Digitalisierung - das HR Management der Zukunft (eBook)

2          Digitalisierung im personalstrategischen Kontext

Gery Bruederlin1

2.1       Digitalisierung und Human Resources Management

Schon immer haben technologische Entwicklungen einen starken Einfluss auf das Management der Humanressourcen ausgeübt. Das verhält sich mit der aktuellen Digitalisierung nicht anders. Einzig die Geschwindigkeit und auch die Art der Veränderungen und damit die Anforderung an die Personalverantwortlichen, sich schneller und umfassender auf neue Gegebenheiten, z. B. des Arbeitsmarktes oder der individuellen Entwicklungsambitionen, einzustellen, mag Anlass zu offenen Fragen geben.

Es hat allerdings einige Zeit gedauert, bis die Digitalisierung als Thema in das Bewusstsein der HR-Abteilungen eingedrungen ist. In einer repräsentativen Untersuchung vor wenigen Jahren, in welcher Personalfachleute gefragt wurden, womit sie sich in den kommenden 2 Jahren wirklich beschäftigen, erscheint sie nicht explizit, sondern versteckt sich hinter Stichworten wie »HR-Technologie« oder »HR Big Data«. Und diese werden auch nicht als besonders wichtig erkannt im Vergleich zu Themen wie »Führungskräfteentwicklung« oder »Talentegewinnung« (GfK, Universität St. Gallen, ZfU, HR Today, 2015). Dies ändert sich schlagartig in der gleichen Umfrage zwei Jahre später: Digitalisierung als eigenständiger Begriff rückt auf die 2. Position vor, wird quasi über Nacht zum heißen Thema – und nicht nur für Experten und in einschlägigen Publikationen, sondern jetzt auch für den Durchschnitt der HR-Manager (GfK, Universität St. Gallen, HR Today, Avenir Group, 2017).

Mit dieser Einschätzung wird aber in keiner Weise Klarheit geschaffen, was Digitalisierung im HR-Kontext genau bedeutet, geschweige denn wie in der betrieblichen Praxis mit der Thematik und den damit zusammenhängenden Fragestellungen im Einzelnen umgegangen werden soll. Auf der einen Seite stehen Aussagen wie »Everything is Becoming Digital« (Bersin by Deloitte, 2016, S. 1) verbunden mit der Erwartung ans HRM, diesbezüglich an vorderster Front dabei zu sein: »As the enterprise as a whole becomes digital, HR must become a leader in the digital organization« (Deloitte, 2017, S. 5). Auf der anderen Seite bewegen sich die HR-Organisationen aber nur sehr zögerlich in diese Richtung: »…, only 7 % of organizations globally believe their HR function is fully prepared for the organizational changes required for digital transformation, …« (WillisTowersWatson, 2019, S. 1). Während also die Digitalisierung als Thema auch im HR-Umfeld allgegenwärtig ist, sind sich viele Personalabteilungen über die Implikationen nicht im Klaren und überlegen fieberhaft, was jetzt wohl zu tun sei: Ist es die Überführung des Personaldatensystems in die Cloud, welche die Digitalisierung im HR ausmacht oder doch eher die Aufstellung und Implementierung einer Social Media-Strategie in der Rekrutierung?

Es stellen sich demzufolge wesentliche Fragen:

Dieser Beitrag stellt neue Überlegungen an, um Antworten auf diese Fragen zu finden. Zuerst betrachtet er, in welcher Weise die Digitalisierung eine HR-Kernstrategie verändern kann und was dies für die Personalfunktion bedeutet. Anschliessend werden die verschiedenen Berührungspunkte, welche das HRM mit der Digitalisierung hat, näher beleuchtet. Dabei erweisen sich zwei unterschiedliche Perspektiven als wesentlich: die agierenden und die reagierenden Handlungsfelder des HR, deren inhaltliche Priorisierung wie auch konkrete Ausgestaltung für die strategische Ausrichtung der HR-Funktion und die darauf aufsetzende operative Umsetzung bestimmend sind.

2.2       Die personalstrategische Positionierung der Digitalisierung

Was die heutige Digitalisierungswelle außergewöhnlich macht, ist deren unmittelbare und besonders intensive Wirkung auf die Humanressourcen. Dies geschieht wie auch schon bei früheren Technologie-Sprüngen in zweierlei Hinsicht: Erstens werden die Begleitung und die Unterstützung von HR bei der Digitalisierung des Unternehmens erwartet. Dabei geht es um personalrelevante Handlungsfelder wie u. a. die Evaluation der kulturellen Bereitschaft, die Entwicklung von digitalen Fähigkeiten oder auch das Führen im digitalen Umfeld. Zweitens kann sich die HR-Funktion selber der eigenen Digitalisierung nicht entziehen – von der Automatisierung seiner Prozesse, über die Roboterisierung seiner Instrumente bis zum integralen Einsatz von künstlicher Intelligenz. Von diesen beiden Themenkreisen, der »Digitalisierung des Geschäfts« und der »Digitalisierung des HR« wird im Kapitel 3 weiter unten die Rede sein.

Falls diese Einschätzung richtig ist, dass nämlich neue Technologien die Art und Weise, wie im HR gearbeitet wird, zu einem großen Teil definieren, und falls es ebenso korrekt ist, dass sich alle personalrelevanten Tätigkeiten auf eine HR-Strategie zurückführen lassen sollten, dann ist zu erwarten, dass die aktuelle Digitalisierung nicht nur einen grossen Effekt auf die operativen Tätigkeiten des HR hat, sondern eben auch auf dessen strategische Ausrichtung ( Abb. 4).

Abb. 4: Wirkungszusammenhänge

2.2.1     HR-Kernstrategien

Um zu verstehen, wie die Wechselwirkung von Digitalisierung und HR-Strategie aussieht, muss zuerst das Konzept der HR-Kernstrategie erläutert werden (vgl. Bruederlin 2014, 2017, 2020). Innerhalb einer Unternehmung entspricht diese einer fundamentalen strategischen Positionierung des HRM. Sie resultiert aus der Analyse von drei definierenden Komponenten: Geschäftsstrategie, Personalpolitik und Unternehmenskultur. Aussagen zu deren Inhalten führen für die betreffende Firma zu präzisen HR-strategischen Lagepunkten auf einer 4-teiligen Matrix, welche die beiden Dimensionen »Qualität/Kosten« und »Flexibilität/Stabilität« verbindet. Dabei wird die erste Dimension durch die Geschäftsstrategie, die zweite durch die Personalpolitik in Verbindung mit der Unternehmenskultur getrieben. Mit anderen Worten: Aussagen eines Unternehmens zu seiner Geschäftsstrategie, kombiniert mit implizit oder explizit vorhandenen Äußerungen zu seiner Personalpolitik resp. seiner Kultur ermöglichen die Übersetzung in eine HR-Strategie-Position, welche einem bestimmten Punkt in einem der Quadranten der Matrix entspricht. Diese Position entspricht einer von vier HR-Kernstrategien ( Abb. 5):

Abb. 5: HR-Kernstrategie-Matrix

Die vier HR-Kernstrategien zeichnen sich durch unterschiedliche Ausprägungen des HRM und seiner wichtigsten Prozesse und Instrumente aus. So beinhaltet beispielsweise eine HR-Investment-Strategie eine qualitativ orientierte und längerfristig angelegte Personalplanung wie auch ein stark entwickeltes Talente Management. Am anderen Ende des Spektrums ist es für eine HR-Low Cost-Strategie charakteristisch, nur das Nötigste in Planung und Weiterbildung zu investieren, sich auf administratives Verwalten des Personals zu beschränken und allenfalls weitergehende HR-Prozesse wie die Rekrutierung an Drittparteien auszulagern. Die HR Balance- und die HR Flex Value-Strategie liegen dazwischen. Dabei hat beispielsweise die Personalentwicklung für den Balance-Ansatz wegen des Stabilitätsfokus eine größere Relevanz als für die Flex Value-Strategie, für welche in der Regel trotz den qualitativen Ansprüchen eine kurzfristige Hire & Fire-Mentalität zutrifft.

Weitere Differenzierungsmerkmale der HR-Kernstrategien betreffen personalrelevante Kennzahlen und HR-Kosten. So werden in Relation zur...