Unternehmensführung (eBook)

1.4 Veränderungsmanagement als Aufgabe der Unternehmensleitung

„Innovationen sind im Zweifel nicht willkommen.“

(Hauschildt u.a. (2016), S. 31)

In der öffentlichen Diskussion und in den Gesprächen im Unternehmen wird es stets ein generelles Bekenntnis zu Innovationen geben. Häufig genug sind dies aber nur Lippenbekenntnisse, die bei eigener Betroffenheit sofort vergessen werden. Woran liegt das? Mit jeder Innovation, die es umzusetzen gilt, wird eine Erneuerung im Unternehmen angestrebt. Damit werden automatisch bisher gültige Kenntnisse und Methoden und die erworbenen Erfahrungen in Frage gestellt. So steht vor der Einführung einer Innovation immer auch die Notwendigkeit, sich selbst zu verändern oder sich selbst vor geänderten Bedingungen neu wahrzunehmen. Dieser Sachverhalt allein löst (in unterschiedlichem Maße) Unsicherheit bei den Betroffenen aus, erhöht das Konfliktpotenzial und lässt Widerstände entstehen. Vor technischen oder rechtlichen Hindernissen ist die Bewältigung der Innovationsbarrieren von zentraler Bedeutung für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Das Überwinden dieser Hürden ist seit jeher Aufgabe des Innovationsmanagements (vgl. Kap. 8).

Innovationsmanagement erfordert aus diesem Grund stets die Legitimation der Veränderungen durch die Unternehmensleitung und die volle Identifikation der oberen Managementebenen mit den gewollten Veränderungen.

In der Literatur findet sich eine Unterscheidung der Veränderungsprozesse in den inkrementellen und den fundamentalen Wandel. Während der inkrementelle – auch evolutionäre – Wandel für die andauernd laufende, schrittweise Anpassung steht, wird beim fundamentalen Wandel von einer tiefgreifenden Veränderung ausgegangen. Diese Einteilung erscheint ähnlich der Einteilung und Diskussion im Innovationsmanagement (vgl. Kap. 8). Ein Nutzen für die Praxis lässt sich jedoch nur insofern ableiten, als dass unterschiedliche Herangehensweisen erforderlich sein könnten. So ist insbesondere für den inkrementellen Wandel der Einsatz von Werkzeugen wie das betriebliche Vorschlagswesen (KVP, KAIZEN) und die operative Planung zu nennen, während grundlegende Veränderungen auf der normativen und/oder der strategischen Ebene der Unternehmensführung veranlasst werden.

Für das Management des Wandels erscheint es daher wichtig, die Art der erforderlichen Veränderung möglichst genau zu charakterisieren, um aus dem daraus erwachsenden, tieferen Verständnis geeignete Konzepte und Projekte zu entwickeln.

Wandel ist Ausdruck von Leben und Entwicklung und somit aus dem Leben wie aus der Entwicklung von Unternehmen nicht wegzudenken. Die erforderlichen Veränderungen könnten mithilfe der Merkmale Dynamik und Komplexität beschrieben werden:

Abb. 1-11: Merkmale und Ausprägungen des Wandels

Je nach Ausprägung bei Dynamik und Komplexität sind andere Führungs- und Managementsysteme erforderlich (vgl. Buchner, Weigand (2001), S. 419 ff.).

1.5 Verhaltensweisen im Veränderungsprozess

Um den notwendigen Wandlungsbedarf in die Realität umsetzen zu können, sind konkrete Handlungen erforderlich, die bisherige Regeln, Verhaltensweisen, Arbeitsbedingungen oder Aktivitäten verändern, ersetzen oder gar grundsätzlich eliminieren. In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Beschreibungen von theoretischen bis erfahrungsbasierten Veränderungsprozessen und deren Untergliederung (vgl. z. B. Lewin (1963); Müller-Stewens, Lechner (2005), S. 581 f.; Seidenschwarz (2003); weitere Quellen bei Dillerup, Stoi (2016), S. 713 ff.), die alle aus der ihnen eigenen Perspektive und Fragestellung heraus zum Erkenntnisgewinn beitragen können. Für die weiteren Ausführungen wurde, basierend auf den Kriterien Praxisrelevanz, Handlungsleitung und anwendungserprobt, der Wandlungsprozess nach Kotter (1996) für eine detaillierte Darstellung ausgewählt.

Für einen erfolgreichen Wandel empfiehlt Kotter – basierend auf der Analyse von mehr als hundert Veränderungsprozessen – acht zwingend erforderliche Schritte (Dillerup, Stoi (2016), S. 714; Kotter (1996), S. 21 und (2008), S. 141):

Abb. 1-12: Schritte für erfolgreiche Veränderungen nach Kotter

Besonders betont wird hierbei, dass jeder dieser Veränderungsschritte ausreichend Zeit erfordert, um erfolgreich bearbeitet und wirksam zu werden. So ist sicherlich die „Turbo-Mentalität“ mancher Geschäftsführungen oder Bereichsleitungen eine schwer zu akzeptierende Bedingung. Kotter warnt daher auch explizit vor dem Auslassen einzelner Schritte. Dies führe zwar kurzfristig zur Illusion der Beschleunigung und des schnellen Umsetzens, tatsächlich aber nicht zu einer erfolgreichen Veränderung (vgl. Dillerup, Stoi (2016), S. 714 und dort Kotter (1996), S. 21; (2008), S. 141). Liegen in diesem Konflikt die Ursachen für gescheiterte Veränderungen? In der Praxis erkennen die Führungskräfte, dass mehr Zeit für den Veränderungsprozess erforderlich bzw. wünschenswert ist, als Zeit für eine erfolgreiche Umsetzung noch verfügbar ist (s. Abb. 1-12, vgl. Weigand, Buchner (2000), S. 3)). Bei konsequenter Beurteilung der Lage dürften diese Veränderungen nicht mehr in Angriff genommen werden, da sie geringe oder keine Aussicht auf Erfolg haben. Die Folge wäre eine frühzeitige Reaktion des Unternehmens, um den kommenden Schaden zu minimieren (z. B. Rückzug aus dem Geschäftsgebiet, Verkauf von Sparten, Strategische Allianzen).

Beispiele für positive (Verkauf der PC-Sparte durch IBM, Apple vom PC-Hersteller zur Lifestyle-Marke) wie für negative Veränderungsprozesse (Fortführung des bisherigen Geschäftsmodells bei Nokia mit OVI oder bei RWE mit Atomstrom bzw. regenerativen Energien) gibt es in der Praxis vielfältig zu beobachten. Die tatsächlichen Ursachen sind sicherlich multikausal.

Der menschlichen Natur – so scheint der Blick in die Praxis zu zeigen – ist das Bewahren, i.S. von Stabilität und Kontinuität, eigen (vgl. Dillerup, Stoi (2016), S. 718). Veränderungen bedeuten grundsätzlich eine „Unannehmlichkeit“ für die Betroffenen, da sie die Geborgenheit des Vertrauten verlassen müssen. Um sich auf Veränderungen freiwillig einzulassen, müssen...