Transfer von Unternehmenskultur (eBook)

Markus Liemich veröffentlichte sein Werk bis 2018 im Kölner Wissenschaftsverlag.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 7
Abbildungsverzeichnis 12
Tabellenverzeichnis 13
Abkürzungsverzeichnis 14
A Einführung 16
1 Problemstellung und Relevanz 16
2 Zielsetzung der Arbeit 19
3 Gang der Untersuchung 20
B Positionen zum Kulturtransfer 22
1 Vergleichende Länderforschung 23
2 Kulturvergleichende Managementforschung 25
3 Interkulturelles Management 26
4 Plädoyer für einen reflektiert-universalistischen Mittelweg 29
C Vergleich von Unternehmenskulturen 33
1 Theoretischer Bezugsrahmen 33
1.1 Konzept der Unternehmenskultur: Wesen und Wirkung 34
1.1.1 Ein reflektiert-funktionalistisches Kulturverständnis 36
1.1.2 Integration als „Heimatperspektive“ 41
1.1.3 Das Drei-Ebenen-Schema als Referenzmodell 43
1.2 Erfassung von Unternehmenskulturen 48
1.2.1 Feldforschung vs. klinische Interviews 48
1.2.2 Die schwierige Analyse der Basisannahmen 51
1.3 Besonderheiten eines internationalen Kulturvergleichs 52
1.4 Ein konkretisiertes Vergleichsraster 56
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte 59
2.1 Forschungsstrategie: Fallstudie 59
2.2 Forschungsdesign 61
2.2.1 Untersuchungseinheiten: vier kulturelle Fixpunkte 62
2.2.2 Analysebenen: „Offener Aufbruch“ und „Trichtermodell“ 63
2.3 Zugang zum Feld und Beschäftigungsrollen 67
2.4 Methoden der Datenerhebung und -aufbereitung 71
2.4.1 Schwerpunkt: teilnehmende Beobachtung 72
2.4.2 Interviewdaten 73
2.4.3 Dokumentenanalyse 77
2.5 Spannungsverhältnis Teilnehmer vs. Beobachter 78
2.6 Sonderfall: Als westlicher Ausländer in einem russischen Unternehmen 81
2.7 Datenauswertung 82
3 Beleg der Transferthese: ein empirischer Kulturvergleich 86
3.1 Vorstellung der fokalen Unternehmen 86
3.1.1 T-Mobile Deutschland (TMD): Pionier des GSM-Mobilfunks 86
3.1.2 Mobile TeleSystems (MTS): Erfolgsgeschichte aus Rußland 88
3.2 MTS ist „anders“ als andere russische Unternehmen 90
3.2.1 Rote Wirtschaft (RW): Erben sowjetischer Unternehmen 91
3.2.2 Neue Russische Wirtschaft (NRW): Raubtierkapitalismus ab 1991 93
3.2.3 Vergleich von MTS mit RW und NRW 94
3.2.3.1 Definition von Gruppengrenzen 94
3.2.3.1.1 Personaleinstellung 95
3.2.3.1.2 Personalentwicklung 99
3.2.3.1.3 Stabilität der Gruppenzugehörigkeit 101
3.2.3.2 Verteilung von Macht und Status 103
3.2.3.2.1 Führungsstil 104
3.2.3.2.2 Statussystem 108
3.2.3.2.3 Machtgebrauch 109
3.2.3.3 Mittel der Zielerreichung 111
3.2.3.3.1 Belohnungssystem 112
3.2.3.3.2 Anreizsystem 113
3.2.3.3.3 Arbeitsteilung 116
3.2.4 Zwischenfazit: MTS weist landesuntypische Merkmale auf 119
3.3. Vergleich der Unternehmenskulturen von MTS und TMD 121
3.3.1 Symbolebene 122
3.3.1.1 Architektur, Empfang, Raumaufteilung 122
3.3.1.2 Sprache und Anrede 125
3.3.1.3 Umgangsformen 126
3.3.1.3.1 Umgangsformen zwischen Mitarbeitern 126
3.3.1.3.2 Umgangsformen in hierarchischen Beziehungen 127
3.3.1.3.3 Umgangsformen zwischen Deutschen und Russen 128
3.3.1.4 Verhalten bei der Aufgabenerfüllung 130
3.3.1.5 Auffällige Symbole der Technik 132
3.3.1.6 Traditionen und Rituale 134
3.3.2 Normen und Standards 136
3.3.2.1 Wir sind eine große Familie Gleichgesinnter, die zu Gehorsam und Loyalität verpflichtet! 140
3.3.2.2 Wissen und Wollen sind die Quellen des Erfolges! 142
3.3.2.3 Wir lassen uns nichts zu Schulden kommen! 144
3.3.2.4 Keine Kompromisse bei der Technik! 145
3.3.2.5 Keiner denkt für sich allein, alle sind miteinander verbunden! 148
3.3.2.6 Unser Klima ist das Heiligste! 149
3.3.2.7 Wahrheit kommt von Innen! 151
3.3.2.8 Letzten Endes kümmern wir uns um die Firma! 152
3.3.2.9 Ihr da oben, macht doch was ihr wollt! 154
3.3.3 Ein gemeinsames kulturelles Paradigma 155
3.4 MTS ist auch anders als der größte Wettbewerber 158
3.4.1 Vorstellung von Vimpelcom (VIP) 159
3.4.2 VIP ist ein typisches Unternehmen der NRW 160
3.4.2.1 Definition von Gruppengrenzen 160
3.4.2.2 Verteilung von Macht und Status 161
3.4.2.3 Mittel der Zielerreichung 162
3.4.3 Keine Kompromisse beim Marketing! 165
3.4.4 Zwischenfazit: Branche ohne kulturellen Einfluß 166
3.5 Ergebnis des Kulturvergleichs: Transferthese hinreichend belegt 167
3.6 Versuch einer Reflexion von Basisannahmen 168
D Thesen zum Transfer von Unternehmenskultur 174
1 Theoretische Ausgangssituation 174
1.1 Literaturanalyse 174
1.1.1 Beitrag der Unternehmenskulturforschung 175
1.1.2 Beitrag des IJV-Management 182
1.1.3 Beitrag des M& A-Managements
1.1.4 Beitrag des Wissenstransfers 194
1.2 Entwicklung eines empirischen Beobachtungsrasters 197
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte 200
2.1 Forschungsdesign: multiple Kontaktkategorien 200
2.2 Erhebungsmethode: Schwerpunkt Tiefeninterviews 201
2.2.1 Ermittlung der Transferbeteiligten 202
2.2.2 Inhalt und Ablauf 204
2.3 Datenauswertung 206
3 Retrospektive empirische Transferbetrachtung (1993 – 2003) 208
3.1 Überlegungen im Vorfeld 208
3.1.1 Der Transformationsprozeß in Rußland 209
3.1.2 Der „Westen“ im Russischen Bewußtsein 210
3.1.3 Die Einstellung zu Deutschland 213
3.1.4 GSM - Das „Lob der Dritten Sache“ 216
3.2 Personenbasierte Instrumente des Kulturtransfers 218
3.2.1 Schulungsmaßnahmen für MTS-Mitarbeiter 218
3.2.1.1 Intensität der Kontakte 219
3.2.1.2 Hintergrund der Teilnehmer 220
3.2.1.3 Umgang und Atmosphäre 223
3.2.1.4 Die ersten Zwölf: Schulungsmarathon in Deutschland 225
3.2.1.4.1 Das „Modell mit dem Dolmetscher“ 226
3.2.1.4.2 Gegenseitige Eindrücke 228
3.2.1.5 Schulungen im Stammhaus als „Brückenkopf“ 232
3.2.2 Entsendung von Fach- und Führungskräften 233
3.2.2.1 Intensität der Kontakte 233
3.2.2.2. Hintergrund der Entsandten 237
3.2.2.3. Netzplanung: Mißtrauen und Positionskämpfe 239
3.2.2.3.1 Einstieg und Kennenlernphase 239
3.2.2.3.2 Intensive Aushandlungsprozesse 242
3.2.2.3.2.1 Aufgabenbezogene Interaktionsfelder 242
3.2.2.3.2.2 Beziehungsbezogene Interaktionsfelder 246
3.2.2.3.3 Akzeptanz als Kernproblem: vier „Meilensteine“ 248
3.2.2.3.4 Zwischenfazit: kalkulierte Akzeptanz erreicht 250
3.2.2.4 Netzbetrieb: Harmonie und Lernbereitschaft 252
3.2.2.4.1 Selektion der Kerngruppe 252
3.2.2.4.2 Intensive Vermittlungsprozesse 254
3.2.2.4.2.1 Arbeitsebene 254
3.2.2.4.2.2 TMD-Manager/MTS-Mitarbeiter 261
3.2.2.4.2.3 Leitungsebene 263
3.2.2.5 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen 265
3.2.3 Besuchsverkehr (Dienstreisen) 267
3.2.3.1 Intensität der Kontakte 267
3.2.3.2 Hintergrund der Reisenden 271
3.2.3.3 Umgang und Atmosphäre 271
3.2.3.3.1 TMD-Besuchsreisen in der Technik 272
3.2.3.3.2 TMD-Besuche in anderen Bereichen 274
3.2.3.3.3 Besuchsreisen von MTS-Mitarbeitern 276
3.2.3.4 Dienstreisen zur Transferergänzung 278
3.2.4 Repräsentanz 279
3.2.4.1 JV-Steuerung: Expatriate- vs. Repräsentanzansatz 279
3.2.4.2 Informelle Interaktionen auf Leitungsebene 285
3.2.4.3 „Doppelspitze“ zur Kulturverankerung 288
3.2.5 Direktorenrat (Board of Directors) 290
3.2.5.1 Intensität der Kontakte, Entscheidungshierarchie 290
3.2.5.2 Umgangsformen: nur nicht zuviel Formalität 294
3.2.5.3 Interessenausgleich zur Transfersicherung 297
3.3 Weitervermittlung innerhalb MTS 300
3.3.1 Die Rolle der Kerngruppe innerhalb der Technik 300
3.3.2 Die Rolle der Technik unternehmensweit 302
3.3.3 Die Kerngruppe als dominante Subkultur 304
3.4 Unterstützung durch heimische Lieferanten 306
3.4.1 Netztechnik als Rückgrat der Operation 309
3.4.1.1 Siemens-Schulungen für MTS 309
3.4.1.2 Siemens-Expatriates und Besuchsverkehr 311
3.4.2 Weitere Partner: Billing und SIM-Karten 314
3.4.3 Finanzdienstleistungen: Banken und Wirtschaftsprüfer 315
3.4.4 Lieferanten als landeskultureller „Flankenschutz“ 317
E Synthese und Ausblick 318
1 Wichtige Ergebnisse der Untersuchung 318
2 Generalisierbarkeit und praktische Empfehlungen 322
3 Implikationen für die weitere Forschung 324
Literaturverzeichnis 327
Anhang A 360
Anhang B 361