IT-Alignment (eBook)

Langjährige Erfahrung als Consultant im Großrechner / Großsystemeumfeld Leiter einer Entwicklungsabteilung Langjährige Erfahrung in Java/CORBA/COBOL Autor von: "Objektorientierte Systementwicklung", (vieweg) Zuständig für Technologie bei der Plenum Systems.

Inhaltsverzeichnis 7
1 Einleitung 11
1.1 Geschichte des IT-Einsatzes 12
1.2 Alignment 20
2 Betriebswirtschaftliche Größen 27
2.1 Portfolio 31
2.2 Governance 35
2.3 Basisgrößen 41
2.3.1 Folgekosten 50
2.3.2 Risiken 53
2.4 Rayleigh-Kurven 55
2.5 Portfolioebene 56
2.5.1 Kumulierte Zahlen 59
2.6 Portfoliowertscha.ung 61
2.6.1 Mehrwert 62
2.6.2 Informationsproduktivität 63
2.6.3 Wertgetriebene Softwareentwicklung 65
2.7 Maintenance 67
3 Kognitives Alignment 69
3.1 Soziale Identität 70
3.2 Gemeinsame Kognition 75
3.2.1 Kognitives Kartieren 76
3.2.2 Gemeinsames Domänenwissen 77
3.3 Eigentümerschaft 78
3.4 Activity Domain Theory 80
3.4.1 Intersubjektivität 82
3.4.2 Kontextualismus 82
3.4.3 Wertübergang 83
3.4.4 Erfahrungslernen 83
3.4.5 Orientierung und Zeitgebundenheit 84
3.4.6 Stabilisierender Kern 85
3.4.7 Framework 85
3.5 Phänomenologie 87
3.6 Messbarkeit 90
4 Architektur 93
4.1 Architekturschulen 94
4.2 Sichten 95
4.3 Frameworks, Standards und Techniken 99
4.4 Enterprise-Architektur 100
4.5 SEAM 101
4.6 GRAAL 103
4.7 Zachman-Framework 106
4.8 Architekturentwicklung 109
4.9 Architekturzyklus 112
4.9.1 Prinzipien 112
4.9.2 Vision 114
4.9.3 Geschäftsprozessarchitektur 114
4.9.4 Systemarchitektur 115
4.9.5 Technologiearchitektur 117
4.9.6 Lösungen 118
4.9.7 Implementierungsgovernance 119
4.9.8 Migration 119
4.9.9 Architektur-Change Management 120
4.10 Architektur und Lösungen 120
4.11 Service Oriented Architecture 122
4.12 Webservices 125
4.12.1 Servicemodell 126
4.12.2 Services 128
4.12.3 SOAP 133
4.12.4 UDDI 135
4.12.5 Taxonomie 137
4.12.6 WSDL 138
4.12.7 Prozesstopologien 138
4.12.8 Webservicemanagement 139
4.12.9 BPEL4WS 140
4.13 Enterprise Application Integration 141
4.14 Businesskomponenten 145
4.15 Service Oriented Computing 148
4.16 Autonomic Computing 152
5 Architektonisches Alignment 155
5.1 Geschäftsprozessarchitektur 156
5.1.1 Supportquotient 160
5.1.2 Zielerreichungsquotient 161
5.1.3 Informationsvollständigkeit 161
5.1.4 Informationsgenauigkeit 162
5.2 Ähnlichkeit von Services 162
5.3 Kommunikationsstruktur 163
5.4 Flexibilität 165
6 Strategisches Alignment 171
6.1 Informationsstrategie 176
6.2 Assessmentframeworks 179
6.3 Strategisches Alignmentmodell 181
6.4 CObIT 190
6.5 Metriken 198
6.6 Alignmentparadoxon 201
6.7 Portfoliozustände 203
6.8 Messungen 206
7 Organisationsevolution 209
7.1 Entwicklungsstadien einer Organisationsstruktur 211
7.2 Kreativitätsstadium 213
7.3 Hierarchisierungsstadium 213
7.4 Delegationsstadium 217
7.5 Koordinationsstadium 218
7.6 Kollaborationsstadium 219
7.7 Netzwerkstadium 220
8 Softwareevolution 229
8.1 Softwarelebenszyklus 230
8.2 Evolutionsgesetze 233
8.2.1 Kontinuierliche Veränderung 234
8.2.2 Wachsende Komplexität 235
8.2.3 Selbstregulierung 239
8.2.4 Erhaltung der organisatorischen Stabilität 240
8.2.5 Erhaltung der Ähnlichkeit 240
8.2.6 Wachstum 241
8.2.7 Nachlassende Qualität 241
8.3 Conway’s Law 242
8.4 Evolutionsräume 243
8.5 Co-Evolution 245
8.6 Qualitätsmerkmale 248
9 COTS-Software 251
9.1 Softwareersatz 259
9.2 Adaption 260
9.3 Entwicklungsprozess der COTS-Software 262
9.4 ERP 263
9.5 Organisationswirkung 265
9.6 Stress 267
9.7 COTS-Systeme 268
10 Temporales Alignment 271
10.1 Improvisation 278
10.2 Maintenance 282
10.3 Wasserfallmodell 285
10.4 Rational Uni.ed Process 286
10.5 Agile Prozesse 292
10.6 Model Driven Architecture 299
10.6.1 MDA-Pattern 300
10.6.2 Dynamik 304
10.6.3 Perspektiven 304
10.6.4 MDA-Alignment 305
10.7 Open-Source 306
11 Systemisches Alignment 309
11.1 Komplexe Systeme 310
11.2 Lebensfähige Organisationen 312
11.3 Conants Modell 322
11.4 IT-Systeme 324
11.5 Adaptive Organisationen 326
11.6 Open-Source-Entwicklung 332
11.7 Operative, analytische und direktive Softwaresysteme 337
11.8 Organisation und Software 339
11.9 SOA 343
11.10 Visualisierung 344
12 Alignmentevolution 347
12.1 Strategisches Alignment 347
12.2 Kognitives Alignment 349
12.3 Soziotechnische Systeme 351
Anhang 356
A Systemtheorie 357
A.1 Subsysteme 359
A.2 Deterministische Systeme 360
A.3 Komplexe Systeme 361
A.4 Ashby-Conant 371
B Geschäftsprozessmodell 373
B.1 Gesch ¨ aftsprozesse 376
B.2 Servicemodellierung 377
B.3 Outsourcing 378
C Metrik 379
C.1 Messbarkeit 380
a, 381
b) 381
a, b, 381
a, 381
a) 381
a, 381
a, 381
c) 381
a, 381
b) 381
b, 381
c), 381
a, b, c. 381
0) 381
a) 382
a 382
0, 382
a, 382
b) 382
a) 382
b), 382
a, 382
b. 382
C.2 Scoring 382
C.3 Benchmarking 383
C.4 Balanced Scorecard 384
C.5 Metrikbasierte Verbesserungen 384
C.6 Menschliche Faktoren 386
C.7 Komplexitätsmaße 387
C.7.1 Entropie 387
C.7.2 Renyi-Maße 389
C.8 Semantische Ähnlichkeit 391
C.9 Structural Equation Modeling 392
D Optimierung 395
E Glossar 399
Literaturverzeichnis 413
Sachverzeichnis 431

7 Organisationsevolution (S. 199-201)

Im Rahmen des klassischen Denkens ist die Struktur einer Organisation der Versuch, das organisierte Verhalten der Beteiligten zu kontrollieren. Nach Foucault werden Organisationsstrukturen zur Disziplinierung und Normierung des individuellen Verhaltens entworfen. Bei diesem Entwurf wird festgelegt, was "korrektes" Verhalten ist und wie Abweichungen von dieser Norm sanktioniert werden. Stellenbeschreibungen sagen dem einzelnen Mitarbeiter, was er tun soll und Hierarchien sagen ihm, auf wen er hören soll, während Querverbindungen ihm aufzeigen, mit wem er zusammenarbeiten soll.

Aber diese Struktur der Verhaltensnormierung und -sanktionierung ist inneren Widersprüchen und äußeren Zwängen ausgesetzt und reagiert daher auch auf diese. Alle Organisationen verändern sich, das müssen sie permanent tun, um zu überleben. In den letzten Jahren ist der Druck auf die Organisationen, sich zu verändern, aber noch stärker geworden. Jede Organisation ist heute mit der Frage konfrontiert: Wie lange kann ich noch profitabel auf dem Marktüberleben? Obwohl dies allen Organisationen und ihren jeweiligen F¨uhrungskräften klar ist, haben die wenigsten explizite Strategien für die Evolution der Organisation als Ganzes formuliert. Das Fehlen einer solchen expliziten Strategie führt dazu, dass einer der beiden folgenden Wege eingeschlagen wird: .

* "Höher, schneller, weiter" – , Diese Strategie nimmt implizit an, dass ein härteres und schnelleres Arbeiten das Überleben sichert, es führt aber im Endeffekt zu einer Art "Burn-Out".
* "Deus ex machina"– Die Hoffnung, dass von irgendwoher eine technische Lösung erscheint. Diese Hoffnung ist in den meisten Fällen falsch und führt nur zu Desillusionierung.

Die Herausforderungen sind aber nicht, irgendeine beliebige Technik einzuführen, sondern:

*  ,Zukunft – Organisationen müssen für das Morgen entwerfen und nicht eine Fortschreibung der bestehenden Prozesse zum Design erklären. Es stellt sich die Frage nach neuen Aktivitäten und neuen Prozessen.
* Zeitskala – Die Organisation muss sich auf drastisch ver¨anderte Umgebungen einstellen k¨onnen, vor allen Dingen auf sich ändernde Zeitskalen in der Umgebung.

* Effektivität – Die Organisation muss in der Lage sein, rapide Veränderungen schnell und effektiv verkraften und umsetzen zu können.

Jede Form der Veränderung in Organisationen trifft auf den Widerstand der Betroffenen. Einer der Gründe für den Widerstand liegt darin, dass mit der Umstrukturierung Illusionen bezüglich der Organisation und der Möglichkeiten der Betroffenen zerstört werden. Durch die Veränderung entsteht ein Widerspruch zwischen den Vorstellungen über die Funktion und die Aufgaben der Organisation, dabei wird die eigene Arbeit als mangelnd, im Sinne von veränderungsbedürftig, empfunden, was wiederum am Selbstwertgefühl nagt. Diesem Angriff auf das Selbstwertgefühl wird meist durch Verweigerung oder spezielle Formen der subversiven Tätigkeit entgegengehalten.

Ein anderer Grund für den massiven Widerstand gegen die Veränderung der Organisation ist, dass es in jeder Organisation eine Reihe von "Tabus" gibt. Diese "Tabus" sind eigentlich Regeln und Beziehungen zwischen zwei Personen in der Organisation, ¨über die nicht offen geredet wird. Meistens werden solche Regelungen implizit getroffen, um damit einen Kon.ikt einzufrieren, der ansonsten von der Organisation nicht zu lösen wäre. Jede Restrukturierung gefährdet beziehungsweise verletzt das "Tabu", so dass der latente Konflikt wieder aufbricht und oft exzessiv ausgelebt wird. Manche Organisationen setzen auf eine periode "biologische" Lösung: Sie warten einfach ab, bis einer der Betroffenen die Organisation durch Tod oder Pensionierung verlässt. Eine andere mögliche Strategie ist das "Wegloben" eines der Beteiligten.