1.1 Das »Digital Business Paradoxon«: All technology, but ultimately not about technology

Unsere Märkte werden getrieben durch kontinuierlichen technologischen Fortschritt. Entscheidend ist die Feststellung, dass technologische Entwicklung exponentiell und nicht linear verläuft. Raymond Kurzweil5 hat in einem gedanklichen Experiment aufgezeigt, dass 100 Jahre technologischer Fortschritt von heute 20.000 Jahren Fortschritt zu Beginn der Menschheit entsprechen. Innovationen verstärken sich offenbar gegenseitig, indem sie auf zuvor Geschaffenem aufbauen. Die Kombination von verschiedenen Technologiesträngen ermöglicht insgesamt eine Beschleunigung der gesamten technologischen Evolution. Illustrativ haben wir die beschleunigte Entwicklung anhand der folgenden Abbildung visualisiert. Ein Blick zurück in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts verdeutlicht uns, wie die Kommunikations- und Informationstechnologie mit der Kadenz von bahnbrechenden Innovationen enorme Beschleunigung erhalten hat und zusätzlich noch erfahren wird. Kryptowährungen, wie Bitcoin, Ether oder XRP, und KI-Anwendungen, wie Watson von IBM oder der Unterhaltungsroboter Parlo der japanischen Firma Fuji Soft, erweitern in einer immer schnelleren Kadenz den Möglichkeitsraum für neue Anwendungen.

Wichtig ist in unserem Kontext, dass jede technologische Entwicklung letztendlich auch eine Innovationskomponente beinhaltet und über die Prägung von Kundenerwartungen eine verbesserte Abdeckung von Kundenbedürfnissen ermöglicht.

Mit jeder technologischen Entwicklung werden also Kundenerwartungen modelliert und ein Potenzial geschaffen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses und Veränderung der Kundenbedürfnisse. Kundenerwartungen passen sich den technologischen Möglichkeiten an, allerdings mit einer leichten Zeitverzögerung. Diese resultiert aus der Zeitspanne, die Unternehmen benötigen, um Technologien in marktfähige Produkte oder Dienstleistungen umzusetzen. Diese Aussage relativiert jedoch nicht die Feststellung, dass bei exponentiell verlaufenden technologischen Innovationen auch die Entwicklung der Kundenerwartungen in exponentieller Form stattfindet.

Unternehmen müssen sich daher synchron mit dem Tempo der sich wandelnden Kundenerwartungen transformieren. Abweichungen von diesem Pfad führen dazu, dass Wettbewerbsvorteile schmelzen und die Existenzgrundlage erodiert. Diesen Gap, der die Abweichung eines Unternehmens von der Entwicklungskadenz des Marktes darstellt, bezeichnen wir als Transformationslücke. Wie in der Abbildung 2 ersichtlich ist, entsteht eine strategische Transformationslücke, falls Geschäftsmodelle nicht schnell genug angepasst werden. Eine operative Transformationslücke kann entstehen, wenn die Entwicklung der Prozesse, IT-Systeme oder Mitarbeiterkompetenzen mit der Veränderungsdynamik nicht Schritt halten können.

Für Organisationen resultiert daraus die zentrale Herausforderung, Geschäftsmodelle kontinuierlich anzupassen, um Kundenerwartungen zu prägen und im Zeitablauf optimal und effizient abzudecken. Diese Dualität von Technologie und Entwicklung der Kundenerwartungen macht deutlich, wie die unter dem Begriff »Digital Business Paradoxon« bekannte Feststellung »It’s all technology, but ultimately not about technology«6 einzuordnen ist. Die Aussage bringt zum Ausdruck, dass das Verstehen und Bedienen von zunehmend vielschichtigen Kundenbedürfnissen über das Prägen von Kundenerwartungen mittels Nutzung der aktuellen zur Verfügung stehenden Technologie erfolgsbestimmend ist.

Das Schritthalten von Unternehmen mit dieser Entwicklung passiert nicht von selbst. Die Feststellung, dass technologische Entwicklungen schneller erfolgen, als es unsere Anpassungsfähigkeiten ermöglichen, wird bereits seit geraumer Zeit diskutiert. So titelte beispielsweise bereits 2015 die New York Times: »Innovation is happening faster than we can adapt.«7 Das Risiko einer Organisation, sich vom optimalen Transformationspfad zu entfernen, nimmt aufgrund der beschleunigten Marktdynamik markant zu. Jede Organisation muss sich mehr denn je verstärkt mit den Implikationen eines beschleunigten Wandels auseinandersetzen und Veränderungsfähigkeiten in ihrer DNA integrieren. Anpassungen des Geschäftsmodells dürfen nicht mehr als punktuelle, zeitpunktbezogene Fragestellungen betrachtet werden, sondern werden zu einer permanenten Managementaufgabe.

Benötigt werden Instrumente und Fähigkeiten, die eine Parallelität im Erkennen von Möglichkeiten zur Prägung von Kundenerwartungen und eine schnelle Adoption von neuen Technologien zur besseren Abdeckung dieser Erwartungen erfordern. Entscheidend ist es, den technologischen Möglichkeitsraum zu nutzen, um Kundenbedürfnisse besser abzudecken. Das neue Dogma für Wettbewerbsstrategien heißt daher nicht mehr »Marktorientierung« oder »Resource Based View«, wir bezeichnen diesen Effekt als »Kunden-Technologie-Äquivalenz«. Dieser neue Begriff drückt den von Steve Jobs geprägten Leitsatz »A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them« mit einem stärkeren instrumentellen Managementbezug aus.

1.2 »Need for Speed«: Gefordert ist Schnelligkeit in der Anpassung und Umsetzung von Geschäftsmodellen

Ein Blick in die reale Welt zeigt auf, dass Unternehmen, die eine Leistung schneller erbringen können als die Konkurrenz, mit Erfolg belohnt werden. Dies demonstrieren aktuell Amazon mit der Leistung Amazon Go oder Uber mit dem Angebot Uber-Eats. Das heißt für Sie: Wenn Ihre Organisation nicht genügend schnell oder bereit ist, Kundenerwartungen zu prägen, dann werden es mit Sicherheit die Mitbewerber sein. Wir haben die Entwicklungsdynamik, mit welcher sich heute Kundenerwartungen entwickeln, soeben bereits thematisiert. Und wie wir später noch aufzeigen werden, sind Konsumenten sehr selten bereit, auf Produktentwicklungen zu warten. Auf die Geduld und Nachsicht von Konsumenten und Kunden zu setzen, wäre dementsprechend keine erfolgversprechende Strategie. Die Marktdynamik verläuft so, dass Kunden gelernt haben, dass immer mehr möglich ist, und sie somit nie mit dem Status quo zufrieden sind. Belohnt werden Unternehmen, die als erste für breite Marktsegmente zugängliche Produkte oder Dienstleistungen anbieten. In einer Studie zur Zukunft von Finanzdienstleistungen hat...