Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Standards für Geschäftsdaten (eBook)

Dr. Bernd Stemmann promovierte bei Prof. Dr. Ulrich Hasenkamp am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Marburg. Er ist als Unternehmensberater tätig.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Abbildungsverzeichnis 12
Abkürzungsverzeichnis 14
1 Strukturierter Datenaustausch und Prozessintegration: XML als neue Antwort auf scheinbar gelöste Fragen 18
2 Standardisierte Geschäftsdatenformate 24
2.1 Geschäftsdatenformate als Netzeffektgüter 24
2.1.1 Information und deren Abbildung in Datenformaten 25
2.1.2 Eigenschaften von Netzeffektgütern 28
2.1.3 Wettbewerb um die Etablierung eines Standards 35
2.2 Beschreibungsdimensionen 41
2.2.1 Objekt 42
2.2.2 Anwendergruppe 50
2.2.3 Standardisierungsinstitutionen 51
2.3 Das Spannungsfeld aus Möglichkeiten und Grenzen der Standardisierung von Geschäftsdatenformaten aus Sicht der Anwender 55
2.3.1 Möglichkeiten 55
2.4 Bezugsrahmen zur Beurteilung der Zweckdienlichkeit und Gegenüberstellung einzelner Geschäftsdatenformate 65
3 Geschäftsprozesse zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen 76
3.1 Die Prozessorganisation in der Strategiediskussion und der Einfluss von Datenformaten 77
3.1.1 Generische Wettbewerbsstrategien und das Internet als Wettbewerbsparameter 77
3.1.2 Die Prozessorganisation und deren Abbildung in Datenformaten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit 79
3.1.3 Zwischenergebnis: Die Abbildung von Prozessen als Kernkompetenz erfordert individuelle Datenformate 95
3.2 Gestaltung der Prozessorganisation 96
3.2.1 Organisatorische Quellen für Wettbewerbsvorteile 97
3.2.2 Zusammensetzung, Art und Anzahl von Geschäftsprozessen im Unternehmen 98
3.2.3 Einfluss der IT auf die Gestaltung der Geschäftsprozesse 100
3.2.4 Unternehmensübergreifende Geschäftsprozessgestaltung 103
3.3 Grenzen der Differenzierung eröffnen Raum für Standards 106
3.3.1 Grenzen der Differenzierung über Prozesse 106
3.3.2 Grenzen der Differenzierung über Information 108
3.3.3 Einigung auf einen Orientierungspunkt 108
3.4 Zwischenergebnis: Eine umfassende Standardisierung von Datenformaten für Geschäftsprozesse erscheint unwahrscheinlich 109
4 Technologien zur Umsetzung von Prozessen 112
4.1 Kommunikation und Integration in der Wirtschaftsinformatik 113
4.1.1 Kommunikation und deren Abbildung in Modellen 113
4.1.2 Unterschiede zwischen Geschäftsdatenformaten 127
4.1.3 Integration 129
4.2 EDI als Konzept für den unternehmensübergreifenden Geschäftsdatenaustausch 139
4.2.1 Begriff, Ziele und Hindernisse 140
4.2.2 Flat-file-basierter EDI 143
4.2.3 XML-basierter EDI 145
4.2.4 Die globale Umweltanalyse zur Beurteilung von EDI 162
4.3 Zwischenergebnis: Gestiegene Chancen für EDI bei Koexistenz von Flat-file- und XML-EDI und Integration als Daueraufgabe 173
5 Elektronische Marktplätze als Standard, Integrator sowie institutionelle und technische Zentrale virtueller Unternehmen 176
5.1 Angebot und Nachfrage auf elektronischen Marktplätzen 177
5.1.1 Begriffe und Klassifikation elektronischer Marktplätze 177
5.1.2 Ziele des Marktplatzbetreibers 179
5.1.3 Chancen und Risiken für teilnehmende Unternehmen 182
5.1.4 Funktionen elektronischer Marktplätze 184
5.1.5 Erfolgsfaktoren für Marktplatzsysteme 190
5.2 Unternehmensübergreifende Kooperation in virtuellen Unternehmen 191
5.2.1 Begriffe 192
5.2.2 Chancen und Risiken virtueller Unternehmen 195
5.2.3 Auswirkungen der IT auf die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten 198
5.2.4 Integrationsfähigkeit als strategische Ressource in virtuellen Unternehmen 200
5.3 Integrationsserver zur Erhaltung der Flexibilität bei sich verändernden Geschäftsprozessen und Datenformaten 204
5.3.1 Begriff und Ziele 204
5.3.2 Betrieb eines Integrationsservers als Make-or-Buy-Entscheidung 205
5.3.3 Auswahl eines Integrationsservers 208
6 Fazit: Der Erfolg des Internets als Vorreiter für den Durchbruch XML-basierter Geschäftsdatenformate 214
Literaturverzeichnis 218

3 Geschäftsprozesse zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen (S. 59-60)

Nachdem Formate für Geschäftsdaten als Netzeffektgüter im Spannungsfeld von Netznutzen und Differenzierung dargestellt wurden, werden im Folgenden die Möglichkeiten der Prozessorganisation und deren Abbildung in Datenformaten zum Erlangen von Wettbewerbsvorteilen diskutiert. Dazu wird die Prozessorganisation zunächst im Lichte strategietheoretischer Überlegungen erörtert und ein möglicher Beitrag von Geschäftsdatenformaten aufgezeigt. Anschließend werden dann Parameter und Dimensionen zur Gestaltung der Prozessorganisation genannt.

Die Aufteilung in Kern- und Supportprozesse definiert dabei, welche Prozesse zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb dienen sollen und welche unterstützenden Charakter haben. Nur Kernprozesse sind unternehmensindividuell und mit individuellen Datenformaten abzubilden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Geschäftsprozesse und die diesen zugrunde liegenden Strukturen einer Dynamik unterliegen und nicht dauerhaft mit einem starren Standard abgebildet werden können, solange sie als Wettbewerbsparameter einer Branche gelten.

Auch Unternehmen, die sich im Hinblick auf die Standardisierung von Geschäftsdatenformaten zunächst passiv verhalten und ihre Supportprozesse mit einem Standardgeschäftsdatenformat abbilden, können im Verlauf des Wettbewerbs zu aktiven Standardisierern werden, um sich dem Wettbewerbsdruck zu entziehen. Sie bilden dann ihre Kernprozesse in einem individuellen Datenformat ab, um ihre spezifischen, differenzierten Leistungen, ggf. in enger Kooperation mit weiteren Mitgliedern ihrer Wertschöpfungskette, am Markt zu etablieren.

Im weiteren Verlauf des Kapitels werden Einflussfaktoren diskutiert, die das Differenzierungspotenzial begrenzen und somit Raum für die Entstehung von Standards eröffnen. Mit dem Orientierungspunkt beschreibt Porter ein Konzept, bei dem sich Branchenteilnehmer auf die Ausblendung eines Wettbewerbsparameters einigen, um die Unsicherheit der Marktteilnehmer zu verringern und eine Ausweitung des Markts herbeizuführen. Auch Datenformate können als Orientierungspunkt einer Branche dienen, allerdings erweist sich eine Prognose als schwierig, zumal auch Orientierungspunkte temporär sind.

3.1 Die Prozessorganisation in der Strategiediskussion und der Einfluss von Datenformaten

Zum Bestreiten des Wettbewerbs gewinnt die Organisation der Prozesse im und zwischen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Innerhalb eines Unternehmens wirkt zunächst die generelle Unterstützung durch IT verstärkend, da durch diese eine detaillierte, zeitnahe Prozessgestaltung und eine effiziente Prozessdurchführung erheblich erleichtert wird. Für die Prozessorganisation über Unternehmensgrenzen hinweg erweist sich die Verbreitung ubiquitärer, elektronischer Netze als Trendbeschleuniger. Die entstehenden Prozesse bedürfen jeweils der Abbildung in Datenformaten um elektronisch unterstützt werden zu können. Im Folgenden werden zunächst mögliche Einflüsse des Internets auf die Strategie eines Unternehmens aufgezeigt, um anschließend anhand theoretischer Erklärungsansätze zur Prozessorganisation den wettbewerbsrelevanten Einfluss von Geschäftsdatenformaten zu veranschaulichen.

3.1.1 Generische Wettbewerbsstrategien und das Internet als Wettbewerbsparameter

Dauerhafte Profitabilität, ein wesentliches Ziel der meisten Unternehmen, kann durch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Dieses Grundprinzip gilt auch auf Märkten, in denen Netzeffekte eine entscheidende Rolle spielen, und erfordert keinen fundamental neuen Ansatz für das Unternehmen, sondern vielmehr einen Rückgriff auf bewährte Verhaltensweisen,203 wie die aus der Strategielehre bekannten generischen Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung oder des Agierens in einer Nische.

Um ,Kostenführer zu sein, muss ein Unternehmen operativ effektiver sein als seine Wettbewerber und ein Unternehmen, das die Strategie des Differenzierers wählt, muss ein Produkt anbieten, das sich in der Wahrnehmung der Käufer positiv von dem Angebot der Konkurrenz abhebt und einen einzigartigen Wert stiftet. Diese Einzigartigkeit kann prinzipiell jeder Aktivität eines Unternehmens entspringen. Bei einer Nischenstrategie hingegen wird eine der Strategievarianten nicht auf den gesamten Markt angewandt, sondern nur auf ein Teilsegment eines Markts oder einer Branche ausgerichtet.