TPI NEXT® - Geschäftsbasierte Verbesserung des Testprozesses (eBook)

Inhaltsverzeichnis 6
Foreword by Paul Hermelin 12
Vorwort von Prof. Dr. Mario Winter 14
Vorwort von Maarten Galesloot 16
Vorwort der Autoren 18
Empfehlungen zur englischen Originalausgabe 22
Teil I Einfu?hrung 24
1 Fortschritt der Testprozessverbesserung 26
2 Stellenwert des Testens und Positionierung von TPI NEXT 30
2.1 Zweck und Mehrwert des Testens 31
2.1.1 Testen und andere Qualitätssicherungsmaßnahmen 32
2.1.2 Produktrisiken 33
2.1.3 Teststufen im Softwarelebenszyklus 34
2.2 Zweck und Mehrwert der Testprozessverbesserung 35
2.2.1 Ausrichtung der Testinvestition an Geschäftstreibern 35
2.2.2 Vorteile eines strukturierten Testprozesses 36
2.2.3 Zusammenhänge zwischen Testprozessverbesserung und Softwareprozessverbesserung 38
2.3 Notwendigkeit eines Referenzmodells zur Testprozessverbesserung 39
2.3.1 Eigenschaften eines geeigneten Modells 40
2.3.2 Weiterentwicklung des klassischen TPI-Modells 41
Teil II Das Geschäftsbasierte TPI-Modell 44
3 Das Modell 46
3.1 Überblick über das BDTPI-Modell 46
3.2 Kernbereiche 48
3.3 Reifegrade 52
3.4 Kontrollpunkte 56
3.5 Testreifematrix 56
3.6 Darstellung des Istzustands in der Testreifematrix 57
3.7 Gruppierung der Kontrollpunkte 58
3.8 Darstellung des Ist- und Sollzustands in der Testreifematrix 60
3.9 Verbesserungsvorschläge 61
3.10 Enabler 62
4 Kernbereiche 64
4.1 Engagement der Stakeholder 64
4.2 Grad der Beteiligung 70
4.3 Teststrategie 75
4.4 Testorganisation 81
4.5 Kommunikation 87
4.6 Berichterstattung 93
4.7 Testprozessmanagement 98
4.8 Kostenschätzung und Planung 103
4.9 Metriken 108
4.10 Fehlermanagement 115
4.11 Testwaremanagement 121
4.12 Methodisches Vorgehen 126
4.13 Professionalität der Tester 131
4.14 Testfalldesign 135
4.15 Testwerkzeuge 142
4.16 Testumgebung 147
Teil III Verbesserung der Testprozessreife 154
5 Der Änderungsprozess beim Geschäftsbasierten TPI 156
5.1 Schaffung des Bewusstseins 158
5.2 Festlegung von Zielen, Betrachtungsbereich und Vorgehen 159
5.2.1 Definition der Ziele 159
5.2.2 Festlegung des Betrachtungsbereichs 161
5.2.3 Bestimmung des Vorgehens 162
5.3 Bewertung des Istzustands 164
5.3.1 Sammlung von Informationen 164
5.3.2 Analyse der Informationen 167
5.3.3 Beschreibung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken 169
5.4 Definition von Verbesserungen 170
5.5 Erstellung eines Maßnahmenplans 173
5.6 Implementierung der Maßnahmen 174
5.7 Bewertung und Neuausrichtung 175
Teil VI Geschäftsbasierte Verbesserung 176
6 Geschäftsbasierte Testprozessverbesserung 178
6.1 Ausrichtung auf ein spezifisches Ergebnis 178
6.2 Geschäftsbasierter Einsatz des Modells 179
6.3 Einfluss der Geschäftstreiber auf die Anwendung des Modells 183
6.3.1 Zuverlässigkeit und Sicherheit von IT-Services 184
6.3.2 Effektivität des Testens 186
6.3.3 Time-to-Market 189
6.3.4 Kosteneffizienz der IT 194
6.3.5 Transparenz und Verständnis der IT 198
6.4 Kosten und Nutzen der Testprozessverbesserung 203
6.4.1 Einführung 203
6.4.2 Preis-Leistungs-Verhältnis 203
6.4.3 Kosten der Verbesserung 204
6.4.4 Nutzen der Verbesserung 205
7 Einsatz des Geschäftsbasierten TPI-Modells in verschiedenen Situationen 210
7.1 Iterative Entwicklungsmethoden 210
7.1.1 Iterative Entwicklung und Testen 211
7.1.2 Iterative Entwicklung und Testprozessverbesserung 212
7.2 Agile Entwicklungsmethoden 214
7.2.1 Agile Entwicklung und Testen 215
7.2.2 Agile Entwicklung und Testprozessverbesserung 217
7.3 Unterschiedliche Testprozesse im Unternehmen 225
7.3.1 Unterschiedliche Testprozesse und Testen 226
7.3.2 Unterschiedliche Testprozesse und Testprozessverbesserung 226
7.4 Von Grund auf neuer Testprozess 227
7.4.1 Neueinrichtung eines Testprozesses 228
7.4.2 Neueinrichtung und Testprozessverbesserung 229
7.5 Softwarewartung 230
7.5.1 Funktionale Wartung und Testen 231
7.5.2 Funktionale Wartung und Testprozessverbesserung 231
7.6 Softwareprozessverbesserung 233
7.6.1 Softwareprozessverbesserung und Testen 234
7.6.2 Softwareprozessverbesserung und Testprozessverbesserung 238
7.6.3 Renditemaximierung durch Kombination von BDTPI und CMMI 241
7.7 Outsourcing und Offshoring 243
7.7.1 Outsourcing und Testen 245
7.7.2 Outsourcing und Testprozessverbesserung 246
7.8 Managed Testing Services 247
7.8.1 Managed Testing Services 247
7.8.2 Managed Testing Services und Testprozessverbesserung 248
7.9 Entwicklertests 251
7.9.1 Entwicklertests 252
7.9.2 Entwicklertests und Testprozessverbesserung 254
7.10 Evaluation 255
7.10.1 Evaluation und statisches Testen 255
7.10.2 Evaluation und Testprozessverbesserung 258
7.11 Integration 260
7.11.1 Integration und Testen 261
7.11.2 Integration und Testprozessverbesserung 262
8 Geschäftsbasiertes TPI in der Praxis 264
8.1 Schaffung des Bewusstseins 264
8.2 Festlegung von Zielen, Betrachtungsbereich und Vorgehen 265
8.3 Bewertung des Istzustands 266
8.3.1 Informationsgewinnung 266
8.3.2 Darstellung der Ergebnisse in der Testreifematrix 270
8.4 Definition von Verbesserungen 273
8.5 Erstellung eines Maßnahmenplans 274
8.6 Implementierung der Maßnahmen 277
8.7 Bewertung und Neuausrichtung 277
Anhang 280
A Reife des Einsatzes von Testwerkzeugen 282
A.1 Reifegrade und werkzeugspezifische Reifestufen 282
A.1.1 Werkzeugspezifische Reifestufen 283
A.1.2 Anwendung der werkzeugspezifischen Reifestufen 283
A.1.3 Arten von Werkzeugen 285
A.2 Testmanagementwerkzeuge 285
A.2.1 Testmanagementwerkzeuge in werkzeugorientierter Reifestufe 286
A.2.2 Testmanagementwerkzeuge in prozessorientierter Reifestufe 287
A.2.3 Testmanagementwerkzeuge in zielorientierter Reifestufe 287
A.3 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung 288
A.3.1 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung in werkzeugorientierter Reifestufe 289
A.3.2 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung in prozessorientierter Reifestufe 290
A.3.3 Werkzeuge zur automatisierten Testdurchführung in zielorientierter Reifestufe 290
A.4 Performanztestwerkzeuge 291
A.4.1 Performanztestwerkzeuge in werkzeugorientierter Reifestufe 292
A.4.2 Performanztestwerkzeuge in prozessorientierter Reifestufe 292
A.4.3 Performanztestwerkzeuge in zielorientierter Reifestufe 292
B Erstellung neuer Gruppierungen 294
B.1 Einführung 294
B.2 Beispiel Kostenreduktion 294
B.3 Umgruppierung 295
B.3.1 Gewichtung der Kernbereiche 296
B.3.2 Umgruppierung von Kontrollpunkten 296
B.3.3 Berücksichtigung von Abhängigkeiten 297
B.3.4 Ausbalancierung der Gruppen 299
C Abwärtskompatibilität 302
C.1 Einführung 302
C.2 Übertragung von Assessment-Informationen in das BDTPI-Modell 302
C.3 Umwandlung der klassischen TPI-Matrix in eine geschäftsbasierte TPI-Matrix 303
C.3.1 Kategorien von Kernbereichen 303
C.3.2 Zwei Beispiele klassischer TPI-Matrizen 304
C.3.3 Einsatz der Umwandlungstabelle 306
C.3.4 Nach der Umwandlung 308
Glossar 310
Literatur 322
Über Sogeti 324
Index 326

1 Fortschritt der Testprozessverbesserung (S. 3-4)

Im Laufe der letzten zehn Jahre hat sich TPI als die führende Methode zur Bewertung der Testprozessreife eines Unternehmens oder eines Projekts erwiesen. Auf diesen Erfolg sind wir bei Sogeti sehr stolz. Er bedeutet aber keineswegs, dass wir alles erreicht haben und uns auf unseren Lorbeeren ausruhen können.

In diesen zehn Jahren hat sich vieles geändert: Anstelle von großen monolithischen Anwendungen wird mittlerweile eine Vielzahl von hauptsächlich webbasierten Diensten entwickelt, die über einen Enterprise Service Bus zugänglich sind und von zahlreichen, teilweise sogar unbekannten Anwendern genutzt werden. Die Entwicklung erfolgt sowohl vor Ort im Unternehmen als auch ausgelagert an externe Dienstleister oder sogar offshore im Ausland – am anderen Ende der Welt und mit Lieferketten über mehrere Parteien. Diese Entwicklung hatte spürbare Auswirkungen auf die betroffenen Testaktivitäten und die Verbesserung des Testprozesses.

Darüber hinaus verfügen wir nun über umfangreiche Anwendungserfahrung mit TPI im Bereich Outsourcing, bei agiler Softwareentwicklung, in der Integration und bei jeder anderen neuen Arbeitsweise, die sich in den letzten Jahren entwickelt hat. Nicht zuletzt hat sich der Fokus des Managements von der Prozessorientierung hin zur Geschäftsorientierung verschoben. Natürlich spielt es eine Rolle, wie man arbeitet, doch noch wichtiger sind die abgelieferten Ergebnisse. Um Bezug auf das Agile Manifest zu nehmen: Während das Wie sehr wohl einen Wert hat, ist unsere Wertschätzung für das Was höher!

All diese Entwicklungen haben zum Entschluss geführt, das klassische TPIModell [Koomen 1999] zu aktualisieren, basierend auf der Erfahrung aus Hunderten von Assessments und Optimierungsprojekten weltweit. Es handelt sich daher um eine Weiterentwicklung, nicht um eine Neuerfindung! Die Stärken des Modells wurden beibehalten und sogar noch weiter ausgebaut. Diese Stärken sind:

¦ Das Modell selbst:
Die Aufteilung des Testprozesses in Kernbereiche und, je Kernbereich, in Reifegrade, Kontrollpunkte und Verbesserungsvorschläge.

• Wir haben den Rahmen der Kernbereiche enger gefasst, sie in sich abgeschlossener gestaltet und einige Überschneidungen aufgehoben. Zum Beispiel sind die Überwachung des Testprozessfortschritts und der Anstoß von Korrekturmaßnahmen nun im Testprozessmanagement konzentriert, während im klassischen Modell die entsprechenden Kontrollpunkte dem Kernbereich zugeordnet waren, der die Anforderungen an die zu liefernden Produkte beschrieb.

Darüber hinaus wurden einige neue Kernbereiche eingeführt und einige Kernbereiche des klassischen Modells entfernt.