1.1 Sehnsuchtsort Organisation

Wenn Sie dieses Buch zur Hand nehmen, sind Sie vielleicht gerade auf dem Weg zur Arbeit, lesen es auf der Fahrt nach Hause oder sind in Ihren eigenen vier Wänden und denken an die Arbeit. Die Arbeit und die Liebe sind zwei der wichtigsten Säulen unseres Lebens. Das soll auch Sigmund Freud schon gesagt haben. Denn in beiden Bereichen erleben wir unsere Identität, eine Form von Zugehörigkeit, Sicherheit und unseren Selbstwert.

In der heutigen Zeit gewinnt die Aussage von Freud zunehmend an Bedeutung, denn wir befinden uns in einem gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel, der auch einen Wandel von Organisationen verlangt. Kommende Generationen, die ins Arbeitsleben einsteigen, setzen immer mehr auf Sinn und streben danach, etwas Sinnvolles zu tun. Aus reinen Karrieregründen oder lediglich zum Zweck des Geldverdienens bleibt heute kaum noch jemand in einem Unternehmen.

Willkommen in der Identitätsökonomie

Unsere Großeltern haben in einer Produktionsökonomie und unsere Eltern in einer Dienstleistungsökonomie gelebt. Wir selbst arbeiten hingegen in einer Identitätsökonomie, wie Esther Perel es nennt (vgl. Raptopoulus 2019). Viele fragen sich weniger, »Was werde ich als Nächstes tun?«, sondern vielmehr, »Wer möchte ich als Nächstes sein?« Überspitzt gesagt bedeutet dies: Viele Menschen suchen heutzutage einen Job, der ihnen Flexibilität gibt, zur Einzigartigkeit ihrer persönlichen Situation passt, zu ihrem emotionalen und physischen Wohlbefinden beiträgt, ihnen bei ihrer psychologischen und wirtschaftlichen Weiterentwicklung hilft und noch dazu Sinn stiftet. Die Wissenschaftlerinnen und Autoren Keagan und Laskow Lahey sprechen in diesem Zusammenhang von einem »neuen Einkommen«, das Angestellte beziehen wollen. Früher haben die monatliche Gehaltszahlung, die Nebenleistungen und die begrenzten Stundenvorgaben als Entlohnung gereicht. Heute geht es um persönliche Erfüllung, Sinnhaftigkeit und das Glücklichsein am Arbeitsplatz. Natürlich werden Gehalt, Prämien und Nebenleistungen immer eine Rolle spielen; vielen von uns sind sie jedoch nicht mehr genug (vgl. Keagan et al. 2016, S. 8). Vor nicht allzu langer Zeit haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Firma verlassen, wenn sie in Rente gingen oder das Unternehmen Insolvenz anmelden musste. Heute gehen sie, weil sie ihr Potenzial nicht richtig entfalten können oder nicht genug gefördert werden. Wir sehen unseren Job somit als eine Gelegenheit, unsere Identität zu finden und auszuleben (vgl. Raptopoulus 2019).

Wer heutzutage Bewerbungsgesprächen beiwohnt, hört mitunter Sätze wie: »Meine Freizeit ist mir sehr wichtig, flexible Zeiteinteilung ist sowieso schon Standard. Ich achte sehr auf meine Gesundheit, bilde mich regelmäßig weiter und will Zeit für meine Familie haben. Das lässt sich mit einem 24/7-Job nicht bewältigen. Welche alternativen Arbeitsmodelle bieten Sie an?« Die Verblüffung der rekrutierenden Führungskräfte ist dann immer groß, vor allem wenn es sich um eine Bewerbung für eine Managementposition handelt.

VUKA, Arbeitswelt 4.0 und New Work – eine neue Komplexität

Doch nicht nur die individuellen und gesellschaftlichen Vorstellungen von Arbeit verändern sich, sondern auch die Anforderungen an viele Organisationen – bedingt durch den sich stetig wandelnden wirtschaftlichen Kontext, in dem sie sich bewegen. Bekannte Schlagworte wie VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität), Arbeitswelt 4.0 und New Work beschreiben, dass Organisationen häufig Wege finden müssen, um mit steigender Komplexität wirksam umzugehen. Spezifische menschliche Potenziale wie Kreativität, Eigeninitiative und die Fähigkeit zur Selbstorganisation rücken in den Fokus. Insbesondere hochqualifizierte Arbeit in flexiblen und innovativen Kontexten ist zunehmend an menschliches Arbeitsvermögen und Kooperationsfähigkeit gebunden. Organisationen sind daher gezwungen, die verschiedensten Fähigkeiten in ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auszubilden, um den neuen Herausforderungen der Digitalisierung, des disruptiven Wandels und der Schnelllebigkeit zu begegnen (vgl. Geramanis/Hutmacher 2020, S. VI).

All diese Entwicklungen verstärken sich gegenseitig und führen unserer Ansicht nach dazu, dass der Mensch in seiner Entfaltung und mit seinen Bedürfnissen immer mehr in den Mittelpunkt von Organisationen rückt.

1.2 Megatrend New Work und der Anspruch auf Ganzheit

New Work stellt den Überbegriff für diesen Umbruch der Arbeitswelt dar. Es ist ein Trend, der aus unterschiedlichen Richtungen getrieben wird: von den technologischen Entwicklungen, von einem sich verändernden Wertebewusstsein der Mitarbeiterinnen, der Kunden und der Gesellschaft sowie von der Digitalisierung, die die Wertschöpfung in Unternehmen massiv verändert. New Work wird mittlerweile sogar als Megatrend bezeichnet. Das heißt, dass er für mehrere Jahrzehnte als Entwicklungskonstante gesehen wird, die jeden einzelnen Menschen betrifft und auf allen Ebenen der Gesellschaft wirkt (vgl. Zukunftsinstitut 2020).

New Work beschreibt einen epochalen Umbruch, der mit der Sinnfrage beginnt und die Arbeitswelt von Grund auf umformt. Das Konzept stellt die Potenzialentfaltung eines jeden Einzelnen in den Mittelpunkt. Denn New Work zufolge steht die Arbeit im Dienst des Menschen: »Wir arbeiten nicht mehr, um zu leben, und wir leben nicht mehr, um zu arbeiten. In Zukunft geht es um die gelungene Symbiose von Leben und Arbeiten.« (vgl. Zukunftsinstitut 2020).

Besondere Aufmerksamkeit genießt in diesem Kontext der belgische Berater und Bestsellerautor von Reinventing Organizations, Frederic Laloux. Er gilt als Vordenker der New-Work-Bewegung und ist einer der Autoren, die diesen Stein noch mehr ins Rollen gebracht haben. Aufbauend auf unterschiedlichen Ansätzen hat er ein Modell entwickelt, das die Entwicklungsstufen von Organisationen abbildet. Laut seinem Ansatz stehen wir vor einer neuen Stufe, die er »Teal« nennt. Laloux vertritt die These, dass die heutige Organisationsführung ihre Grenzen erreicht hat und viele das Leben in Unternehmen als desillusionierend, unerträglich und sinnlos erfahren. Neben neuen Strukturen und Steuerungslogiken, die die Selbstorganisation fördern und es Organisationen ermöglichen, in einer immer komplexer werdenden Welt zu überleben, nimmt er auch auf den Menschen Bezug.

Laloux definiert das Prinzip der Ganzheitlichkeit des Menschen in Organisationen und betrachtet es als mindestens so wirkmächtig wie die Selbstorganisation – viele würden seine Wichtigkeit jedoch unterschätzen. Er beschreibt, dass wir uns in konventionellen Organisationen häufig gezwungen fühlten, eine professionelle Maske zu tragen. Wenn wir so viel von dem, was uns ausmacht, hinter einer Maske versteckten, würden wir uns auch von einem Großteil unserer Energie, Kreativität und Leidenschaft trennen. Das Persönliche werde vom Beruflichen abgeschnitten, dabei würden das Ego und der rationale Verstand überbetont, während die emotionalen und spirituellen Aspekte negiert würden. Wenn Menschen maskenfrei – das heißt: ganz – auftreten könnten, würden Beziehungen tiefer und reicher. Das wiederum führe zu einer außerordentlichen Lebendigkeit in Organisationen (vgl. Laloux 2014, S. 44). Damit folgt die New-Work-Bewegung weiterhin den Überlegungen von Frithjof Bergmann, der als ihr Begründer gilt und in seinem Werk Neue Arbeit, Neue Kultur der Arbeit die Fähigkeit zuschreibt, den Menschen noch lebendiger machen zu können (vgl. Bergmann 2004).

1.3 Wie viel Ganzheit ist realistisch?

So sehr die Sehnsucht nach und der Anspruch auf Ganzheit in Organisationen verständlich ist, so sehr erleben wir in unserem Beratungsalltag eine offensichtliche Unvereinbarkeit mit der erlebten Realität und eine Unrealisierbarkeit der Wünsche, die hinter dieser Sehnsucht stecken. Oft scheint es nämlich so, dass die Entfaltung des Menschen zum einzigen Organisationzweck...