Komplementäre Führung (eBook)

Vorwort 5
Die Komplementäre Führungstheorie in Kürze 7
Inhaltsverzeichnis 17
Teil I Probleme, Ansatzpunkte und Grundlagen 26
1 Zum Stand der Dinge in Theorie und Praxis 27
1.1Verbreitete Unzufriedenheit 29
1.1.1Schlechtes Image 29
1.1.2Des Kaisers neue Kleider 29
1.2Theoretische und empirische Defizite 30
1.2.1Vermischung von politischer und organisationaler Führung 30
1.2.1.1 Einfache Übertragung 30
1.2.1.2 Die üblichen Verdächtigen 31
1.2.1.3 Vermischung in der Grundlagenforschung 31
1.2.2Entfremdung von der organisationalen Praxis 31
1.2.2.1 Fehlende Interdisziplinarität 31
1.2.2.2 Praxisferne Wissenschaft 33
1.2.2.3 Fehlende theoretische Bemühungen 34
1.2.3Simplifizierung und Verdummung 35
1.2.3.1 Unzulässige Vereinfachung 35
1.2.3.2 Beliebige Schemata und Metaphern 35
1.2.3.3 Mangelnde Akkuratesse 37
1.2.3.4 Instrumentalisierte Evidenz 37
1.2.3.5 Pseudowissenschaftlicher Marketingzauber 37
1.3Praktische Defizite 38
1.3.1Entkopplung von den wissenschaftlichen Grundlagen 38
1.3.1.1 Wissenschaftsferne Praxis 38
1.3.1.2 Berater und Ratgeber als Brücke 39
1.3.1.3 Fehlendes akademisches Denken 39
1.3.1.4 Hochschulen, Fachorganisationen und Zeitschriften als Mittler 39
1.3.2Organisatorisches Versagen und strategische Sprunghaftigkeit 40
1.3.2.1 Eklatante Organisationsmängel 40
1.3.2.2 Tolerierung selbstreferenziellen Führungsverhaltens 41
1.3.2.3 Strategische Wechselhaftigkeit 41
1.3.2.4 Konzentration auf Teilbelegschaften und Symbolpolitik 42
1.3.3HR-Bürokratismus und die Reputationskrise der Personalfunktion 44
1.3.3.1 Dysfunktionale HR-Aufgaben 44
1.3.3.2 Fehlallokation durch HR-Moden und Veränderungshysterie 45
1.3.3.3 Führungskräfteentwicklung: Alles so schön bunt hier 46
1.3.3.4 Reputationskrise und strategische Bedeutungslosigkeit der HR-Funktion 47
1.3.3.5 HR-Parallelgesellschaften jenseits des eigentlichen Geschäfts 49
1.3.4Die große Überlastung und ihre Individualisierung 50
1.3.4.1 Burn-out als Massenphänomen 50
1.3.4.2 Die „Leadership-Bubble“ 50
1.3.4.3 Individualisierung oder Kollektivierung mangelhafter Rahmenbedingungen 51
1.3.4.4 Fehlender Nachwuchs 51
1.3.5„Management by Buzzwords“: Organisationale Führungsmodelle 52
1.3.5.1 Sinnvolle Inhalte und konzeptionelle Mängel 52
1.3.5.2 Gefällige Postulate 52
1.3.5.3 Moralisieren statt Organisieren 55
1.3.5.4 Leadership Branding 55
1.4Zusammenfassung 55
Literatur 57
2 Führungstheoretische Grundlagen und konzeptionelle Vorüberlegungen 63
2.1Was ist Führung? 66
2.1.1Begriff der Führung 66
2.1.1.1 Zielgerichtete Beeinflussung als Kernelement 66
2.1.1.2 Wesentliche Begriffserweiterungen 67
2.1.1.3 Führen als Beruf 68
2.1.2Mitarbeiterführung und Personalmanagement als einheitliche Sphäre 68
2.1.2.1 Synonyme und Gleichsetzungen 68
2.1.2.2 Mitarbeiterführung und Personalmanagement sind ein und dasselbe 70
2.1.2.3 Bitte nicht: Führung vs. Leadership 70
2.1.2.4 Führung und Leitung als Synonyme 72
2.1.2.5 Fachliche vs. disziplinarische Führung 73
2.1.3Abgrenzung gegenüber politischer Führung 74
2.1.3.1 Politische Führung und Anführertum 74
2.1.3.2 Unterschiede zur Personalführung 75
2.1.4Formen der Einflussnahme 77
2.1.4.1 Normsetzung vs. Intervention 77
2.1.4.2 Sanfte und harte Normsetzung 79
2.1.4.3 Sanfte und harte Intervention 81
2.1.4.4 Wirkung harter und sanfter Normierung und Intervention 82
2.2Stellenwert der Personalführung im Kontext der Unternehmensführung 83
2.2.1Das Konstrukt Management 83
2.2.1.1 Unternehmensführung als steuernde Querschnittsfunktion 83
2.2.1.2 Die Organisationseinheit als Bezugspunkt 84
2.2.1.3 Konstitutives, strategisches und operatives Management 86
2.2.2Personalführung als Teil der Unternehmensführung 88
2.2.2.1 Die Sonderstellung der Personalführung 88
2.2.2.2 Abgrenzung von Personalführung und Sachgeschäftsführung 90
2.2.2.3 Der Unternehmenszweck als Bezugspunkt und Personal als organisationale Ressource 91
2.2.2.4 Kontext und Erfolgsbeiträge der Personalführung 94
2.3Weitere konzeptionelle Vorüberlegungen in Bezug auf die Konstruktion praxistauglicher Führungstheorien 96
2.3.1Prozessmodellhafter Überblick über die theoretischen Ansatzpunkte 96
2.3.1.1 Prozessmodell der Personalführung 96
2.3.1.2 Die Prozesselemente als Ansatzpunkte für Führungstheorien 96
2.3.1.3 Zu unspezifisch: „Führungsstil“ und „Führungsrolle“ 97
2.3.2Führungstheorien und betriebliche Führungsmodelle 98
2.3.2.1 Führungsmodell und Führungsstrukturen 98
2.3.2.2 Theoriebildung im Bereich Führung 99
2.3.2.3 Grundsätzliche Überlegungen zur Komplexität von Führungsmodellen 101
2.3.3Zur Normativität theoretischer Modelle 101
2.3.3.1 Gemeinsames Führungsverständnis auf Basis betrieblicher Führungsmodelle 101
2.3.3.2 Normativität von allgemeinen Führungstheorien 103
2.3.4Komplementarität von Struktur und Regelungsfreiräumen 103
2.3.4.1 Freiräume ausprägen – Das Führungsmodell als Matrize 103
2.3.4.2 Mikropolitik und Schattenwirtschaft als Folge vermeintlich schlanker Führungsstrukturen 104
2.3.5Am Team oder am Mitarbeiter ansetzen? 106
2.3.5.1 Verschiedene Konzeptionsebenen: Nicht nur die Teamebene adressieren 106
2.3.5.2 Dreiklang Organisation/Team/Mitarbeiter 107
2.3.5.3 Vorschlag zur Systematik einer spezifischen Mehrebenentheorie 108
2.4Zusammenfassung 108
Literatur 110
3 Kritische Würdigung etablierter Führungstheorien und -konzepte 116
3.1Vorbemerkung zum Erklärungswert der Theorien 119
3.2Der Führende: Eigenschaften und Einstellungen 119
3.2.1Eigenschaftsorientierte Ansätze 119
3.2.1.1 Personeneigenschaften der Führungskraft 119
3.2.1.2 Charismatische Führung 121
3.2.2Einstellungsorientierte Ansätze 122
3.2.2.1 Ethische Führung 122
3.2.2.2 Authentische Führung 123
3.2.2.3 Menschenbild 124
3.2.2.4 Selbstreferenzielle und Eigennützige Führung 125
3.2.2.5 Dienende Führung („servant leadership“) 125
3.2.2.6 Führen als Dienstleistung 127
3.3Handeln des Führenden 128
3.3.1Aufgabenorientierte Ansätze 128
3.3.2Modalitätsorientierte Ansätze 132
3.3.2.1 Art und Weise des Führungshandelns 132
3.3.2.2 Herabwürdigende und Destruktive Führung 133
3.3.2.3 Virtuelle Führung und Digitale Führung 134
3.3.3Ansätze der Dualität „Mitarbeiterorientierung/Produktionsorientierung“ 135
3.3.3.1 Ohio- und Michigan-Studien 135
3.3.3.2 Das Führungsgitter nach Blake/Mouton 137
3.4Der Geführte und die Führungsbeziehung 138
3.4.1Eigenschaftsorientierte Ansätze 138
3.4.1.1 Personeneigenschaften des Geführten 138
3.4.2Beziehungsorientierte Ansätze 139
3.4.2.1 Vertrauensbasierte Führung 139
3.4.2.2 Gefolgschaft („followership“) 139
3.4.2.3 Archaische Führung 140
3.4.2.4 Macht und Machtausübung 141
3.4.2.5 Leader-Member-Exchange 141
3.5Entscheidungs- und Aufgabenverteilung 142
3.5.1Entscheidungsorientierte Ansätze 142
3.5.1.1 Autoritäre, Kooperative, Delegative, Partizipative und Ermächtigende Führung 142
3.5.1.2 Selbstführung und Selbstkontrolle 144
3.5.1.3 Demokratische Führung 145
3.5.1.4 Agile Führung 146
3.5.1.5 Harzburger Modell 148
3.5.2Situationsorientierte Ansätze 150
3.5.2.1 Das Ausnahmeprinzip 150
3.5.2.2 Kontingenztheorien 151
3.5.2.3 Geteilte Führung 152
3.6Kultur, System, Kontext 153
3.6.1Kulturorientierte Ansätze 153
3.6.1.1 Werteorientierte Führung und das Leitbilddilemma 153
3.6.1.2 Organisationskultur und Vielfalt 155
3.6.1.3 Das GLOBE-Programm und die kulturinduzierten impliziten Führungstheorien 156
3.6.2Systemorientierte Ansätze 157
3.6.2.1 Systemtheorie 157
3.6.2.2 Systemische Führung 158
3.6.2.3 Strukturelle Führung, Indirekte Führung und Führungssubstitute 161
3.6.2.4 Organisationsroutinen 163
3.6.3Kontextorientierte Ansätze 164
3.6.3.1 Umfeldfaktoren 164
3.6.3.2 Stakeholder 164
3.6.3.3 Komplexität 165
3.7Wirkung und Ergebnis 166
3.7.1Wirkungsorientierte Ansätze 166
3.7.1.1 Visionäre Führung 166
3.7.1.2 Führung durch Vorbildwirkung 167
3.7.1.3 Transformationale Führung 167
3.7.1.4 Neuroleadership 169
3.7.1.5 Mitarbeiterzufriedenheit 170
3.7.2Ergebnisorientierte Ansätze 170
3.8Zusammenfassung 171
Literatur 173
Teil II Die Theorie der Komplementären Führung 192
4 Das Kernmodell – Funktionen, Aufgaben, Akteure 193
4.1Begriffsklärung und Überblick 196
4.1.1Vorbemerkungen 196
4.1.1.1 Grundlage und Entwicklungsstand des Theoriemodells 196
4.1.1.2 Gegenstand und Abgrenzung 196
4.1.1.3 Anspruch und Zielstellung des Modells 197
4.1.1.4 Konzeptionsebene 197
4.1.1.5 Notwendige Komplexität 198
4.1.1.6 Normative und intervenierende Führung 198
4.1.2Erläuterung der Bezeichnung Komplementäre Führung und weiterer Begriffe 199
4.1.2.1 Komplementäre Führung 199
4.1.2.2 Begriff der Komplementarität in der Führungsliteratur 200
4.1.2.3 Führungstheorie, Führungsmodell und Führungsstrukturen 201
4.1.3Überblick über den Aufbau des Kernmodells 201
4.1.3.1 Funktionen, Aufgaben, Akteure 201
4.1.3.2 Grafische Darstellung des Kernmodells 202
4.1.3.3 Ergänzende Umsetzungselemente und bewusste Regelungsfreiräume 203
4.2Komplementäre Führungsfunktionen: Führen als Dienstleistung 205
4.2.1Theoretische Herleitung 205
4.2.1.1 Begriff der „Funktion“ 205
4.2.1.2 Führen als Dienstleistung 205
4.2.1.3 Führungsdienstleistung – Ein missverstandenes Konzept 206
4.2.1.4 Mitarbeiter- und Produktionsorientierung als künstliche, aber nützliche Dualität 206
4.2.2Einordnung in den Gesamtzusammenhang der Personal- und Unternehmensführung 207
4.2.2.1 Funktion der Personalführung in Bezug auf die Organisationseinheit und ihre Führung 207
4.2.2.2 Funktionen der Personalführung in Bezug auf die Geführten und ihre Arbeit 207
4.2.2.3 Systematischer Zusammenhang zwischen den Dienstleistungsfunktionen und den Aufgaben sowie Akteuren 208
4.2.3Die beiden Dienstleistungsfunktionen 208
4.2.3.1 Doppelte Dienstleistungsfunktion der Personalführung 208
4.2.3.2 Ohne Macht herrscht Ohnmacht 209
4.3Komplementäre Führungsaufgaben: Führen als Aufgabenbündel 210
4.3.1Theoretische Herleitung 210
4.3.2Einordnung in den Gesamtzusammenhang der Personalführung 211
4.3.2.1 Prämissen des Aufgabenelements 211
4.3.2.2 Verhältnis zu Führungsfunktionen, -routinen und -instrumenten 211
4.3.3Überblick über die einzelnen Aufgaben 212
4.3.3.1 Acht Aufgabenkategorien 212
4.3.3.2 Überschneidungen und Querbezüge 213
4.4Komplementäre Führungsakteure: Führen als Geteilte Führung 213
4.4.1Theoretische Herleitung 213
4.4.1.1 Komplementäre Führung als Spielart der Geteilten Führung 213
4.4.1.2 Selbstführung und das Ausnahmeprinzip 214
4.4.1.3 Kulturabhängigkeit 214
4.4.2Einordnung in den Gesamtzusammenhang der Personalführung 215
4.4.2.1 Aufgabenspezifische Aufteilung der Akteure 215
4.4.2.2 Die Führungsakteure als Dienstleister 215
4.4.3Beteiligte am Führungsgeschehen 216
4.4.3.1 Eingrenzung des Kreises der Führungsakteure 216
4.4.3.2 Der Mitarbeiter: Selbstführung als Ziel 216
4.4.3.3 Die Führungskraft: Personalführung als Beruf 218
4.4.3.4 Die Teamkollegen: Kollegiale Führung 218
4.4.3.5 Die obere Führungskraft: Nachinstanzliche Personalführung 219
4.4.3.6 Der Personalmanager: „HR-Co-Management“ 219
4.4.4Kompensatorisches Zusammenwirken der Führungsakteure 220
4.4.4.1 Führungskräfte als kompensatorische Instanz 220
4.4.4.2 Kompensation von Führungsdefiziten durch die obere Führungskraft und den Personalbetreuer 222
4.4.4.3 Proaktive und dauerhafte Interventionen 223
4.4.4.4 Systematische Hinweise 224
4.5Zusammenfassung 224
Literatur 226
5 Die Umsetzungselemente – Führungsaufbau, Führungsroutinen, Führungsinstrumente, Führungsressourcen 230
5.1Die vier Umsetzungselemente in der Gesamtschau 232
5.1.1Systematischer Zusammenhang 232
5.1.1.1 Zusammenhang zwischen Kernmodell und Umsetzungselementen 232
5.1.1.2 Unterschiedliche Perspektiven auf denselben Gegenstand 233
5.1.2Konzeptioneller Hintergrund der vier Umsetzungselemente 233
5.1.2.1 Überlagerung der Betrachtungsebenen 233
5.1.2.2 Notwendige Komplexität 234
5.2Führungsaufbau 235
5.2.1Systematische Einordnung 235
5.2.2Aufbaugestaltung 235
5.2.2.1 Aufbauorganisatorische Führungsstrukturen 235
5.2.2.2 Die Führungsspanne als aufbauorganisatorisches Problem 236
5.3Führungsroutinen 237
5.3.1Konzeptionelle Grundlagen 237
5.3.1.1 Das Konzept der Führungsroutinen 237
5.3.1.2 Unterscheidung von Führungsaufgaben und Führungsroutinen 238
5.3.1.3 Arten von Führungsroutinen 239
5.3.1.4 Keine Routinen, sondern Elementaraktivitäten: Kommunizieren, Entscheiden etc. 239
5.3.2Praktische Umsetzung 240
5.3.2.1 Anteile der Führungsakteure an den Routinen 240
5.3.2.2 Umsetzung in Praxisleitfäden 241
5.4Führungsinstrumente 242
5.4.1Führungsinstrumente als theoretisches Konstrukt 242
5.4.2Der Kanon der Personalinstrumente 243
5.4.3Hilfsmittel sollen helfen, nicht behindern 243
5.5Führungsressourcen 244
5.5.1Systematische Vorbemerkungen 244
5.5.2Richtungs- und Lageinformationen 245
5.5.3Führungsfeedback 245
5.5.4Arbeitszeit für Führung 246
5.5.5Führungskompetenz 246
5.6Zusammenfassung 246
Literatur 248
6 Führungskräfte im Fokus 250
6.1Vorbemerkung zum Adressatenkreis 253
6.2Die Führungskraft im Kontext der Führungsstrukturen 253
6.2.1Führungsfunktionen: Führungskräfte als doppelte Dienstleister 253
6.2.1.1 Unternehmenszweck als Bezugspunkt und Personal als organisationale Ressource 253
6.2.1.2 Komplementäre Führungsfunktionen: Führen als Dienstleistung 253
6.2.1.3 Verwirklichung über Führungsaufgaben 254
6.2.1.4 Mittel der Wahl gegen Selbstreferenzielle Führung 254
6.2.1.5 Statussymbole dürfen bleiben 255
6.2.2Führungsaufgaben: Klare Definition der HR-Aufgaben 255
6.2.3Führungsakteure: Die Führungskraft als Teil des Ganzen 256
6.2.3.1 Die Führungskraft als kompensatorische Instanz 256
6.2.3.2 Kompensation von Führungsdefiziten der Führungskraft 257
6.2.4Führungsaufbau: Stellengestaltung bei Führungspositionen 258
6.2.4.1 Abkehr von der aufbauorganisatorischen Abstinenz 258
6.2.4.2 Drei Teilzeitjobs 259
6.2.4.3 Die richtige Führungsspanne 260
6.2.4.4 Aufbaudokumentation 261
6.2.4.5 Machtausstattung von Führungspositionen – Eine aufbauorganisatorische Frage 261
6.2.5Führungsroutinen: Konkrete Personalführungsaktivitäten 263
6.2.5.1 Mitwirkung an Personalführungsroutinen als eigentliche Tätigkeit der Führungskraft 263
6.2.5.2 Kompensatorische Interventionen im Rahmen der Personalführungsroutinen 264
6.2.5.3 Sachgeschäftsführungsroutinen der Führungskraft 265
6.2.5.4 Selbstführungsroutinen der Führungskraft 267
6.2.5.5 Normale und nachinstanzliche Personalführung durch obere Führungskräfte 268
6.2.5.6 Zusatzroutinen oberer Führungskräfte I: Hierarchieüberspannende Personalführung 269
6.2.5.7 Zusatzroutinen oberer Führungskräfte II: Gestaltung von Personalinstrumenten 270
6.2.6Führungsinstrumente: Hilfsmittel oder Hindernisse? 271
6.2.6.1 Abgrenzung von Instrumenten und Routinen 271
6.2.6.2 Das Instrument unterstützt, führt aber nicht 271
6.2.7Führungsressourcen: Was Führungskräfte brauchen 272
6.2.7.1 Richtungs- und Lageinformationen 272
6.2.7.2 Führungsfeedback: Rückmeldung über die Führungsleistung 272
6.2.7.3 Arbeitszeit: Personalführung als Hobby? 272
6.2.7.4 Führungskompetenz: Modell- und definitionsabhängig 273
6.3Gegenstück zu den Führungsstrukturen: Dilemmata, Machtsicherung und Mikropolitik 274
6.3.1Führungsstrukturen vs. Führungsfreiräume – Das Führungsmodell als Matrize 274
6.3.2Dilemmata und Unschärfen des Führungsalltags 275
6.3.2.1 Unvermeidliche Realitäten der Führungsarbeit 275
6.3.2.2 Keine Entschuldigung für fehlende Führungsstrukturen 275
6.3.3Machtsicherung und Mikropolitik 276
6.3.3.1 Kein Geheimthema mehr 276
6.3.3.2 Eindämmung durch gute Organisation 277
6.3.3.3 Für Führungskräfte ein Selbstmanagementthema 277
6.4Führungsleistung 278
6.4.1Systematische Zusammenhänge 278
6.4.1.1 Abhängigkeit vom jeweiligen Führungsverständnis 278
6.4.1.2 Kontextbezug 278
6.4.2Was ist Führungsleistung? 279
6.4.2.1 Führungseinsatz 279
6.4.2.2 Führungsverhalten 280
6.4.2.3 Konstitutive, strategische und operative Führungsresultate als Zwischenergebnis 280
6.4.2.4 Sachliche Führungsresultate als eigentliches Ziel 281
6.5Führungskräfteentwicklung 282
6.5.1Vorbemerkung zum Stellenwert und zur strategischen Verankerung 282
6.5.2Führungsverständnis – Kenntnis des Führungsmodells als erster Schritt zur Führungskompetenz 282
6.5.3Auswahl – Wer wird Führungskraft? 283
6.5.3.1 Management-Diagnostik 283
6.5.3.2 Die Notwendigkeit alternativer Karriereoptionen 284
6.5.4Führungskompetenz und Führungsausbildung 284
6.5.4.1 Handlungskompetenzen und Elementarkompetenzen der Führung 284
6.5.4.2 Führen ist erlernbar 286
6.5.4.3 Das Erfordernis einer systematischen Erstausbildung 287
6.5.4.4 Auffrischung und Vertiefung 287
6.5.4.5 Die besondere Rolle der Fach- und Sachkompetenz 288
6.5.4.6 Vermeintlich neue Führungskompetenzen 289
6.5.5Feedback- und Beurteilungssysteme als Mittel der Durchsetzung guter Führung 289
6.5.5.1 Verbreitung von Feedbackinstrumenten 289
6.5.5.2 Übertragung der allgemeinen Grundsätze der Leistungsbeurteilung 290
6.5.5.3 Selbststeuerung und kompensatorisches Eingreifen 292
6.5.6Laufbahnbegleitung 293
6.5.6.1 Individuelle Laufbahnbegleitung 293
6.5.6.2 HR-Co-Management als jederzeit abrufbare Unterstützung 294
6.6Zusammenfassung 294
Literatur 296
7 Die Rolle der Personalfunktion 302
7.1Die HR-Funktion als Gestalter der Führungsstrukturen 305
7.1.1Strategische Bedeutung 305
7.1.1.1 Breite Diskussion 305
7.1.1.2 Was ist Personalstrategie? 305
7.1.2Personalfunktion und Personalstrukturen 306
7.1.2.1 Das Führungsmodell als Rahmen 306
7.1.2.2 Der Einfluss der Personalfunktion auf informelle Führungsstrukturen 306
7.1.2.3 Der Einfluss der Personalfunktion auf formelle Führungsstrukturen 307
7.2Die HR-Funktion im Kontext der Führungsstrukturen 308
7.2.1Systematische Vorbemerkung 308
7.2.2Führungsfunktionen: HR als zweifacher Dienstleister 308
7.2.2.1 Unternehmenszweck als Bezugspunkt: HR als Geschäftsunterstützer 308
7.2.2.2 Unterstützungs- und Ordnungsfunktion im Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter 309
7.2.2.3 Unterstützungs- und Ordnungsfunktion der Personalabteilung 310
7.2.3Führungsaufgaben: Klare Definition der HR-Aufgaben 311
7.2.3.1 Verwirklichung der Funktionen mittels Aufgaben 311
7.2.3.2 Keine wirksame Personalführung ohne klare Aufgaben 311
7.2.3.3 Organisieren – Die unterschätzte Personalführungsaufgabe 311
7.2.4Führungsakteure: Die HR-Funktion als Co-Manager 312
7.2.4.1 Personalführung ist nicht (nur) Aufgabe der Personalabteilung 312
7.2.4.2 Personalfunktion ist als Akteur unverzichtbar 313
7.2.4.3 HR-Co-Management: Die Personalfunktion als kompensatorische Instanz 313
7.2.5Führungsaufbau: Funktionale HR-Stellen und -Einheiten 315
7.2.5.1 Restrukturierungsgeschichte und Transformationsmüdigkeit 315
7.2.5.2 Tätigkeitsbereiche der Personalfunktion 316
7.2.5.3 Konfiguration der Aufbauorganisation im Detail 318
7.2.5.4 Die virtuelle Personalabteilung – eine sinnvolle Gestaltungsoption? 319
7.2.6Führungsroutinen: Konkrete HR-Aktivitäten 319
7.2.6.1 Personalführungsroutinen aus Sicht der Personalfunktion 319
7.2.6.2 Betreuungsroutinen: Der „HR-Co-Manager“ als kompensatorische Instanz 322
7.2.6.3 Instrumentenbezogene Routinen: Entwicklung und Administration von Personalinstrumenten 323
7.2.7Führungsinstrumente: Werkzeuge statt Bürokratismen 324
7.2.7.1 Abgrenzung von Instrumenten und Routinen 324
7.2.7.2 Konkretisierung mit Blick auf die Personalfunktion 324
7.2.7.3 Hilfsmittel sollen helfen, nicht behindern 325
7.2.8Führungsressourcen: Was HR braucht 325
7.2.8.1 Kompetenzen 325
7.2.8.2 Richtungs- und Lageinformationen 326
7.2.8.3 Arbeitszeit 327
7.2.8.4 Feedback 327
7.3Hausinterne Positionierung der Personalfunktion 328
7.3.1Mikropolitische Positionierung 328
7.3.1.1 Aufgabe der Selbstführung 328
7.3.1.2 Begrenzung durch funktionale Strukturen 328
7.3.2Konzentration auf die Beiträge 329
7.3.2.1 Ende der Nabelschau 329
7.3.2.2 HR als Plan- und Marktwirtschaftler 330
7.4Zusammenfassung 330
Literatur 332
Teil III Inhaltliche Aspekte wirksamer Personalführung 336
8 HR-Normen setzen 337
8.1Vorbemerkung: Das Primat der Strukturen 339
8.2HR-Governance und HR-Strategien festlegen 340
8.2.1HR-Governance 340
8.2.1.1 Begriffsbestimmung 340
8.2.1.2 Das betriebliche Führungsmodell 341
8.2.1.3 Führungsinfrastruktur: Detailregelungen bezüglich Aufbau, Instrumenten, Routinen und Ressourcen der Führung 343
8.2.2HR-Strategien 344
8.2.2.1 Begriff der Personalstrategie 344
8.2.2.2 Strategien auf jeder Ebene 345
8.2.2.3 Vier Aspekte wirksamer Personalstrategien 346
8.2.2.4 Berücksichtigung von Planungsunsicherheiten 348
8.2.3Hier relevante Führungsroutinen 352
8.2.3.1 Projekt zur Entwicklung und Implementierung eines betrieblichen Führungsmodells 352
8.2.3.2 Jährlicher Personalstrategie-Workshop 359
8.3Ablauf-/Aufbauorganisation optimieren 362
8.3.1Systematische Vorbemerkung 362
8.3.2Nutzlose Aktivitäten einstellen 362
8.3.2.1 Wer aufbaut, muss auch abbauen 362
8.3.2.2 Externe Auslagerung von Aktivitäten 363
8.3.2.3 Verlagerung von Aktivitäten auf Zentraleinheiten 364
8.3.3Abläufe verbessern 365
8.3.3.1 Laufende Prozessoptimierung 365
8.3.3.2 Dokumentation der Prozesse 365
8.3.4Stellen und Einheiten anpassen 367
8.3.4.1 Laufende Aufbauoptimierung 367
8.3.4.2 Dokumentation der Aufbaustrukturen 369
8.3.5Hier relevante Führungsinstrumente 370
8.3.5.1 Prozessdokumentationsinstrumente 370
8.3.5.2 Aufbaudokumentationsinstrumente 371
8.4Kultur und Vielfalt prägen 371
8.4.1Kulturstandards – Was haben wir gemeinsam? 371
8.4.1.1 Arbeitsbezogene Werte statt Worthülsen 371
8.4.1.2 Welche Kulturstandards sollen gelten? 372
8.4.2Vielfaltsstandards – Was unterscheidet uns? 373
8.4.2.1 Diversität als Gegenstück zur Kultur 373
8.4.2.2 Notwendigkeit und Unabdingbarkeit personeller Vielfalt 373
8.4.2.3 Auswirkungen von Vielfalt 374
8.4.2.4 Exkurs: Diversitätsmanagement 375
8.4.2.5 Vielfalt als Führungsaufgabe 377
8.4.3Sonstige Verhaltensvorschriften 378
8.4.3.1 Jedes Miteinander erfordert Regeln 378
8.4.3.2 Verhaltenskodex 379
8.5Zusammenfassung 380
Literatur 382
9 Einstellen, binden, trennen 387
9.1Rekrutieren und binden 389
9.1.1Systematische Vorbemerkung 389
9.1.2Vier Aktionsräume der Personalbeschaffung 390
9.1.3Marktsegmentierung und zielgruppengerechte Angebote 391
9.1.4Bewerberbeziehungsmanagement 392
9.1.4.1 Marketing jenseits der Wettbewerbszone 392
9.1.4.2 Digitalisierung und Kandidatenerfahrung 393
9.1.5Bindung 393
9.1.5.1 Grundsätzliches 393
9.1.5.2 Bindungsmaßnahmen 394
9.1.5.3 Organisatorische Vorkehrungen für den Fall von Abwanderungen 394
9.1.6Einschlägige Führungsaktivitäten 395
9.1.6.1 Das Einstellungsprojekt als einschlägige Routine 395
9.1.6.2 Vorsorgeplanung statt Kristallkugelspielen 396
9.1.7Einschlägige Führungsinstrumente 396
9.1.7.1 Personalmarketing-Mix 396
9.1.7.2 Kandidatenpools 397
9.1.7.3 Bewerbermanagementsysteme und Karriereportale 399
9.1.7.4 Stellenbesetzungsplan 400
9.1.8Exkurse 400
9.1.8.1 Arbeitgebermarkenbildung 400
9.1.8.2 Talentmanagement 401
9.2Auswählen und eingliedern 402
9.2.1Grundlegende Prinzipien der Personalauswahl 403
9.2.2Erfordernis eines integrativen Vorgehens 403
9.2.3Personalauswahlinstrumente 404
9.2.4Neue Mitarbeiter systematisch eingliedern 405
9.2.4.1 Notwendigkeit 405
9.2.4.2 Bewährte Eingliederungsmaßnahmen 405
9.3Entlassen und freisetzen 406
9.3.1Konsequente Trennung oder Umsetzung von Problemmitarbeitern 406
9.3.2Personalabbau 407
9.3.3Freisetzung ausscheidender Mitarbeiter 408
9.3.4Einschlägige Aktivitäten 409
9.3.4.1 Trennungsprojekt 409
9.3.4.2 Auch hier: Vorsorgeplanung 410
9.3.5Einschlägige Instrumente 411
9.3.5.1 Personalabbau-Mix als Instrument 411
9.3.5.2 Outplacement 412
9.4Zusammenfassung 412
Literatur 413
10 Administration gewährleisten 417
10.1HR-Verwaltung abwickeln 419
10.1.1Personalbezogene Verwaltungsaufgaben als Führungsaufgabe 419
10.1.2Administrative Einzelaufgaben 420
10.1.3Hier relevante Führungsinstrumente 420
10.1.3.1 Personalakten 420
10.1.3.2 Entgeltabrechnungssystem und Abrechnungs-Outsourcing 421
10.2Daten erheben und auswerten 421
10.2.1Personalcontrolling 422
10.2.1.1 Personalcontrolling als Führungsaufgabe 422
10.2.1.2 Herausforderungen und Problemzonen 423
10.2.1.3 Big Data und People Analytics 423
10.2.1.4 Personalkostenmanagement 425
10.2.2Personalberichterstattung 426
10.2.3Hier relevante Führungsinstrumente 427
10.2.3.1 Personalinformationssystem 427
10.2.3.2 Mitarbeiterbefragungen als Informationsquelle 427
10.3Interessenvertretungen betreuen 428
10.3.1Vorteile nutzen 428
10.3.2Eskalationsspiralen vermeiden 428
10.4Zusammenfassung 429
Literatur 431
11 Arbeitsaufgaben steuern 433
11.1Arbeitsaufträge/-vorgaben definieren 435
11.1.1Stellenwert der Auftragsbestimmung im Kontext der Personalführung 435
11.1.2Autonomie versus Fremdbestimmung 436
11.1.2.1 Führen mit Zielen versus Führen mit Anweisungen 436
11.1.2.2 Entwicklungsorientiertes Management der Arbeitsaufgaben 437
11.1.2.3 Der Mitarbeiter als Hauptverantwortlicher 438
11.1.3Hier besonders relevante Führungsaktivitäten und -instrumente 438
11.1.3.1 Regelmäßige Arbeitsbesprechung 438
11.1.3.2 Kurzbesuche am Arbeitsplatz 440
11.1.3.3 Mitarbeiterjahresgespräch 440
11.1.3.4 Außerplanmäßige Kurz-Arbeitsbesprechung 441
11.1.3.5 Zielvereinbarungssysteme 441
11.2Arbeitszeit und Arbeitsmittel bereitstellen 442
11.2.1Systematische Vorbemerkung 442
11.2.2Arbeitszeit 442
11.2.2.1 Angemessene Arbeitszeitausstattung 442
11.2.2.2 Exkurs: Vertrauensarbeitszeit 444
11.2.3Arbeitsplatz 444
11.2.3.1 Flexible Arbeitsorte und funktionale Bürogestaltung 444
11.2.3.2 Adäquate Sachmittel- und Budgetausstattung 445
11.2.4Hier besonders relevante Führungsinstrumente 446
11.2.4.1 Arbeitszeitsystem 446
11.2.4.2 Cafeteria-Budget 446
11.3Leistung beurteilen und Feedback geben 447
11.3.1Leistungsbeurteilung 447
11.3.1.1 Grundsätzliche Überlegungen 447
11.3.1.2 Beurteilungsakteure und Beurteilungsanlässe 449
11.3.1.3 Beurteilungsgegenstand und Beurteilungskriterien – Was bedeutet „Leistung“? 450
11.3.1.4 Vorgehen in drei Schritten 451
11.3.2Kontrolle der Einhaltung von Verhaltensregeln 454
11.3.3Hier besonders relevante Führungsaktivitäten und -instrumente 456
11.3.3.1 Beurteilungssysteme allgemein 456
11.3.3.2 Die 360°-Beurteilung und „Forced Distribution“ als besondere Beurteilungsinstrumente 456
11.3.3.3 Compliance-Management-Systeme 459
11.3.3.4 Kritikgespräch bei Fehlverhalten 459
11.4Zusammenfassung 460
Literatur 462
12 Zusammenarbeit gestalten 465
12.1Abstimmungskommunikation gewährleisten 467
12.1.1Systematische Vorbemerkung 467
12.1.2Informationsbedarfe 468
12.1.2.1 Informieren als Führungsaufgabe 468
12.1.2.2 Informationsbedarfe im Einzelnen 468
12.1.3Koordinative Kommunikationsbedarfe: Von Schnittstellen und Netzwerken 470
12.1.3.1 Das Wesen der internen Abstimmungskommunikation 470
12.1.3.2 Abstimmung innerhalb von Teams und zwischen Organisationseinheiten 470
12.1.3.3 Regeln für die Nutzung von Kommunikationsmedien 471
12.1.3.4 Gruppenentscheidungen und Gruppenkreativität 472
12.1.4Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente 473
12.1.4.1 Teamsitzung 473
12.1.4.2 Kommunikationsinstrumente 474
12.2Einzelbeziehungen pflegen und Konflikte lösen 475
12.2.1Beziehungsverantwortung 475
12.2.1.1 Die Arbeitsebene freihalten 475
12.2.1.2 Aufbau persönlicher Netzwerke 476
12.2.2Pragmatisches Konfliktmanagement 476
12.2.2.1 Konflikte nicht unterdrücken 476
12.2.2.2 Konfliktbeilegung 476
12.2.2.3 Aufbau einer konstruktiven Konfliktkultur 477
12.2.3Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente 477
12.2.3.1 Problemgespräch bei Konflikten 477
12.2.3.2 Mediation 478
12.3Gruppenzusammenhalt und Identifikation schaffen 479
12.3.1Gruppenkohäsion: Stärkung des Zusammenhalts 479
12.3.2Identifikation mit dem Kollektiv 479
12.3.2.1 Das Konstrukt der sozialen Identität 479
12.3.2.2 Stärkung der kollektiven Identifikation 480
12.3.2.3 Grenzen 480
12.3.3Hier relevante Führungsroutinen 481
12.3.3.1 Teambildungs-Workshop 481
12.3.3.2 Gemeinschaftsveranstaltungen 482
12.4Zusammenfassung 483
Literatur 484
13 Kompetenz und Entwicklung fördern 487
13.1Qualifizieren 489
13.1.1Qualifizierung als Führungsaufgabe 489
13.1.1.1 Hilfe zum Selbstlernen 489
13.1.1.2 Tätigkeits- und Arbeitsplatznähe 489
13.1.1.3 Das Konzept der Meisterschaft 490
13.1.1.4 Bedarfs- und Transferorientierung 490
13.1.2Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente 492
13.1.2.1 Qualifizierungsprojekte 492
13.1.2.2 Weiterbildungsprogramme 492
13.1.2.3 Anleitung/Coaching am Arbeitsplatz 493
13.2Heran- und weiterentwickeln 493
13.2.1Grundsätze 494
13.2.1.1 Entwicklung als Führungsaufgabe 494
13.2.1.2 Stärkenorientierung – aber bitte nicht einseitig 494
13.2.2Integratives Vorgehen 495
13.2.2.1 Integration von Personalentwicklung und Personalbeschaffung 495
13.2.2.2 Laufbahnplanung und unterschiedliche Karrierepfade 495
13.2.3Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente 496
13.2.3.1 Entwicklungsprojekte 496
13.2.3.2 Entwicklungsprogramme 496
13.3Wissen und Innovation kultivieren 497
13.3.1Systematische Vorbemerkung 497
13.3.2Wissen 498
13.3.2.1 Erschließung des vorhandenen Wissens 498
13.3.2.2 Austausch von Wissen 498
13.3.3Innovation 499
13.3.3.1 Divergentes und konvergentes Denken 499
13.3.3.2 Kontinuierliche Verbesserung 500
13.3.3.3 Förderung von Ideen und Innovationen 501
13.3.4Hier relevante Führungsinstrumente 502
13.3.4.1 Wissensmanagementsysteme 502
13.3.4.2 Innovationsmanagementsysteme 502
13.4Zusammenfassung 503
Literatur 504
14 Fürsorge gewähren 507
14.1Gesundheit und Lebensbalance schützen 509
14.1.1Arbeits- und Gesundheitsschutz 509
14.1.1.1 Systematische Vorbemerkung: Gesundheit als Führungsaufgabe 509
14.1.1.2 Gesunderhaltung 509
14.1.1.3 Exkurs: Betriebliches Gesundheitsmanagement 510
14.1.2Katastrophen- und Bedrohungsszenarien 512
14.1.2.1 Katastrophenschutz und Pandemievorsorge 512
14.1.2.2 Bedrohungsmanagement 512
14.1.3Balance 512
14.1.3.1 Exkurs: Work-Life-Balance und Familienfreundlichkeit 512
14.1.3.2 Balance-Krisen und Resilienz 513
14.1.3.3 Arbeitsüberlastung – Die vier wesentlichen Gegenmaßnahmen 514
14.1.3.4 Dauerhafte Arbeitsüberlastung verhindern 515
14.1.4Hier relevante Führungsroutinen und -instrumente 516
14.1.4.1 Krankheits- und Krisenintervention 516
14.1.4.2 Wiedereingliederung Langzeitkranker 517
14.1.4.3 Gefährdungsbeurteilung 517
14.2Flowbedingungen schaffen 517
14.2.1Kontrollbewusstsein 517
14.2.2Flow-orientierte Arbeitsgestaltung 518
14.3Veränderungen erklären und begleiten 520
14.3.1Exkurs: Veränderungsmanagement 521
14.3.2Sachliche Berechtigung abrupter Veränderungen 522
14.3.3Anpassung der Führungsstrukturen 522
14.3.4Veränderungsbegleitung als Personalführungsaufgabe 523
14.3.5Individuelle Bewältigung von Veränderungen 524
14.4Zusammenfassung 525
Literatur 526
15 Motivation stiften 532
15.1Exkurs: Theoretische Grundlagen der Motivation 534
15.1.1Ein integratives Prozessmodell der Arbeitsmotivation 534
15.1.2Motivation als Führungsaufgabe 534
15.1.3Motivierung und Demotivierung 535
15.1.4Intrinsische und extrinsische Motivation 536
15.1.5Unterscheidung von Bindungs- und Beitragsmotivation 538
15.1.6Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit 538
15.1.7Anreizsysteme und Anreizwirkung: Das Prinzip der Verstärkung 539
15.2Bedürfnisse berücksichtigen 541
15.2.1Dauerhafte Motivstrukturen 541
15.2.2Aktuelle Motivstrukturen 542
15.3Anreizfeld abrunden 543
15.3.1Anreizgestaltung als Führungsaufgabe 543
15.3.2Anreizarten 543
15.3.2.1 Tätigkeitsanreize: Arbeitsfreude, Flow, Ergebnisstolz, Fortschritt 543
15.3.2.2 Optionsanreize: Entwicklungsperspektiven, Beschäftigungsfähigkeit 545
15.3.2.3 Unbedingte soziale Anreize: Wertschätzung, Ehre, Status, Macht 545
15.3.2.4 Bedingte soziale Anreize: Lob, Tadel, Statussymbole, Titel, Auszeichnungen 547
15.3.2.5 Unbedingte monetäre Anreize: Grundvergütung, Nebenleistungen 548
15.3.2.6 Bedingte monetäre Anreize: Variable Vergütung, Erfolgsbeteiligung 549
15.3.3Hier relevante Personalinstrumente und Personalführungsroutinen 551
15.3.3.1 Vergütungssystem 551
15.3.3.2 Beurteilungssystem 551
15.4Erwartungen, Ziele und Sinnempfinden beeinflussen Impulse geben
15.4.1Erwartungsmanagement 552
15.4.2Beitragsorientierung und Pflichterfüllung 552
15.4.3Sinn 554
15.4.4Ziele und Verhaltensabsichten 554
15.4.5Verhaltensimpulse und Volition 555
15.5Zusammenfassung 556
Literatur 557