Mitarbeiterberatung (Employee Assistance Program) als Instrument der psychologischen Gesundheitsförderung: Employee Assistance Programs für HR-Management (eBook)

Dr. med. Claudia Schulte-Meßtorff promovierte am Institut für Medizinische Psychologie der Universität Hamburg und absolvierte eine Facharztausbildung im Bereich der psychosomatischen Medizin und Psychotherapie. Seit 1994 ist sie als Psychotherapeutin mit Schwerpunkt Verhaltenstherapie tätig, seit 1999 zusätzlich als Supervisorin und Personal Coach. Im Jahr 2005 erweiterte sie ihr Tätigkeitsfeld auf die Beratung von Unternehmen und Behörden zum Umgang mit psychisch kranken Mitarbeitern. / Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Michael Schulte studierte Bauingenieurwesen und Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen. Anschließend war er in der freien Wirtschaft als Spartenleiter und Geschäftsführer tätig. Seit 2000 ist er als Consultant für Finanzkonzepte und Wirtschaftsberatung für mittelständische Unternehmen und deren Mitarbeiter selbständig tätig.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Kapitel 1: Statistische Daten zu psychischen Störungen 10
Krankenstand, AU-Fälle und Fehltage 11
Alkoholismus 13
Berufsunfähigkeit 13
Kapitel 2: Dunkelziffer: Beispiele verdeckter psychischer Krankheitslast 16
Doping 16
Psychosomatik 17
Fehl- und Scheindiagnosen 18
„Technische“ Dunkelziffer 19
Kapitel 3: Auswirkungen psychischer Störungen am Arbeitsplatz 20
Anwesenheit trotz Krankheit 20
Abwesenheit bei Krankheit 23
Rückkehr nach Krankheit 23
Ökonomische Folgen 24
Kapitel 4: Ursachen für den Anstieg seelischer Störungen 30
Kapitel 5: Betriebliche Gesundheitsförderung 33
Beteiligte Akteure 33
Primärprävention als Maßnahme 36
Kapitel 6: Mitarbeiterberatung 40
Beschreibung 40
Geschichte 40
Themen der Beratung 41
Verortung im betrieblichen Gesundheitsmanagement 42
Organisationsformen der Mitarbeiterberatung 44
Kapitel 7: Betriebliche Voraussetzungen für die Einführung einer Mitarbeiterberatung 47
Unterstützung des Programms und Leitlinie 47
Betriebsspezifische Anforderungen an den Service 48
Zuweisung 49
Art und Zeitabstände der Evaluation 50
Betriebliche Besonderheiten 50
Kapitel 8: Nutzen von Mitarbeiterberatung 53
Kapitel 9: Qualitätsanforderungen der externen Mitarbeiterberatung 56
A) Kunde – EAP-Anbieter 57
B) Klient – EAP-Anbieter 58
C) Unternehmen – Mitarbeiter 60
Glossar 61
Bildnachweis 64
Literatur 65
Onlinequellen 69

Kapitel 7: Betriebliche Voraussetzungen für die Einführung einer Mitarbeiterberatung (S. 46-47)

Vor einer Implementierung einer externen Mitarbeiterberatung gilt es, einige wichtige Schritte einzuhalten, damit das Projekt von den Mitarbeitern akzeptiert wird und der richtige Dienstleister gefunden werden kann. So ist die Entwicklung einer Leitlinie ebenso wichtig wir die Überlegungen zum Anforderungskatalog an einen EAPDienstleister.

Am Ende des Kapitels wird eine Checkliste vorgestellt, die wichtige Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit festlegt. Bevor sich ein Unternehmen entscheidet, EAP als Bestandteil der betrieblichen Gesundheitsförderung einzusetzen, muss es sich gründlich mit den Bedingungen auseinander gesetzt haben, die auf der Ebene der Unternehmenskultur hierfür erforderlich sind. Ohne breite Unterstützung auf allen Hierarchieebenen wird ein System sozialer Unterstützung keine Akzeptanz finden, denn das größte Problem im Umgang mit psychischen Problemen ist die Leugnung selbiger.

Des Weiteren sind eine Reihe schlecht revidierbarer Entscheidungen zu treffen hinsichtlich der Auswahl des EAP-Typs, der Verfügbarkeit, des Aufbringens finanzieller Mittel, sowie der erforderlichen Kapazität und Zuweisung. Wichtige Punkte für die Schaffung günstiger Voraussetzungen auf Unternehmensebene sind die folgenden: Unterstützung des Programms und Leitlinie Das geplante Programm sollte allen Personen in Schlüsselpositionen bekannt sein, und die Geschäftsleitung sollte das Programm ausführlich und intensiv kommunizieren, um eine breite Akzeptanz zu erwirken. Dies kann beispielsweise – je nach Betriebsgröße und gewohnten Kommunikationswegen – innerhalb einer Führungskräftefortbildung erfolgen, welche die Möglichkeit offen hält, dass besonders engagierte Führungskräfte am Entscheidungsprozess partizipieren können.

Das Resultat eines solchen Prozesses sollte als Leitlinie zur EAP-Implementierung formuliert werden, welche Ziel und Zweck des Programms erläutert, die das Programm unterstützenden Personen (Topmanagement) benennt, die Verfügbarkeit erläutert sowie die Rechte der vertraulichen Nutzung durch alle Betriebszugehörigen. Sie muss die Verantwortlichkeit klären und insbesondere auch die Vorgehensweisen der Zuweisung, der Beratung und Maßnahmen zur Wahrung der Vertraulichkeit (Datenschutz), da häufig Befürchtungen bestehen, dass Vermerke in die Personalakte durch den Berater erfolgen.

In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, die Berater und deren Ausbildung vorzustellen. Die Leitlinie muss klar stellen, dass den Nutzern der Dienstleistung kein Nachteil hierdurch entsteht und sie jederzeit über Art und Umfang der Beratung entscheiden – es besteht kein Beratungszwang. Sie soll vielmehr die Nützlichkeit erläutern und ermutigen, den Service zu nutzen oder eigene Ideen zur Verbesserung einzubringen. In diesem Zusammenhang ist die Form der Zuweisung zu diskutieren und gegebenenfalls mit der betrieblichen Vereinbarung zur Alkoholismusprävention zu verknüpfen. Die genannten Punkte können nur Anhaltspunkte sein und müssen für jeden Betrieb individuell geprüft und modifiziert werden – es gibt keine Standardempfehlung für die Inhalte einer solchen Leitlinie.