39Kapitel 2: ­Teilprozess Framing

»Ziele des Teilprozesses Framing sind die Identifikation des betriebswirtschaft­lichen Problems und die Ableitung eines zugehörigen Analytics-Problems ­mithilfe einer grundsätzlichen Lösungsidee.«

402.1 Kapitelüberblick

Wie Abbildung 89 zeigt, umfasst Framing drei Schritte. Im ersten wird ein betriebswirtschaftliches Problem identifiziert. In zweiten wird es operationalisiert und seine Relevanz nachgewiesen. Schließlich wird es mittels einer grundsätz­lichen Lösungsidee in eine Form überführt, die Algorithmen zugänglich ist – das Analytics-Problem.

Abbildung 15: Struktur von Kapitel 2

Die Identifikation eines betriebswirtschaftlichen Problems beruht oftmals auf Intuition, Erfahrungen, zufälligen Beobachtungen oder eigenständigen Erstanalysen von Führungskräften. Aber auch Hinweise durch Externe, wie bspw. Kunden, Kooperationspartner, Konkurrenten, Unternehmensberater, können Anlass sein, 41ein bestimmtes Problem aufzugreifen (vgl. Kap. 2.2). Die erste, noch rudimentäre, Version des Problems erfordert eine weitere Ausarbeitung im Rahmen der Operationalisierung. Er dann ist der Nachweis möglich, dass ein relevantes Problem vorliegt, dass den Einsatz von Business Analytics rechtfertigt (vgl. Kap. 2.3). Aus dem Problem wird im letzten Schritt mithilfe einer Lösungsidee das Analytics-Problem abgeleitet, das dann im Rahmen der weiteren Teilprozesse von Business Analytics gelöst wird (vgl. Kap. 2.3). Für das Verständnis von Business Analytics ist es von zentraler Bedeutung, den Unterschied zwischen betriebswirtschaftlichem Problem und Analytics-Problem zu verstehen. Hierzu ein Beispiel:

Das betriebswirtschaftliche Problem ist, wie das Beispiel zeigt, durch Algorithmen nicht direkt lösbar. Vielmehr muss auf Basis einer grundsätzlichen Lösungsidee aus dem betriebswirtschaftlichen Problem ein Analytics-Problem abgeleitet werden. Dieses kann dann mithilfe von Algorithmen, hier: Clusteranalysen, gelöst werden. Abbildung 89 zeigt den Teilprozesses Framing im Gesamtprozess von Business Analytics:

Abbildung 16: Teilprozess Framing

2.2 Identifikation des betriebswirtschaftlichen Problems

Warum ein bestimmtes betriebswirtschaftliches Problem in den Fokus von Führungskräften gerät, hat vielfältige Gründe. Ein Grund ist das selbstständige Auffinden eines Problems durch Führungskräfte. Sei es durch Intuition, Erfahrung, zufällige Beobachtungen oder eigenständige Erstanalysen. Ein anderer Grund 42kann der Hinweis durch Externe sein. Für solche Hinweise kommen Kunden, Kooperationspartner, bspw. innerhalb der Supply Chain, Konkurrenten, Unternehmensberater oder Vertreter von Verbänden infrage.

Die beschriebenen Wege unterscheiden sich in ihrem Strukturierungsgrad. Von weitgehender Strukturlosigkeit der Intuition bis hin zur vollkommen strukturierten Erstanalyse. Im Folgenden werden Instrumente zur strukturierten Problem­identifikation erörtert. Diese sind besonders nützlich, wenn Führungskräfte zwar die Relevanz von Business Analytics realisiert haben, aber unklar ist, welches der potenziell vielen Probleme prioritär behandelt werden soll.

Ein Strukturierungsinstrument ist das Business Model Canvas. Es ist ein besonders extensives Suchschema, da es als Repräsentation des Geschäftsmodells eines Unternehmens entwickelt wurde (vgl. Osterwalder/Pigneur 2011). Hier soll unter einem Geschäftsmodell eine Konkretisierung der Strategie eines Unternehmens verstanden werden. Ein Geschäftsmodell kann somit als Bindeglied zwischen Strategie und der operativen Ebene interpretiert werden. Abbildung 89 zeigt die Elemente des Suchschemas.

Abbildung 17: Business Model Canvas als Suchschema (in Anlehnung an Osterwalder/Pigneur 2011, S. 22 f.)

Die Untergliederung in verschiedene Elemente strukturiert den Prozess der Problemidentifikation. Jedes Element stellt einen wichtigen betriebswirtschaftlichen Aspekt dar. Im Folgenden werden diese Elemente erörtert.

Das Element Kundensegmente beschreibt, welche unterschiedlichen Kundengruppen ein Unternehmen adressiert. Die Kundensegmente unterscheiden sich u. a. durch deren Bedürfnisse, deren Verhaltensweisen sowie die Art, wie ein Unternehmen diese befriedigt (vgl. Osterwalder/Pigneur 2011, S. 24). Typische Probleme adressieren die Prognose des Verhaltens der Kunden oder die Strukturen innerhalb einer Kundengruppe.

Das Element Kundenbeziehungen beschreibt den Modus, in dem das Unternehmen die Kundensegmente adressiert. Grundmuster sind persönliche Unterstützung, Selbstbedienung, automatisierte Dienstleistung, Communities sowie die Co-Wertschöpfung durch Kunden (vgl. Osterwalder/Pigneur 2011, S. 33). Die Art der Kundenbeziehung ist allerdings nicht vollkommen frei wählbar, sondern wird wesentlich durch die Erwartungen der Kundensegmente bestimmt. Charakteristika 43der verschiedenen Modi, und somit Ansatzpunkte für die Identifikation von betriebswirtschaftlichen Problemen, sind Intensität und Art der Kommunikation, der Grad der Automatisierung und die Kostenintensität.

Das Element Kanäle umfasst sämtliche Kommunikations- und Distributionskanäle, mit denen den verschiedenen Kundensegmenten das Wertangebot vermittelt wird. Typische Kanäle sind die eigenen Vertriebsmitarbeiter, das Internet, eigene Filialen, Partnerfilialen sowie Großhändler (Osterwalder/Pigneur 2011, S. 30 f.). Jeder Kanal kann über spezifische Charakteristika beschrieben werden, die Ansatzpunkte darstellen, um ein betriebswirtschaftliches Problem zu identifizieren. Dazu gehören bspw. der Interaktionsgrad mit dem Kunden und die Wirtschaftlichkeit eines Kanals.

Das Element Wertangebot repräsentiert das Angebot an Produkten und Dienstleistungen für die jeweiligen Kundensegmente. Wertangebote unterscheiden sich in Dimensionen wie Neuigkeitsgrad, Funktionalität, Bedienbarkeit, Design, Image, Verfügbarkeit und Kosten (vgl. Osterwalder/Pigneur 2011, S. 27–29). Wiederum bieten die Charakteristika die Ansatzpunkte für die Identifikation von Problemen. Ein Beispiel ist Identifikation wesentlicher Faktoren, die das Image eines Produkts bestimmen.

Das Element Umsatzquellen repräsentiert die Varianten der Wertaneignung der Unternehmen. Grundsätzliche Muster, die auch als Mischformen Anwendung finden können, sind (vgl. Osterwalder/Pigneur 2011, S. 35 f.):

• Verkauf in unterschiedlichen Varianten (u. a. Auktionen),
• Nutzungsgebühren,
• Mitgliedsgebühren,
• Vermietung und zugehörige Derivate,
• Betreibermodelle,
• Verfügbarkeitsgarantien,
• Lizenzmodelle sowie
• Maklergebühren.

Ein wesentliches Charakteristikum ist die zeitliche Struktur der Umsätze: vom einmaligen Umsatz beim Kauf, über unregelmäßige mehrmalige Umsätze bei Betreibermodellen, bis hin zu regelmäßigen Umsätzen bei Vermietung. Ein zweites Charakteristikum ist die Unterscheidung zwischen festen und variablen Preisen, bspw. im Rahmen von Auktionen.

Das Element Kernprozesse umfasst nicht sämtliche Prozesse eines Unternehmens, sondern zentrale Prozesse. Allerdings ist nicht definiert, um welche es sich konkret handelt, oder wie diese von weniger wichtigen Prozessen zu unterscheiden sind (vgl. Osterwalder/Pigneur 2011, S. 40 f.). Im Falle von produzierenden ­Unternehmen hat sich ein Prozessmodell etabliert, das hier zur Vertiefung dieses Elements dient: Diese sogenannte Portersche Wertkette ist in primäre und ­unterstützende ­Aktivitäten gegliedert. Primäre Aktivitäten befassen sich mit der physischen Herstellung und der Versorgung des Marktes (vgl. ­Welge/Al-­Laham 2012, S. 363). Tabelle 2 zeigt diese Aktivitäten und zugehörige Ausprägungen.