Lead now! (eBook)

KAPITEL 1

Das Führungsvakuum: Risiken und Nebenwirkungen

Hilfe, ein Führungsvakuum! –
Warum Führung notorisch zu kurz kommt –
Das »Peter-Prinzip« lässt grüßen –
Pinguin oder Thomas? –
Von Organismen und Organisationen –
Wie teuer ist das denn? Wie Performanzlücke, hohe Fluktuation und Fehlzeiten den Unternehmenserfolg gefährden

»Leadership is a choice, not a rank.«
SIMON SINEK

Es ist fast schon zu simpel, um es zu Papier zu bringen, aber wir tun es trotzdem: In den allermeisten Fällen haben Mitarbeitende, die angestellt tätig sind, eines gemeinsam – sie haben eine Chefin oder einen Chef. Das ist eine Person, die ihnen vorgesetzt ist, die sie anleitet und die ihnen konkrete Arbeitsaufträge sowie Feedback zu ihren Leistungen gibt. Sie werden uns zustimmen: Das ist nur das absolute Basisprogramm an Führung. Aber das ist auch das, was in den meisten Organisationen stattfindet. Nicht mehr, und oft sogar weniger.

Aber Führung ist so viel mehr und kann so viel mehr als nur das: Führungskräfte können ihrem Team nämlich nicht nur Anweisungen geben und Mitarbeitenden die Richtung weisen, in die sie agieren sollen, oder Kontrolle ausüben. Sie können ihr Team auch bewusst in Entscheidungen mit einbeziehen, sie können integrierend wirken, Konflikte antizipieren oder helfen, sie aufzulösen. Sie können ihre Mitarbeitenden entwickeln, sie dabei coachen, und sie können ihr Team inspirieren und es auf eine Vision, auf die Reise hin zum Unternehmenserfolg, »einschwören«. Das wäre dann – gemessen am Standard in Unternehmen heute – schon das Deluxe- Programm.

Sicher hängt es ganz vom jeweiligen Unternehmen und auch von den individuell am Arbeitsprozess beteiligten Personen ab, wie viel an Führung erwartet wird. Aber ob Basisprogramm oder Deluxe-Version, ETWAS wird auf jeden Fall erwartet. Wer eine Führungsrolle einnimmt und dadurch über Autorität verfügt, der muss etwas TUN, so der Konsens.

Was passiert eigentlich, wenn diese Erwartungshaltung nicht bedient wird? (Auf die Gefahr hin, dass wir vorgreifen: Sie wird in der Regel nicht durchgängig bedient, nicht verlässlich und auch nicht zielführend – also nicht mit Blick auf den Unternehmenserfolg.) Was passiert, wenn Beteiligte am eigenen Leib erfahren, dass sie Führung als etwas ganz Selbstverständliches voraussetzen – was in der gelebten Praxis aber nicht stattfindet? Dazu führen wir in Organisationen regelmäßig folgendes Experiment durch, das ein solches Führungsvakuum sofort spürbar werden lässt:

Skandal! Führungslosigkeit führt zu … totaler Irritation!

Ein großes mittelständisches Unternehmen: Stellen Sie sich vor, das Managementteam sitzt zusammen mit zwei Moderator:innen im Rahmen eines Führungsworkshops in einem hellen Konferenzraum. Nach der Begrüßungsrunde und einer ersten kleinen Präsentation starten die Moderator:innen mit dem Experiment. Sie schreiben aufs Flipchart: »Lernt und erfahrt den Unterschied zwischen Autorität und Führung – hier und jetzt.« Daraufhin ziehen sie sich ganz diskret in eine Ecke zurück – und schweigen. Es dauert nur knapp eine halbe Minute, dann schauen sich alle Teilnehmenden untereinander an. Der eine oder andere fragende Blick wandert dabei zu den Moderator:innen. Als sie nicht reagieren, startet die Diskussion: »Was sollen wir jetzt machen?« – »Die Aufgabe steht doch da!« – »Dann lass uns doch mal anfangen, etwas aufzuschreiben!« »Ja, aber was?« Die Situation stagniert und dreht sich im Kreis. Weil von den Moderator:innen nichts kommt, richtet sich der Blick ganz intuitiv auf die ranghöchsten Chefs im Raum. Und wenn von denen auch nichts kommt, sehen sich diejenigen von der Führungsebene darunter in der Verantwortung. Jemand fasst sich vielleicht ein Herz, steht auf und sammelt ein paar Punkte am Flipchart. Aber keine(r) macht so richtig mit, alles droht im Sande zu verlaufen. Eigentlich wartet jede(r) darauf, dass jemand sich den »Hut« aufsetzt und die Führung übernimmt: Ein Führungsvakuum ist entstanden; alle fühlen die entstandene Lücke am eigenen Leib.

Die Moderator:innen tun weiterhin nichts. Sie halten den Spannungsbogen, und wenn sie den nur noch eine weitere Viertelstunde lang einwirken lassen würden … dann würde sich die Gruppe bestimmt auflösen und sich aus lauter Frust geschlossen auf die Suche nach der Cafeteria begeben. Nein, natürlich nicht wirklich – aber alle fühlen sich zusehends unbehaglicher, werden auf sich selbst zurückgeworfen und haben Schwierigkeiten, die Situation zu interpretieren.

Wenn die Moderator:innen meinen, dass es genug ist, und die Situation mit den Teilnehmenden auflösen, reflektieren sie alle gemeinsam die Situation auf drei Ebenen:

1. Wie habt Ihr Euch gefühlt?

Je nach Gruppen- und Gemütslage kommt als Feedback: Orientierungslos, un geduldig, amüsiert oder angespannt. In der Regel überwiegen hier aber negative Emotionen und ein »Was soll das Ganze? Was ist Sinn und Zweck der Übung?«

2. Was habt Ihr getan – oder auch nicht getan?

Hier kommen folgende Antworten: Wir haben diskutiert, wir haben versucht, die Aufgabe zu interpretieren und wir haben vielleicht ein paar Punkte aufgeschrieben.

3. Was was hättet Ihr gebraucht (damit diese Gefühle nicht aufkommen)?

Einen Handlungsrahmen, ein Ziel, eine Anleitung, Führung, Orientierung, mehr Hintergrund und eine Erklärung: Was soll das hier? – das sind die gängigen Antworten.

Der Bogen zum Thema »Führung« spannt sich hier wie von selbst. Überdeutlich steht im Raum, dass die Moderator:innen im Workshop-Setup von Beginn an eine definierte Rolle innehaben – samt de dazu gehörigen Autorität. Blöd war nur: Sie haben diese Autorität (absichtlich) nicht eingesetzt und genutzt. Sie haben vielmehr die Situation ausgesessen, sie sind nicht aktiv geworden – kurz: Sie haben nicht geführt!

Autorität ist eine Rolle, Führung ist eine Aktivität

Das Experiment führt uns ganz praktisch vor Augen, was in Unternehmen leider oft Alltag ist. Führungskräften wird qua Position Autorität verliehen – sie haben also die »Streifen auf der Schulter«. Aber dass sie die Autoritätsrolle, die damit einhergeht, oft gar nicht ausfüllen – und was das für Mitarbeitende bedeutet – ist prekär: Es entsteht ein Vakuum. Genauer gesagt, es entstehen sogar zwei Leerstellen: ein Führungsvakuum und ein Leistungsvakuum, die beide akut den Unternehmenserfolg gefährden. Das hat erst mal nichts mit böser Absicht zu tun. (Also nicht wie bei den Moderator:innen, die sich zu Demonstrationszwecken in die Ecke gesetzt und zugesehen haben, wie die Situation gegen die Wand fährt.) Es gibt im Gegenteil vielschichtige Ursachen dafür, dass in Unternehmen zu wenig geführt wird.

WARUM FÜHRUNG NOTORISCH ZU KURZ KOMMT

In vielen Vier-Augen-Gesprächen hören wir in Coachings von gestressten und ratlosen Führungskräften im Vertrauen immer wieder zwei Fragen:

1. »Führen? Wann und wie soll ich das denn (noch) machen?« und
2. »Was ist denn die Ewartung an mich als Führungskraft?«

Diese beiden einfachen Fragen stehen für ein Riesendilemma, das sich grob in den folgenden zwei Aspekten beschreiben lässt:

1. Keine Zeit!

Die erste Frage nimmt Bezug auf den zeitlichen Aspekt (s. Einführung): Mit einer Beförderung in eine Führungsposition wird Führung meist stillschweigend »mit« erwartet. Schließlich muss das Team, müssen die Mitarbeitenden, geführt werden. Selbst, wenn also Führung nicht explizit in der Stellenbeschreibung auftauchte (und das ist meistens so), muss sie trotzdem geleistet werden. Aber was das eigentlich bedeutet, was alles damit verbunden ist, bleibt unausgesprochen. Führung wird als Aktivität gar nicht en detail beschrieben! Und dann gibt es da dummerweise auch immer noch die operativen Aufgaben (die in der Stellenbeschreibung ganz sicher und explizit auftauchen!). Gefühlt oder real ist die Überlastung mit dieser Art von Doppelspitze auf jeden Fall vorprogrammiert. Denn in der Realität gilt folgende Faustregel: Ist das Team größer als acht Mitarbeitende, muss die Führungskraft den überwiegenden Teil ihrer Zeit in Führung investieren. Sind es mehr als 15 Mitarbeitende, dann bliebe der Führungskraft buchstäblich keine Zeit mehr für operatives Geschäft. Der Aufgabenfokus verschiebt sich also je mehr in Richtung Führung, desto mehr Mitarbeitende eine Führungskraft hat. Oder das sollte er zumindest … Da aber der Ergebnisdruck im Unternehmen konstant hoch ist, ist das keine Option. Und das bedeutet im Umkehrschluss,...