Strategische Personalentwicklung in der Praxis (eBook)

Prof. Dr.-Ing. Christine Wegerich M.A. ist Inhaberin des Lehrstuhls für Personalentwicklung und -management an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt. Zuvor war sie Professorin an der HTW Berlin. Vor ihrem Wechsel in die Wissenschaft war Christine Wegerich mehrere Jahre in der Personal- und Organisationsentwicklung bei der Heidelberger Druckmaschinen AG sowie in leitender Position bei der F.A.Z.-Institut GmbH tätig.

Vorwort zur dritten Auflage 6
Vorwort zur zweiten Auflage 7
Anmerkung 9
Inhaltsverzeichnis 10
Die Autorin 18
Abbildungsverzeichnis 20
Tabellenverzeichnis 23
Kapitel-1 24
Einleitung 24
1.1 Nutzen strategischer Personalentwicklung in der Praxis 24
1.2 Was zeichnet dieses Buch aus? 26
1.3 Praxisbeispiele der 3. Auflage 27
Literatur 27
Kapitel-2 28
Strategische Personalentwicklung in der Praxis 28
2.1 Abgrenzung von Weiterbildung und strategischer Personalentwicklung 28
2.1.1 Definition betriebliche Weiterbildung 28
2.1.2 Definition Personalentwicklung 29
2.1.3 Definition strategische Personalentwicklung 30
2.2 Verständnis strategischer Personalentwicklung in der Praxis 33
2.2.1 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 34
2.2.2 Siemens AG 34
2.2.3 arvato AG 35
2.2.4 Bürgel Wirtschaftsinformationen GmbH & Co. KG
2.2.5 Phoenix Contact GmbH & Co. KG
2.2.6 SKF GmbH 36
2.3 Personalentwicklung als Management- und Führungsaufgabe 36
2.4 Zusammenhang von Personal- und Organisationsentwicklung 38
2.5 Kernaussagen zum Verständnis von strategischer Personalentwicklung in der Praxis 40
Literatur 40
Kapitel-3 42
Methoden der Personalentwicklung 42
3.1 Rahmenbedingungen der Personalentwicklung 42
3.1.1 Innerbetriebliche Einflussfaktoren 42
3.1.2 Externe Einflussfaktoren 44
3.2 Steuerung des Lernens im Rahmen von Personalentwicklung 44
3.2.1 Lernformen 44
3.2.2 Passive und aktive Lehr- und Lernmethoden 45
3.2.3 Veranstaltungsformen der Personalentwicklung 48
3.3 Lernkonzepte 48
3.3.1 Selbstorganisierter Lernansatz 49
3.3.2 Handlungsorientierung in der Personalentwicklung 51
3.3.3 Lernbedingungen 52
3.3.4 Methode des „Open Space“ 52
3.3.5 Methode des „Action Learning“ 53
3.4 Erfolgskritische Faktoren und Qualitätssicherung in der Personalentwicklung 54
3.5 Kernaussagen zu Methoden der Personalentwicklung 57
Literatur 57
Kapitel-4 60
Instrumente der Personalentwicklung 60
4.1 Struktur der Personalentwicklungsinstrumente 60
4.2 Maßnahmen into the Job (Einführung in den Arbeitsplatz) 61
4.2.1 Arbeitseinweisung 61
4.2.2 Einarbeitungskonzept für neue Mitarbeiter 61
4.2.3 Begleitung der Einarbeitung durch einen Paten 65
4.3 Maßnahmen on the Job (Lernen am Arbeitsplatz) 66
4.3.1 Erfahrungslernen am Arbeitsplatz 67
4.3.2 Mentoring 67
4.3.3 Coaching 71
4.3.4 Supervision und kollegiale Beratung 75
4.3.5 Selbststudium 75
4.3.6 Auslandsentsendung als Instrument der Personalentwicklung 78
4.4 Maßnahmen off the Job (Lernen außerhalb des regulären Arbeitsplatzes) 83
4.4.1 Interne betriebliche Weiterbildung 83
4.4.2 Externe betriebliche Weiterbildung 84
4.4.3 Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) 86
4.4.4 Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation) 86
4.5 Maßnahmen near the Job (Arbeitsplatznahe Maßnahmen) 87
4.5.1 Gruppenarbeit 88
4.5.2 Planspiel 90
4.5.3 Projektarbeit 91
4.6 Lernmethoden mit elektronischen Medien 92
4.6.1 Computergestütztes Lernen (Computer-based Training) 93
4.6.2 Internetgestütztes Lernen (Web-based Training) 94
4.6.3 Neuere Formen des Online-Lernens 95
4.6.4 Erfolgsfaktoren für Lernkonzepte mit elektronischen Medien 97
4.7 Kernaussagen zu Instrumenten der Personalentwicklung 99
4.8 Anhang Kapitel 4 100
4.8.1 Checkliste für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter 100
4.8.2 Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiter 101
4.8.3 Programm für eine Werksführung 102
4.8.4 Leitfragen für ein Feedbackgespräch während der Einarbeitungszeit 102
4.8.5 Checkliste Mentoring: Rollen, Verantwortlichkeiten, Ablauf und Rahmenbedingungen 103
4.8.6 Vorbereitung des Coachings 105
4.8.7 Möglicher Ablauf eines Coachingprozesses 105
4.8.8 Prozess der am Coaching Beteiligten 106
4.8.9 Checkliste zur Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz 107
Literatur 108
Kapitel-5 110
Zielsysteme und Möglichkeiten zur Steuerung strategischer Personalentwicklung 110
5.1 Ermittlung von strategisch relevanten Themenstellungen für die Personalentwicklung 110
5.2 Praxisbeispiel: Personalwirtschaftliche Trendarbeit in der Commerzbank AG 112
5.2.1 Die Rolle der Personalabteilung bei der Einführung der Trendarbeit 112
5.2.2 Die Prozessschritte der HR-Trendarbeit 113
5.2.3 Nutzen und Erfolgsfaktoren einer HR-Trendarbeit in der Praxis 117
5.3 Methoden der Weiterbildungsbedarfsermittlung 120
5.4 Der strategische Personalentwicklungsprozess in der Übersicht 124
5.5 Das Führungsinstrument der „Balanced Scorecard“ 126
5.6 Praxisbeispiel: Einsatz der „HR-Strategie“ sowie der „HR-Balanced Scorecard“ bei der Sick AG 127
5.7 Praxisbeispiel: Einsatz der Balanced Scorecard zur strategischen Personalarbeit bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG
5.8 Relevanz der Personalplanung für die Personalentwicklung 135
5.8.1 Rahmenbedingungen einer systematischen Personalplanung 135
5.8.2 Ziele einer systematischen Personalplanung für die strategische Personalentwicklung 138
5.8.3 Das Instrument der „Szenariotechnik“ 139
5.9 Praxisbeispiel: Die Einführung einer strategischen Personalplanung bei der Commerzbank AG 140
5.9.1 Zielsetzung und Pilotierung einer strategischen Personalplanung 140
5.9.2 Die fünf Schritte der strategischen Personalplanung im Pilotprojekt 141
5.9.3 Die Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines strategischen Personalplanungsprozesses 144
5.10 Praxisbeispiel: Strategische Personalplanung mit Szenariosimulation – die Verbindung von Unternehmensstrategie und Personalstrategie bei der AOK – Die Gesundheitskasse in Hessen 146
5.10.1 Herausforderungen in der strategischen Personalplanung 146
5.10.2 Praxisnahe Umsetzung mit einem dynamischen Planungsmodell 147
5.10.3 Das Personalprognosemodell der AOK Hessen 149
5.10.4 Vernetzung des Personalsystems mit dem Umfeld 149
5.10.5 Die Strategische Personalplanung als Brücke zwischen Unternehmensstrategie und Personalstrategie 150
5.10.6 Ergebnisse der Personalszenarien 2020 152
5.11 Kernaussagen zu Instrumenten und Zielsystemen zur Steuerung strategischer Personalentw 154
5.12 Anhang Kapitel 5 154
5.12.1 Leitfragen zum Mitarbeitergespräch 154
5.12.2 Beurteilungs- und Zielvereinbarungsbogen Phoenix ContactGmbH Co. KG (Teil I) 155
Literatur 156
Kapitel-6 158
Auswahl und Bindung von Mitarbeitern als Basis strategischer Personalentwicklung in Unternehmen 158
6.1 Die Rolle des Personalmarketings für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern 158
6.1.1 Relevanz des Personalmarketings im Unternehmenskontext 159
6.1.2 Instrumente und Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung, -bindung und -motivation 160
6.2 Auswahl von geeigneten Mitarbeitern für Unternehmen 162
6.2.1 Instrumente der Personalauswahl 164
6.2.2 Das Vorstellungsgespräch zur Potenzialeinschätzung von Bewerbern 166
6.2.3 ??Kritische Betrachtung des Assessment-Center-Verfahrens 169
6.2.4 ???Beobachtungs- oder Beurteilungsfehler bei der Auswahl von Mitarbeitern 171
6.3???Praxisbeispiel: Umsetzung strategischer HR-Initiativen der Phoenix Contact GmbH & Co. KG zur Platzierung des Unternehmens im Markt und zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern
6.4 Kernaussagen zur Ermittlung von Personalentwicklungsbedarf in der Praxis 176
6.5 Anhang Kapitel 6 177
6.5.1 Übersicht von kurz- und langfristigen Personalmarketingmaßnahmen zur Personalgewinnung 177
6.5.2 Muster einer Stellenbeschreibung 181
6.5.3 Möglicher Ablauf eines Vorstellungsgesprächs 182
Literatur 183
Kapitel-7 184
Schwerpunkt Berufsausbildung 4.0: Der erste Schritt strategischer Persosnalentwicklung 184
7.1 Anforderungen der Industrie 4.0 an Unternehmen 184
7.2 Das Verständnis der Berufsausbildung als erster Schritt der Personalentwicklung 185
7.2.1 Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb der Berufsausbildung 185
7.2.2 Neue Wege der Ansprache und Gewinnung von Auszubildenden 186
7.3 Praxisbeispiel: Der Ansatz der Berufsausbildung bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG
7.3.1 Das Angebot des „dualen Studiums“ 189
7.3.2 Die „Junior Business Unit“ als Unternehmen im Unternehmen 190
7.4 Praxisbeispiel: Integrative Berufsausbildung der TRUMPF GmbH + Co. KG 192
7.4.1 Zielsetzung des strategischen Personalmarketingkonzepts 193
7.4.2 Aktivitäten und Projekte mit Schülern 194
7.4.3 Die Gewinnung von Auszubildenden über Web 2.0 196
7.4.4 Mitarbeiterauswahl ohne Noten am Beispiel von TRUMPF 197
7.4.5 Zielgruppe zukünftige Auszubildende: „Take-off-Phase“ 201
7.4.6 „Take-off-Phase“ in der Ausbildung: „Lernen im Raum – der TRUMPF CUBE“ 202
7.4.7 Bündnis für Bildung 203
7.4.8 Die neue Rolle des Ausbilders 204
7.5 Kernaussagen zur Berufsausbildung 4.0 204
7.6 Anhang 205
7.6.1 Interviewleitfaden für Auszubildende der TRUMPF GmbH + Co. KG 205
7.6.2 Musterfrage zu „Allgemeine Intelligenz“ der Bewerber bei der TRUMPF GmbH + Co. KG 209
7.6.3 Musterfrage zu „Soziale Kompetenz“ der Bewerber bei der TRUMPF GmbH + Co. KG 210
Literatur 211
Kapitel-8 213
Konzepte strategischer Personal- und Organisationsentwicklung in Unternehmen 213
8.1 Sicherung von Schlüsselpositionen 213
8.1.1 Schlüsselkompetenzen als Basis der Personalentwicklung 213
8.1.2 Konzeption und Ausrichtung einer Karriere- und Laufbahnplanung 215
8.1.3 Nachfolgeplanung in der Praxis 216
8.2 Praxisbeispiel: Konzeption und Einführung der Nachfolgeplanung bei der s.Oliver Bernd Freier GmbH & Co. KG
8.3 Entwicklungskonzepte für spezielle Zielgruppen im Unternehmen 226
8.3.1 Entwicklungsprogramme für Potenzialträger 226
8.3.2 Entwicklungsprogramme für Hochschulabsolventen (Traineeprogramme) 227
8.4 Praxisbeispiel: Strategische Führungskräftenachwuchsentwicklung bei der Novartis Pharma GmbH 230
8.4.1 Definition der aktuellen Herausforderungen für die Führungskräfteentwicklung 230
8.4.2 Dreidimensionale Anforderungen an die Führungskräfte des Unternehmens 231
8.4.3 Übersicht der Konzepte strategischer Führungskräftenachwuchsentwicklung 232
8.5 Entwicklungsprogramme für Führungskräfte 236
8.6 Praxisbeispiel: Führungskräfteentwicklung bei der Novartis Pharma GmbH 237
8.7 Begleitung von Veränderungsprozessen 239
8.8 Praxisbeispiel: „Achilles Werkstatt Zukunft“ – Realisierung eines Veränderungsprozesses in einem Unternehmen mit 750 Mitarbeitern 240
8.9 Lernen im Erfahrungsaustausch 247
8.9.1 Informeller Austausch mit Top-Führungskräften 247
8.9.2 Praxisbeispiel: Dialog und persönlicher Kontakt in der Unternehmenspraxis der Nova 248
8.10 Kernaussagen zu Konzepten strategischer Personal- und Organisationsentwicklung in U 249
8.11 Anhang Kapitel 8 250
8.11.1 Fragebogen zur Ermittlung von Potenzialträgern bei der s.Oliver Bernd Freier GmbH & Co.
8.11.2 Kompetenzprofil für die Einschätzung von Nachwuchskräften der s.Oliver Bernd Freier Gm 251
8.11.3 Kompetenzprofil für die Einschätzung von Nachwuchskräften der s.Oliver Bernd Freier Gm 252
8.11.4 Musterkonzept zur Umsetzung eines Traineeprogramms 253
8.11.5 Checkliste Gestaltung von Traineeprogrammen 254
8.11.6 Übersicht: Herausforderungen bei der Umsetzung von Traineeprogrammen 255
Literatur 257
Kapitel-9 260
Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen 260
9.1 Erfolgsermittlung im Rahmen einer prozessorientierten Personalentwicklung 260
9.1.1 Budgetplanung von Personalentwicklungsmaßnahmen 261
9.1.2 Bedarfsermittlung als Basis der Erfolgskontrolle 261
9.1.3 Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahme 262
9.1.4 Erfolgskontrolle bei Personalentwicklungsmaßnahmen 263
9.1.5 Transferevaluation 265
9.2 Ausrichtung von Personalentwicklung an Unternehmenszielen 269
9.3 Berücksichtigung von Lernhindernissen 269
9.4 Einsatz von Personalinformationssystemen 270
9.4.1 Personalinformationssysteme im Rahmen der Personalentwicklung 270
9.4.2 Kostenmäßige Erfassung von Weiterbildungsaktivitäten 272
9.4.3 Auswahlkriterien für ein Personalinformationssystem 273
9.4.4 Datenschutz beim Einsatz von Personalinformationssystemen 275
9.5 Kernaussagen zur Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen 275
9.6 Anhang Kapitel 9 276
9.6.1 Formular für die Bedarfsermittlung einer Personalentwicklungsmaßnahme 276
9.6.2 Beispiel: Seminarbeurteilungsbogen 277
9.6.3 Beispiel: Transferevaluationsbogen 278
Literatur 279
Kapitel-10 280
Handlungsempfehlungen 280
10.1 Neue Lernkonzepte als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen 280
10.1.1 Förderung von lebenslangem Lernen 281
10.1.2 Übernahme der Verantwortung für die persönliche Weiterentwicklung durch die Mitarbeiter 281
10.1.3 Zielgruppendifferenzierte Weiterbildungsangebote 282
10.1.4 Vermittlung von fachlichen und überfachlichen Kompetenzen 283
10.1.5 Integration arbeitsbereichsbezogener Lernfelder in den Berufsalltag 283
10.2 Bausteine und Kriterien eines unternehmensweiten strategischen Personalentwicklungskonzepts 283
10.3 Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis 285
10.4 Personalentwicklungskonzepte für kleine und mittlere Unternehmen 286
10.5 Praxisbeispiel: Verständnis eines visionären Personalmanagements bei der Phoenix Contact GmbH & Co. KG
10.6 Zusammenfassung und Ausblick 294
10.7 Kernaussagen zu Handlungsempfehlungen beim Einsatz von strategischer Personalentwicklung in der Praxis 295
Literatur 295
Die Experten 297
Pressestimmen zum Buch 304
Sachverzeichnis 306