Spielregeln für Beruf und Karriere (eBook)

Der Wirtschaftsingenieur Heiko Mell ist seit über 30 Jahren als Personalberater tätig und heute geschäftsführender Gesellschafter einer Personal- und Unternehmensberatung. Seine Erfahrungen aus etwa einer viertel Million selbst gelesener und analysierter Bewerbungen, 15.000 persönlich geführter Vorstellungsgesprächen mit Führungs- und Nachwuchskräften, diversen Publikationen in Zeitungen und Zeitschriften sind in dieses Buch eingeflossen. In Fachkreisen bekannt ist er durch frühere regelmäßige Beiträge im Handelsblatt und in der Wirtschaftswoche sowie seine seit 1984 in ununterbrochener Folge publizierte "Karriereberatung" in den VDI Nachrichten. 2004 erhielt er die Ehrenpromotion zum Dr.-Ing. E. h. von der Otto-von-Guericke-Universität in Magdeburg, wo er seit 1996 Vorlesungen zu "Spielregeln für Bewerbung, Beruf, Karriere" hält.

Vorwort zur dritten Auflage 5
Inhalt 7
Zum Verständnis dieses Buches 14
Berufsphilosophie – Regeln für alle Angestellten, die immer gelten und die Sie in jeder Phase des Berufslebens kennen müssen – 16
Ein Angestellter ist abhängig beschäftigt 17
Das System ist wie ein großes Spiel 19
Nur wer die Regeln kennt, kann das Spiel gewinnen 21
Es geht um das Ziel – der Weg ist nur der Weg 22
Entscheidend ist, was dem Markt gefällt 24
Informationen über den Markt liegen auf der Straße 25
Wer vom Standard abweicht, muss vorsichtig sein 26
Ihr Arbeitgeber ist „Lebensabschnittsgefährte“, nicht Partner für immer 28
Entscheidend für den beruflichen Erfolg ist die Persönlichkeit 29
Weglaufen hilft nicht – die meisten beruflichen Probleme haben ihre Ursache in uns selbst 31
Das Berufsleben ist „Kampf“ – und Sie haben nur eine „ Waffe“ 33
Sie tun es immer wieder 35
Gerecht zu sein ist ein Anspruch, den das System gar nicht kennt 36
Der Start ins Berufsleben – Die besondere Situation des Einsteigers – 37
Sie sollten die Anforderungen an den idealen Berufseinsteiger kennen - auch wenn Sie davon abweichen 38
Startposition und erster Arbeitgeber prägen den gesamten Berufsweg 40
Nach dem Start sind manche Korrekturen noch möglich – andere jedoch nicht 41
Größere Arbeitgeber imponieren später kleineren, umgekehrt überwiegt Skepsis 43
Der unentschlossene Anfänger kann sich die Erfahrungen der Unternehmen zunutze machen 45
Das Traineeprogramm hat nur einen relativen, keinen absoluten Wert 46
Viele Details der Startposition sind wichtig – nur das Gehalt ist es nicht 47
Bewerbung – für Berufseinsteiger, erfahrene Spezialisten und Führungskräfte – 48
Form und Aufbau: Lesende Profis mögen keine Gags 49
Die Bewerbung ist keine Kontaktanbahnung unter Gleichberechtigten 51
Die Bewerbung ist eine Arbeitsprobe 52
Der Aufwand für eine Bewerbung sollte deren existenzieller Bedeutung entsprechen 53
Für manches brauchen Sie Beweise, für anderes nicht 54
Das Anschreiben ist „Verkaufsprospekt in eigener Sache“ 55
Die optimale Bewerbung ist der passende „Schlüssel“ für ein definiertes „ Schloss“ 57
Auch der Lebenslauf ist verkäuferisch geschickt aufzubereiten 58
Der schnell erfassbare Qualifikationsnachweis ist eine Bringschuld des Bewerbers 60
Neben den geschriebenen gibt es wichtige ungeschriebene Anforderungen 61
Es ist unbedingt anzustreben, sich ohne Druck aus ungekündigter Position zu bewerben 62
Bewerbungsempfänger bevorzugen Kandidaten ohne erkennbare Probleme 63
Das heutige Einkommen ist ein wichtiges Qualifikationsdetail 64
Zwischen „einziger Chance“ und „nicht erlaubt“: die Initiativbewerbung 65
Als Warnung: Wahrheitsgemäße Absagen an Bewerber sind nicht üblich 66
Vorstellungsgespräch – die Persönlichkeit entscheidet – bei Anfängern, Fach- und Führungskräften – 67
Eine sorgfältige Gesprächsvorbereitung ist unverzichtbar 68
Im Vorstellungsgespräch hat die „Gegenseite“ ChefStatus 69
Personalabteilung oder -berater taugen nicht als Indikatoren 70
Im Gespräch ist unverstelltes Verhalten angesagt 71
Begeisterung ist gefragt, Zweifel sind kontraproduktiv 72
Aktives Interesse an diesem Job wird zwingend gefordert 73
Die „reine Wahrheit“ ist ein zweischneidiges Schwert 74
Ein guter Bewerber hat nie schlechte Chefs gehabt 75
Ihre Persönlichkeit ist das zentrale Kriterium 76
Praktische Grundlagen des beruflichen Alltags – Die allgemeinen Regeln des Berufslebens für Fachkräfte, für den Führungsnachwuchs und für Manager – 77
Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält 78
Kollegen sind wichtige Partner – aber sie stehen außerhalb der Machtstruktur 80
Sie könnten „zum Wohle des Unternehmens“ arbeiten – aber wäre das auch klug? 81
Veränderungen inbegriffen – das Berufsleben ist ein dynamischer Prozess 83
Der Blick geht nach vorn: Verdienste aus der Vergangenheit sind mit dem Gehalt von gestern abgegolten 84
Dauerhafte Solidität und Zuverlässigkeit sind wichtiger als gelegentliche „ Höhenflüge“ 85
Den ausbildungsgerechten Arbeitsplatz gibt es nicht – betriebliche Erfordernisse prägen die Tätigkeit 86
Nur Erfolge zählen – nicht Begründungen für Misserfolge 87
Einkommensfragen – in der Bewerbung und im „Tagesgeschäft“ für alle Angestellten –
Auch die Gehaltsforderung ist Teil der Bewerberqualifikation 89
Wer viel verdienen will, muss aufsteigen 90
Gehaltsvergleiche aller Art sind nicht ohne Tücken 91
Die „Bedürfnistheorie“ ist in Gehaltsverhandlungen verpönt 92
Mit einem überhöhten Gehalt stecken Sie im „goldenen Käfig“ 93
„Besser“ zahlende Firmen haben oft andere Nachteile 94
Werdeganggestaltung allgemein – Regeln, die immer gelten, für Berufseinsteiger, erfahrene Fachkräfte und Manager – 95
Berufswege sind wie Gebrauchtwagen – sie sollten sich jederzeit gut „ verkaufen“ lassen 96
Der „rote Faden“ muss sichtbar bleiben – „Universalgenies“ haben kaum einen Marktwert 98
Wenn der Arbeitgeber Ihnen eine neue Position offeriert – ist das in erster Linie interessant für ihn 100
Fünf Dienstjahre pro Arbeitgeber sind anzustreben 101
Mehr als zehn Dienstjahre pro Arbeitgeber sind gefährlich 103
Bei jedem Wechsel gleich an den nächsten denken 104
„Da hatte ich ein Angebot“ – schieben Sie oder werden Sie geschoben? 105
Werden Sie nicht arbeitslos 106
Keine Arbeitgeberwechsel aus privaten Gründen 108
Zwei engagierte Akademiker als Partner brauchen eigentlich mehr als einen Wohnsitz 110
Mit 45 Jahren sollten Sie Ihr Ziel weitgehend erreicht haben 111
Berufserfahrung ist wie das Salz in der Suppe - zuviel ist schädlich 112
Nicht direkt vom Studium in die Selbstständigkeit gehen 114
Das Verhältnis zum Vorgesetzten/Arbeitgeber – der Stolperstein für Anfänger, Spezialisten und Führungskräfte – 115
Für den „Neuen“ ist der Chef ein mächtiger Verbündeter 116
Verbesserungsvorschläge sind auch Kritik am Bestehenden 117
Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn 118
Chefs „schikanieren“ nicht grundlos ihre Mitarbeiter 119
Kritik durch den Chef ist nur die Spitze eines Eisbergs 120
Unzufriedenheit des Chefs mit der Leistung des Mitarbeiters ist „ tödlich“ 121
Ein Kampf mit dem Chef ist nicht zu gewinnen 122
Ärger mit dem Vorgesetzten mindert Ihre Marktchancen 123
Der nächsthöhere Vorgesetzte ist (fast) tabu 124
„Zusagen“ des Chefs sind zurückhaltend zu werten 125
Aufstieg/Karriere/Management – für Führungs- und -nachwuchskräfte – 126
Sie brauchen eine Laufbahn, die zielorientiert ist 127
Früh krümmt sich, was ein Häkchen werden will 128
Alle fünf Jahre eine Beförderung – bis zum Ziel 129
Entweder Sie tun etwas Interessantes – oder Sie sind es 130
Einser-Kandidaten sind nicht immer die besseren Manager 131
Befördert wird „auf Kredit“ - und den müssen Sie sich erarbeiten 133
Wer weiterkommen will, muss sich besonders gut „verkaufen“ 135
Auch die Managerlaufbahn braucht ihren „roten Faden“ 136
Berechtigte Erwartungen müssen Sie äußern 137
Der eigene Partner ist ein erfolgsentscheidender Faktor 138
Karriere erfordert Mobilität 139
Beförderung: Der Sprung ins kalte Wasser ist der Regelfall 140
Der Einstieg in die Führung ist intern leichter 141
Die eigenen Aufgaben selbst zu definieren, ist „Amtsanmaßung“ 142
Versuchen Sie nicht, bei Ihren Mitarbeitern beliebt zu sein 143
Stab macht Spaß, aber Karriere macht man in der Linie 144
Karriere ist eine Einbahnstraße 145
Die Persönlichkeit begrenzt das Karrierepotenzial 146
In- oder extern aufsteigen? Ihr Typ entscheidet 147
Vom Start an gilt: Firmengröße bedeutet auch Aufstiegspotenzial 148
Auch der Wechsel ohne Aufstieg kann ein Fortschritt sein 149
Wenn Sie scheitern: Wechseln Sie den Unternehmenstyp 150
Die „originären“ Unternehmensziele sind der Maßstab 151
Ein Teil des Managergehalts ist Risikoprämie 152
Im Recht zu sein, hilft nicht weiter 153
Veränderungen im Unternehmen sind nur von oben her möglich 154
Das persönliche Netzwerk ist ein zentraler Erfolgsbaustein 155
Die typische Führungskraft ist politisch ungebunden 156
Das Angebot eines Headhunters ist nur eine etwas andere Form der Stellenanzeige 157
Kündigung/Zeugnisse – für alle Angestellten – 158
Die Möglichkeit zur Kündigung ist Regulativ der ChefMitarbeiter-Beziehung 159
Keine Kündigung ohne neuen Arbeitsvertrag 160
Auch bei der Kündigung macht der Ton die Musik 161
Beim Vorgesetztenwechsel ist eine Beurteilung wichtig 162
Zwischenzeugnisse sind besonders problematisch 163
Kein Endzeugnis zu haben, ist nicht akzeptabel 164
Das Zeugnis bescheinigt den Grad der Zufriedenheit des „Kunden“ 165
Kritik wird nur in der „Nuancierung des Positiven“ deutlich 166
Gutes über andere will der Mensch bewiesen haben, Schlechtes glaubt er sofort 167
Ein(!) schwächeres Zeugnis ist verkraftbar 168
Es wird auch gewertet, wer das Zeugnis schrieb 169
Gekündigt haben darf nur der Arbeitnehmer 170

Praktische Grundlagen des beruflichen Alltags (S. 71-72)

– Die allgemeinen Regeln des Berufslebens für Fachkräfte, für den Führungsnachwuchs und für Manager –
Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält

„Mitarbeiter" in diesem Sinne ist auch jeder Manager, sogar ein Geschäftsführer oder Vorstand, sofern er nicht Eigentümer ist. „Gut" zu sein, ist für jedes Produkt ein zentrales Ziel. Nur was gut ist, wird wieder gekauft, weiterempfohlen, sichert langfristigen Markterfolg. Auch für das „Produkt Arbeitskraft" , das Sie auf dem Markt anbieten, ist es äußerst erstrebenswert, vom alles entscheidenden „Käufer" als gut eingestuft zu werden. Wichtig ist dabei der entscheidende Zusatz „vom ... Käufer" – nicht etwa von Ihnen selbst. In diesem Feld kommt es zu einem der typischen Konflikte des Mitarbeiters mit den „Spielregeln", die Konsequenzen sind tiefgreifend, oft katastrophal: Der Mitarbeiter beurteilt seine Arbeit selbst, stuft sie als „gut bis sehr gut" ein – und fügt allenfalls hinzu, dass sein Vorgesetzter das anders sähe, aber dem fehle eben das Wissen oder der Überblick.

In der Realität ist es aber der Chef, der den Arbeitgeber in allen Entscheidungsangelegenheiten vertritt: Er entscheidet, welche Beurteilung der Mitarbeiter erfährt, wann und ob sein Gehalt erhöht oder er befördert wird, welches Zeugnis er erhält. Und der Chef entscheidet auch, ob der Mitarbeiter weiter beschäftigt oder entlassen wird! Das alles hängt an seinem Urteil, wie „gut" der Mitarbeiter in allen relevanten Details des fachlichen Wissens und Könnens sowie der persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ist. Ob dieser Chef immer richtig liegt mit seinem Urteil, ob er selbst heimliche oder offen zu Tage tretende Schwächen hat, ist ohne Bedeutung. Auch auf dem Markt für Produkte entscheidet „der Käufer" (in der Politik „der Wähler") über Erfolg oder Misserfolg von Angeboten aller Art – ohne dass von ihm etwa ein Befähigungsnachweis verlangt wird.

Die Kernfrage, die Sie sich ständig (durchaus wöchentlich, auch täglich schadet nicht!) stellen müssen, lautet: „Was ist ein guter ...?" Und in die Pünktchen setzen Sie Ihre Funktionsbezeichnung ein, vom Projektingenieur, Junior-Controller bis zum Vertriebsgeschäftsführer. Und dann treten Sie tapfer der Versuchung entgegen, jetzt eine ellenlange Aufzählung vermeintlich unverzichtbarer Qualifikati- onsdetails bis hin zu Charaktereigenschaften vorzunehmen. Denn es gibt nur eine systemgerechte Antwort auf diese Frage: „Ein guter ... ist jemand, den sein Chef dafür hält." Und auf das „Halten" mit all seinen individuellen, persönlichkeitsgefärbten Facetten kommt es an. Kurz: Wer „gut" sein will, darf nicht als Ziel haben, nach vermeintlich absoluten Maßstäben gut sein zu wollen. Diese Maßstäbe gibt es nicht!

Um es so klar wie irgend möglich zu formulieren: Sie werden nicht ausgebildet, um nach allgemeingültigen, z. B. von Ihrer früheren Hochschule geprägten Kriterien vorrangig fachlich gute Arbeit zu leisten. Sondern Sie sollten fachlich vorgebildet und persönlich fähig und flexibel genug sein, um nach den unterschiedlichen Maßstäben verschiedener Chefs reibungslos „zu funktionieren". Wir haben es hier mit einer zentralen Schlüssel-Regel des gesamten beruflichen Systems zu tun, so weit die Tätigkeit eines Angestellten betroffen ist.

Kollegen sind wichtige Partner – aber sie stehen außerhalb der Machtstruktur

Der Mensch hat einen natürlichen Hang, sich an den anderen Mitgliedern seiner jeweiligen Gruppe zu orientieren. Das ist grundsätzlich auch nicht falsch, ich empfehle an anderer Stelle selbst, die anderen Gruppenmitglieder als Richtwert für eigenes Verhalten zu nehmen. Bei der Gruppe „Kollegen im Betrieb" dürfen Sie nur nicht vergessen, dass diese zwar auch für Sie wichtig sind, aber in der Bedeutung für das eigene berufliche Wohlergehen nicht auf Platz 1 der Prioritätenliste stehen – diese Position ist für die „Käufer" Ihrer Dienstleistung reserviert, die Vorgesetzten.