2 Beratung im Spannungsfeld von Person – Rolle‍(n) – Organisationen: Coaching

2.1 Grundlagen des Coachings

Im Folgenden werden einige zentrale Aspekte des Coachings als professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext beleuchtet und mögliche Themen- und Anwendungsfelder dargelegt.

Coaching wird hier umschrieben als professionelle Form individueller Beratung im beruflichen Kontext

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  mit Fokus auf das Spannungsfeld Person – Rolle(n) – Organisation,

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  in der vom Kundensystem definierte Anliegen heraus- bzw. bearbeitet werden,

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  in dem entsprechenden Ziele definiert werden, für und bei deren Erreichung das Kundensystem durch den/die Coach unterstützt wird,

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  auf der Basis einer tragfähigen, kooperativen, für beide Seiten sinnhaft und »zieldienlich« erlebten Beratungsbeziehung.

Ziel ist es, bei jedem Einzelcoaching zumindest graduell bearbeitbare konkrete Anliegen herauszukristallisieren und schrittweise zu bearbeiten, sodass die Kundin möglichst (rasch wieder) ein hilfreiches Erleben von Kompetenz entwickelt und ihre Wahlfreiheit bezüglich der nächsten Schritte erhöht.

Im Zentrum jedes Coachings stehen die Anliegen des Kundensystems: Kundinnen sind im Grunde kundig und bringen das Potenzial zur Problemlösung mit. Zu einer Beratungsanfrage kommt es in der Regel dann, wenn das Kundensystem der Überzeugung ist, es brauche zur Bearbeitung bestimmter Anliegen Hilfe von außen. Doch nicht für alle Kundensysteme ist es gleich leicht, Hilfe in Anspruch zu nehmen und die Rolle des Kunden zu akzeptieren. Deshalb ist es zentral, nicht nur zu Beginn die verschiedenen Kundenkategorien zu kennen, die Schmidt (in Anlehnung an de Shazer) unterscheidet (2017, S. 119 ff.; vgl. Lippmann, 2013a, S. 16 ff.). Neben den Kunden, die ein Anliegen bearbeiten möchten, sind dies einerseits Besucherinnen, welche in der Regel nicht freiwillig ins Coaching kommen und andererseits sich Beklagende. Diese erkennt man in der Regel daran, dass ihr genanntes Ziel nicht von ihnen selbst erreicht werden kann, sondern in dem sich Personen in ihrem Umfeld verändern. Ganz ähnlich sind die Co-Berater: Sie haben in der Regel kein eigenes Anliegen, sondern sehen die Probleme in ihrem Umfeld. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie meinen alles zu wissen und ihre Mitmenschen auch beraten in dem, was sie tun sollten, um das Problem zu lösen.

2.1.1 Anliegen und Anlässe für Coaching

Das Rollenkonzept (▸ Abb. 1.3) eignet sich nicht zuletzt auch sehr gut als »Landkarte« zum Verständnis von Konflikten und Veränderungsprozessen in Organisationen, die immer auch in Wechselwirkung mit entsprechenden Rollenübernahmen stehen. Wenn man anstelle der Perspektive »Organisation« das Subsystem Abteilung oder (Projekt-)‌Team betrachtet, dann eignet sich dieses Modell auch für das Verständnis der entsprechenden Einheit. Ausgehend von dem skizzierten Rahmen »Person – Rolle‍(n) – Organisation« werden im Folgenden einige zentrale Explorations- bzw. Anwendungsfelder genannt, aus denen hauptsächlich die Anlässe und Anliegen für ein Coaching stammen. Die Einteilung in Rolle‍(n), Person/Persönlichkeit und Organisation (Strategie/Aufgabe, Struktur und Kultur) ist künstlich. In der Realität hängen die Anliegen häufig miteinander zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

Die Rolle

Entsprechend den Ausführungen zum Rollenkonzept ergeben sich aus den folgenden Aspekten Fragestellungen in einem Coaching, wobei die größte Anzahl aus dem Bereich der Organisationsrollen stammen dürfte (d. h. Anliegen hinsichtlich Führung, Projektleitung, Management):

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  Anliegen rund um die Klarheit der Rolle (Rollendefinition), die Rollengestaltung (Identifikation mit der Rolle) und der Rollendurchsetzung vor allem in anspruchsvollen Situationen

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  Rollenkonflikte: konstruktiver Umgang mit Rollenkonflikten wie:

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    Intrarollenkonflikte, die sich aus widersprüchlichen Erwartungen an eine Rolle ergeben, etwa Qualitätserhöhung bei geringeren Kosten

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    Interrollenkonflikte, die durch widersprüchliche Erwartungen an zwei oder mehr Rollen, die eine Person einnimmt, entstehen; häufig sind es Themen rund um die Balance von Lebensfeldern

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    Person-Rollen-Konflikt, wenn etwa mit einer Rolle bestimmte Werte verknüpft werden, die nicht den persönlichen Wertvorstellungen entsprechen

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    Rollendisparität, wenn Rechte, Status oder Privilegien einer Rolle in einem ungünstigen Verhältnis zu den Anforderungen, Pflichten und Frustrationspotenzialen stehen

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    Rollenidentifikation bzw. Rollendistanz, wenn sich eine Person zu stark oder zu wenig mit der Rolle identifiziert

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  Umgang mit »den andern«: Generell Anliegen rund um den Umgang mit allen Stakeholdern, mit denen man es in den Rollen zu tun hat

Person/Persönlichkeit

Hierzu gehören alle Themenfelder und Anliegen mit Schwerpunkt auf der persönlichen Ebene wie:

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  Umgang mit ethischen Fragestellungen

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  Prävention und Abbau von Symptomen wie z. B. Stress, Ängste (etwa vor Auftritten, Verhandlungen)

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  Überprüfen der eigenen Wahrnehmungs-‍, Verhaltens- und Beurteilungstendenzen, Feedback einholen bzw. erhaltenes Feedback verarbeiten

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  Umgang mit persönlichen (Sinn-)‌Krisen, Selbstzweifeln, Motivationsproblemen

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  Vorbereitung auf neue Aufgaben und Situationen oder neue Lebensabschnitte, generelle »Persönlichkeitsentwicklungsthemen«

Organisation: Aufgaben und Strategie

Hierher gehören alle Anliegen, die im Zusammenhang mit »organisationsbezogenen Auslösern« (Looss, 1997, S. 53 ff.) für Einzelcoaching stehen. Mit Schwerpunkt auf die Felder »Aufgaben« und »Strategie« könnte das heißen:

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  Umgang mit Veränderungen im Kontext der Organisation, z. B. im Zusammenhang mit gesellschaftlichen, marktwirtschaftlichen, innovationszyklischen Veränderungen (vgl. Kapitel 4 systemische Organisationsberatung)

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  im Zusammenhang mit Visions- und Strategieentwicklung oder der Entwicklung neuer Aufgabenfelder

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  bei der Gestaltung und Durchführung von Veränderungsprozessen und den entsprechenden Lernprozessen auf organisationaler wie auf individueller Ebene

Organisation: Struktur

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  Bearbeitung struktureller Veränderungen, z. B. Personalabbau, Personalfluktuationen, Schaffung neuer Stellen, Veränderungen am Organigramm, Standortveränderungen, Änderungen bei Abläufen, Anforderungen im Zusammenhang mit Qualitätsstandards, Einführung neuer Technologien

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  Bearbeitung von Problemen struktureller Art, z. B. Qualitätsverbesserungen, fehlerhafte Kontrollsysteme, zu lange Bearbeitungszeiten, Infrastrukturprobleme, ineffiziente Arbeitsorganisation

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  Umgang mit veränderten strukturellen Rahmenbedingungen u. a. rechtlicher, demographischer, politischer Art

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  Bearbeitung struktureller Veränderungen im Zusammenhang mit Fusionen, Aufkäufen, Outsourcing usw.

Organisation: Kultur

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  Unterstützung bei Kulturveränderungen im Zusammenhang mit Change-Projekten, z. B. Aufgaben- und Strategieänderungen, Zusammenführung verschiedener Firmen

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  Unterstützung bei der Optimierung der Kommunikation, des Umgangs mit Konflikten, der Information, des Umgangs mit Veränderungen

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  Sensibilisierung im Umgang mit »Diversity«

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  Unterstützung im Zusammenhang mit organisationalem Lernen

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  Überlegungen im Zusammenhang mit (Führungs-)‌Leitbildentwicklung, mit der Unternehmensphilosophie, mit ethischen Fragestellungen

Nicht jedes Coaching wird aufgrund von Problemen oder gar Krisen in Anspruch genommen. Coaching kann vielmehr auch präventive Funktion übernehmen und durchaus indiziert sein, bevor Probleme oder Konflikte auftreten, etwa bei der Übernahme einer neuen Rolle oder grundsätzlich zur Pflege bzw. Verbesserung unproblematischer Zustände, der persönlichen Leistungsfähigkeit oder der Psychohygiene.

Mit der...