingt anwesend sein — sie können von zu Hause aus arbeiten. Das System liefert trotzdem.
Wir arbeiten hart daran, uns überflüssig zu machen, und werden zum Dank mit Preisen für Mitarbeiterzufriedenheit ausgezeichnet. Die engen Kaffeeküchen sind großzügigen Lounges in lichtdurchfluteten Gebäuden gewichen. Wir zahlen uns und den Mitarbeitern großzügige Gehälter, Studienabsolventen verdienen mindestens doppelt so viel wie examinierte Krankenschwestern und können in wenigen Jahren leicht das Vier- bis Fünffache erzielen. Wir haben umgesetzt, was Peter Drucker und Fredmund Malik gefordert haben: Manager sind die gestaltende Kraft im Unternehmen und damit auch in der Gesellschaft. Manager lernen das Managen in MBA-Studiengängen. Es ist eine Profession geworden und unsere Arbeit unterscheidet uns völlig von dem, was die Mitarbeiter tun.
In dieser schönen neuen Arbeitswelt dürfte es eigentlich keinen Grund für Scrum, Lean Management oder Kanban geben. Alles ist geregelt, der Mitarbeiter wird gefördert, es gibt für Wissensarbeiter die besten Arbeitsbedingungen, die man sich vorstellen kann, und die Unternehmen sind hochprofitabel. Wieso rufen dann aber die mittleren Manager genau dieser Firmen bei uns an? Wollen sie einfach nur noch mehr Geld verdienen und noch erfolgreicher sein — noch mehr Karriere machen?
Nein, sie wissen einfach nicht weiter. Sie befinden sich im Ausnahmezustand. Ihre Organisationen sind zwar hochprofitabel, aber sie zehren von dem, was sie einmal erreicht haben. Ein Bereichsleiter sagte zum Beispiel: „Wir sind mit unserem Produkt zwar noch Marktführer, aber der Abstand zum Wettbewerb wird seit zehn Jahren geringer und geringer. Seit zehn Jahren gibt es keine nennenswerte Innovation in unserem Produkt.“
Die mittleren Manager, die uns um Hilfe bitten, sagen unisono:
-
Wir liefern nicht schnell genug.
-
Die Mitarbeiter sind nicht motiviert.
-
Wir kennen den Status der Projekte nicht.
-
Die Qualität des Gelieferten reicht nicht.
-
Die Zahl der Krankenstände ist extrem hoch.
-
Wenn es wirklich darauf ankommt, sind Mitarbeiter nicht mehr bereit, abends länger zu bleiben.
Sieht ganz so aus, als wären wir am Ende unseres Managementlateins. Trotz all der Erfolge und Errungenschaften stellt sich die alte neue Frage: „Wie gelingt Führung heute?“
Selbstorganisation braucht Führung
Die Manager, mit denen ich heute rede, spüren instinktiv: Etwas stimmt nicht. Ihre Unternehmen verdienen besser als je zuvor, das System ist also optimiert und funktioniert. Und doch knirscht es irgendwo.
Die meisten Unternehmen haben sich verselbstständigt, sie sind zu Maschinen geworden und liefern — aber immer das Gleiche. Interne Prozesse werden nicht schlanker, sondern bürokratischer. Gleichzeitig verändert sich draußen der Markt. Für alle wird es spürbar anspruchsvoller: Die Kunden wollen immer schneller das Neueste und der Wettbewerbsdruck steigt. Das, was gerade noch genügte, um Kunden zufriedenzustellen, reicht bei weitem nicht mehr oder wird bald nicht mehr reichen. Dieses Gefühl kriecht wie ein Nebel unter die Haut und man versucht, sich warm anzuziehen. Die Furcht wächst, nicht mehr mithalten zu können. Und tatsächlich, einige Top-Manager beginnen, den internen Druck zu erhöhen, weil sie nach draußen schauen und bemerken: Da dreht sich was. Die Folge ist der neue und gleichzeitig alte Anspruch: Projekte sollen schneller fertig werden, schließlich besteht der Markt darauf. Das Thema heißt Beschleunigung.
Neben dem äußeren Druck lässt sich auch in den Unternehmen selbst ein Phänomen beobachten: Die Verantwortung, die an die Mitarbeiter delegiert wurde (Ken Blanchards berühmter Affe, den der Manager dem Mitarbeiter auf die Schulter gesetzt hat), wird immer wieder auf die Schultern des Managers zurückgesetzt (vgl. Blanchard, Oncken, Burrows 2002). Obwohl Manager nach den vielen einschlägigen Seminaren zu gläubigen Win-Win-Strategen geworden sind und das gebetsmühlenartig geforderte kollaborative Arbeiten gerne umsetzen würden, erleben sie, dass ihre Mitarbeiter diese Verantwortung gar nicht wollen. Am Ende soll doch wieder der Manager entscheiden, was und wie es gemacht wird. Dabei hieß es doch: Macht Betroffene zu Beteiligten, um ihr Potenzial richtig zu nutzen! Deshalb lassen Manager ihre Mitarbeiter doch ganz bewusst alleine und erwarten lediglich, dass sie ihre Arbeit tun. Doch das Resultat ist das Gegenteil von dem, was die Manager erwarten. Die Kollegen rufen nicht begeistert „Hier!“ und machen mit, sondern verabschieden sich mit Burn-out in die Auszeit.
Vielleicht fragen Sie sich das auch: Woran liegt es, dass Projekte einfach nicht fertig werden? Und das, obwohl Teams großzügig planen, obwohl auf die geschätzten Aufwände noch einmal ein stattlicher Puffer aufgeschlagen wird und obwohl man sich an alle Prozesse und Vorschriften hält. Immer wieder wird verschoben, ständig muss der Scope reduziert werden und gleichzeitig hat man nicht das Gefühl, dass sich die Mitarbeiter so richtig ins Zeug legen. Und so sitzt vielen Managern die Angst im Nacken, weil sie sehen, dass ihre Teams nicht auf voller Leistung laufen. Die Erwartungen, die an sie und ihre Teams gestellt werden, werden nicht mehr erfüllt und immer länger werden die Meetings, in denen sie sich dafür rechtfertigen müssen. Wir kennen viele Unternehmen, in denen die Verantwortlichen aus Marketing oder Sales lieber mit externen Firmen arbeiten, als mit ihren eigenen Produktentwicklungsabteilungen. Nach dem Grund gefragt, heißt es dann oft: „Die liefern ja sowieso nie!“ Leider haben sie damit oft recht. Das Vertrauen in die eigene Mannschaft sinkt. Es ist nicht die Angst vor dem Jobverlust, die Manager mürbe macht. Nein, der ständige Rechtfertigungszwang belastet das Gewissen. Warum sind Mitarbeiter nicht motiviert, sondern demotiviert und warum lehnen sie Verantwortung ab, statt sie zu übernehmen?
Sogar in meinem eigenen Unternehmen, in dem jeder selbst darüber entscheiden darf, was, wie viel und wie lange er arbeitet, gingen einige Mitarbeiter zum Arzt, weil sie sich überfordert fühlten. Die Freiheit, die diese Menschen bekommen hatten, trieb sie zur Verzweiflung. Sie konnten mit der Freiheit nicht umgehen. Es ging so weit, dass mir im zweiten Jahr des Bestehens meines Unternehmens sehr deutlich gesagt wurde: „Du musst uns noch mehr anerkennen.“ Ich war vor den Kopf gestoßen. Weil ich meine Mannschaft so toll fand, war ich mit ihr eine Woche nach Mallorca gefahren. Dort wollte ich meinen Leuten die Chance geben, die Zeit so zu gestalten, wie sie es für richtig hielten. Sie sollten in ungezwungener Atmosphäre die Firma zum optimalen Arbeitsplatz für alle formen. Stattdessen hagelten Vorwürfe auf mich ein, auf die ich mir einfach keinen Reim machen konnte. Wenn es auch nicht die höchsten in der Branche waren, zahlte ich doch ziemlich gute Gehälter, bildete alle in Scrum aus und sagte ihnen ständig, dass sie einfach toll seien. Wie sollte ich denn noch mehr zeigen, dass ich die Leistung meines Teams anerkannte? Warum reichte das nicht? Hatte nicht ich auch einen Deal mit ihnen? Ich kam meinen Verpflichtungen nach und eröffnete die Chance auf Mitbestimmung. Ich war kein despotischer, ungerechter Chef und hatte ich denn nicht auch eine Gegenleistung in Form von Mitmachen verdient? Also das ständige Bestreben meiner Mitarbeiter, besser zu werden. Wieso braucht es denn noch mehr: Anerkennung, Lob, Zuwendung und Bequemlichkeit?
Was hatte ich falsch gemacht? Ich hatte doch daran geglaubt, dass in einem einladenden Umfeld Kreativität und Leistung von selbst entstehen. Die Antwort war: Ich glaubte zu sehr an die Kraft der Selbstorganisation. Ich wusste nicht, dass Selbstorganisation ohne Führung zum Scheitern verurteilt ist.
1.1 | Die Dimensionen des Dilemmas |
Dieses Paradoxon trieb mich um. Ich fiel im Sturzflug ins Tal der Tränen. Heute, nachdem ich aus diesem Tal wieder herausgeklettert bin, stehe ich auf dem nächsten Berg, blicke in andere Unternehmen und sehe diese Paradoxie fast überall. Sie lässt Manager ohnmächtig mit ihren Teams allein. Was ist es für ein Sand, der ins Getriebe geraten ist? Wieso funktionieren die in die Freiheit der Selbstorganisation entlassenen Teams nicht?
1.1.1 | Die erste Dimension: die Effizienzfalle |
Meine einfache Antwort: Wir haben das System zu Ende optimiert. Die genannten Probleme erscheinen in einem vollkommen anderen Licht, wenn wir die Verhältnismäßigkeiten, die Strukturen und Arbeitsbedingungen genauer betrachten.
In vielen Großunternehmen müssen die Mitarbeiter Höchstleistungen liefern. Mit weniger Personal als...
Erscheint lt. Verlag | 1.10.2014 |
---|---|
Verlagsort | München |
Sprache | deutsch |
Themenwelt | Mathematik / Informatik ► Informatik |
Schlagworte | Arbeiten • Führung • Generation Y • Management • Organisationsentwicklung • Scrum • Selbstorganisation • Wirtschaft |
ISBN-10 | 3-446-45048-3 / 3446450483 |
ISBN-13 | 978-3-446-45048-6 / 9783446450486 |
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