IT-Offshore realisieren (eBook)

Prof. Dr. Andreas Gadatsch ist Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik am Fachbereich Wirtschaft der FH Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin. Er hat langjährige Erfahrung als Berater, Projektleiter und IT-Manager. Seine Hauptarbeitsgebiete sind IT-Controlling, Geschäftsprozessmanagement und betriebliche Informationssysteme. Über 100 Publikationen, davon 10 Bücher, z. T. in mehreren Auflagen.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 7
Abbildungsverzeichnis 11
1 Einführung 14
1.1 IT-Controlling 14
1.1.1 Begriffliche Grundlagen und Ziele 14
1.1.2 Gestaltungsmöglichkeiten 16
1.1.3 Werkzeuge 20
1.2 IT-Offshore: Mehr als nur ein Trend? 24
1.2.1 Herausforderungen für das IT-Management 24
1.2.2 Beispiel für ein gescheitertes Projekt 26
2 Grundlagen und zentrale Begriffe 28
2.1 IT-Sourcing 28
2.1.1 IT-Sourcing-Begriffe 28
2.1.2 Anbieterspezifische Begriffe 31
2.1.3 Anwenderspezifische Begriffe 32
2.2 IT-Outsourcing 33
2.2.1 Grundformen des IT-Outsourcings 33
2.2.2 Begriffliche Alternativen 35
2.2.3 Outsourcing in der Praxis (Umfrageergebnisse) 36
2.2.4 Outsourcing-Varianten 43
2.2.5 IT-Outsourcing-Markt 46
2.2.6 IT-Outsourcing im Mittelstand 47
2.2.7 Zusammenarbeit mit Outsourcing-Dienstleistern 48
2.2.8 Ausgewählte Aspekte der Vertragsgestaltung 50
2.2.9 Fallstudie zum IT-Outsourcing 53
3 IT-Offshore-Strukturen 60
3.1 IT-Offshore-Varianten 60
3.1.1 Onsite 60
3.1.2 Onsite-Offshore 60
3.1.3 Onsite-Onshore-Offshore 61
3.1.4 Reines Offshore 61
3.1.5 Nearshore 61
3.1.6 Captive Center 62
3.2 Wirkungen auf den Arbeitsmarkt 63
3.2.1 Ausgewählte Untersuchungen und Analysen 63
3.2.2 Wirtschaftspolitisch Bedeutung e 65
3.3 Wirtschaftlichkeit von IT-Offshore 66
3.3.1 Hoher Kostendruck als Hauptmotiv 66
3.3. 2 Chancen 67
3.3.3 Risiken 71
3.3.4 Modellrechnung (Nutzwertanalyse) 74
3.4 Ausgewählte Offshore-Zielländer 77
3.4.1 Überblick 77
3.4.2 Bulgarien 78
3.4.3 China 81
3.4.4 Indien 81
3.4.5 Irland (Republik Irland) 84
3.4.6 Nordirland 84
3.4.7 Rumänien 85
3.4.8 Russland und Ukraine 85
3.4.9 Tschechien 85
3.5 IT-Dienstleister 86
3.5.1 Ziele aus Sicht europäischer IT-Dienstleister 86
3.5.2 Vertragstypen 87
3.5.3 Ausgewählte indische Dienstleister 88
4 IT-Offshore - Entscheidungsprozess 92
4.1 Auslagerungsfähige Prozesse 92
4.1.1 Überblick 92
4.1.2 Auslagerung von Softwareentwicklungsprozessen 93
4.2 Entscheidungsprozess 94
4.2.1 Überblick 94
4.2.2 Stufe 1: Make or Buy (Insourcing vs. Outsourcing) 96
4.2.3 Stufe 2: Internes oder externes Outsourcing 98
4.2.4 Stufe 3: Nearshore versus Offshore-Outsourcing 100
4.2.5 Regionale Auswahl 103
4.3 Praxisbeispiel: Nearshore-Workbench 103
5 Projektmanagement von IT-Offshore-Projekten 106
5.1 Einsatz von Standard-Phasenmodellen? 106
5.2 Grundformen der Projektgestaltung 107
5.2.1 In Sequence 107
5.2.2 Workbench 107
5.2.3 Facilitator Offshore & On Site (Brückenkopf) -
5.2.4 Captive Offshore 109
5.3 Anbieter- und Anwenderspezifische Konzepte 112
5.3.1 Dual Shore Delivery Model (ZENSAR) 112
5.3.2 7-Phasen-Plan (Triaton) 116
5.3.3 5-Schritt-Modell (Boston Consulting Group) 117
5.3.4 6-Phasen-Modell (Zentrum für Logistik und Unternehmensplanung) 119
5.4 Erfolgsfaktoren 119
5.4.1 Überblick 119
5.4.2 Strategie 121
5.4.3 Unternehmensgröße 121
5.4.4 Projektgröße und Vertragslaufzeit 121
5.4.5 Geschäftsprozesse 122
5.4.6 Kulturelle Aspekte 122
5.4.7 Mitarbeiter und Managementsystem 123
5.4.8 Spezialsoftware 123
5.4.9 Vertragswerk 124
5.5 Life-Cycle-Modell 124
5.4.1 IT-Offshore als Spezialfall des Prozessmanagements 124
5.5.2 Life-Cycle-Modell für IT-Offshore-Projekte 125
6 Ausblick 128
Über den Autor 130
Abkürzungsverzeichnis 132
Literaturverzeichnis 134
Sachwortverzeichnis 142

 ,2.2.7 Zusammenarbeit mit Outsourcing-Dienstleistern (S. 35-36)

Seit Jahren ist zu beobachten, dass Unternehmen ihre ITAbteilungen auslagern, um Kosten zu sparen und die Leistungstransparenz zu erhöhen. Gelegentlich wird auch als Ziel der Einstieg ins Drittgeschäft genannt, um ungenutzte Ressourcen auszulasten oder die Geschäftsbasis zu erweitern. Nur wenigen IT-Gesellschaften gelingt es, sich dauerhaft im externen Markt zu etablieren, häufig bleibt der im Drittmarkt erwirtschaftete Umsatzanteil hinter den Erwartungen zurück.

Die Voraussetzungen für dauerhafte Markterfolge sind im strategischen Umfeld zu finden. Die Geschäftsstrategie muss den Willen zum Drittgeschäft mit operationalen Zielen untermauern, z. B. einen angestrebten Anteil des externen Umsatzes in drei Jahren von 50 % vorgeben. Damit verbunden sind massive Investitionen in Marketing und Vertrieb, um die Präsenz am Markt zu steigern. Der Erfolg hängt letztlich von der Anzahl marktfähiger Produkte ab. Die Konzentration auf die Betreuung und Individualentwicklung von Software für das Mutterhaus reicht in der Regel nicht aus. In der Praxis tauchen zahlreiche Mischformen auf.

Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob der Outsourcing-Anbieter ein Drittunternehmen oder ein Konzernunternehmen darstellt. Sehr häufig wird in den Unternehmen das „Ausgliederungs-Outsourcing" praktiziert. Dabei kann z. B. das Rechenzentrum aus dem Unternehmen herausgetrennt und in eine juristische Person überführt werden. Hierbei wird dann unterschieden, ob das gegründete Outsourcing-Unternehmen intern oder auch extern am Markt operieren kann. Beim Konzern-Outsourcing ist darauf zu achten, ob auf die Geschäftspolitik des Outsourcing-Anbieters Einfluss ausgeübt werden kann.

Die Vorteile bleiben dann weitgehend erhalten. Wichtig ist beispielsweise, dass die von der Konzerntochter erstellte Software von den Konzernunternehmen als Standardsoftware aktiviert und abgeschrieben werden kann. Aufgrund der Gestaltungsmöglichkeiten des Outsourcings ist es vor der Unterzeichnung eines Outsourcing-Vertrages mit langfristiger vertraglicher Bindung notwendig, das Outsourcing in die Informatikstrategie des Unternehmens zu integrieren. Wichtig ist, die aktuellen und zukünftigen Informatikaufgaben transparent zu gestalten. Dies ist notwendig für die Aufgabenabgrenzung zum Outsourcer und die Vertragsgestaltung. Auch bei Übertragung der IT-Dienstleistungen an ein Outsourcing-Unternehmen ist anzunehmen, dass die Unternehmen von IT-relevanten Fragestellungen im Rahmen der Unternehmensführung nicht frei sind. Globale strategische Rahmenentscheidungen sind im eigenen Hause vorzubereiten, wenn das Personal dafür qualifiziert ist. Vor der Auslagerung sind Fragen zu klären, welche die spätere Aufgabenabgrenzung betreffen.

BEISPIELE FÜR FRAGEN

Wie erfolgt die Projektkoordination und Projektleitung von gemeinsamen Entwicklungsprojekten? Welche Befugnisse haben Projektmitarbeiter in den gemeinsamen Entwicklungsteams? Wie entstehen Definitionen für neue IT-Anforderungen, ihre Entwicklung und endgültige Formulierung? In welcher Form erfolgt der Tätigkeitsnachweis? Wie erfolgt die Abnahme und Dokumentation der erbrachten Leistungen des IT-Dienstleisters?

Die Auslagerung fällt leichter, wenn die Unternehmens-IT sich abgrenzen lässt, z. B. als eigenes Profit Center arbeitet. Es empfiehlt sich, den gesamten Entscheidungsprozess mit dem Betriebsrat vorab vertraulich festzulegen. Geplante Outsourcing- Vorhaben führen oft zu Unruhen in der Belegschaft oder zu Abwanderungen von qualifiziertem Personal. Oft werden Outsourcing-Entscheidungen „gefühlsmäßig" getroffen. Bei IT-Outsourcing fehlt oft eine wirkungsvolle Analyse und Kritik durch die Kontrollorgane eines Unternehmens. Daher ist es wichtig, die Outsourcing-Entscheidung ökonomisch zu begründen und eine dokumentierte Datenbasis für Kostenvergleiche zu liefern. Betriebskosten für die bestehende IT-Infrastruktur, Personalkosten und die leistungsabhängigen Kosten (Energie, Betriebsunterbrechungs-Versicherung u.a.) sind zu ermitteln. Vor einer Outsourcing-Entscheidung sind folgende Grundszenarien zu bewerten