Agile Verwaltung (eBook)

Dr. Martin Bartonitz ist Physiker, der nach seiner Promotion den Weg in die Welt der Geschäftsprozesssteuerung fand. Er ist seit nun über 2 Dekaden in der ECM-Branche tätig und aktuell als Produktmanager bei OPTIMAL SYSTEMS GmbH in Berlin tätig.Veronika Lévesque ist Leiterin Qualitäts- und Projektmanagementin einer Schweizer kantonalen Verwaltung und als Organisationsberaterin und Moderatorin unterwegs. Seit 1998 ist sie aktiv als Spezialistin für Organisationsentwicklung mit den Schwerpunkten Qualitätsmanagement, Change-Prozesse, Projekt- und Prozessdesign und Koordination multiprofessioneller Teams sowie (Großgruppen-) Moderation.Thomas Michl ist Dipl.-Verw.Wiss. und MBA. Seine berufliche Stationen sind unter anderem in der Energiewirtschaft und Strategieberatung. Von 2008 bis 2018 war er für eine Stadtverwaltung in Baden-Württemberg im Bereich Kultur und Bürgerschaftliches Engagement tätig. Seit Sommer 2018 arbeitet er für Boris Gloger Consulting als Agile Coach und Scrum Master.Wolf Steinbrecher ist Volkswirt und Informatiker. Von 1995 bis 2008 war er Sachgebietsleiter "Organisation und Controlling" in einer mittelgroßen Landkreisverwaltung (1.050 MA). Seit 2008 ist er selbstständiger Berater in Karlsruhe.Prof. Cornelia Vonhof ist Professorin für Public Management an der Hochschule der Medien Stuttgart. Sie lehrt im Studiengang Bibliotheks- und Informationsmanagement und nimmt daher v.a. die Veränderungsprozesse von Bibliotheken und Informationseinrichtungen als Organisationen des öffentlichen Sektors und als meistgenutzte, stark kundenorientierte Bildungs- und Kultureinrichtungen in den Blick.Ludger Wagner ist Informatiker. Er begleitet als freiberuflicher Agile Coach, Scrum Master und Trainer Menschen und Teams in Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität und Kundenorientierung. Seine Karriere startete er in einem Bildungsverlag, arbeitete in großen, multinationalen Konzernen in Spanien, um anschließend in kleinen und groß gewordenen Berliner Startups Agile Werte, Prinzipien und Praktiken zu leben und zu fördern.

Agile Verwaltung 2
Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 8
Herausgeber- und Autorenverzeichnis 10
Teil I Was ist Agilität? 14
1 Das agile Manifest – eine Einführung 15
Zusammenfassung 15
1.1Das Agile Manifest 16
1.2Fokus „Kundennutzen“ 17
1.312 agile Prinzipien 18
1.4Resümee 24
Literatur 24
2 Komplexität, VUKA und andere Schlagworte – was verbirgt sich dahinter? 26
Zusammenfassung 26
2.1Herausforderungen aller Orten 27
2.2Ein paar Stichworte zu den Prinzipien 29
2.2.1Das Ganze in den Blick nehmen 29
2.2.2Cross-funktionale verantwortliche Teams bilden 30
2.2.3Die Anspruchsberechtigten einbeziehen 30
2.2.4Mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen experimentieren 30
2.2.4.1 Praxisbezug und Brauchbarkeit 31
2.2.4.2 Anpassungsvermögen 31
2.2.4.3 Fehlerkultur und kreative Problemlösung 31
2.2.5Regelmäßiges Feedback von innen und außen verschaffen 31
2.2.6Das System so immer angemessener machen 32
Literatur 32
3 Wozu kann unsere Gesellschaft eine „agile Verwaltung“ brauchen? 34
Zusammenfassung 34
3.1Herausforderungen – und ob wir uns ihnen stellen sollen 34
3.2Lösungen auf der Suche nach Problemen 36
3.3Weg vom Arbeiten in Silos hin zu gesellschaftlicher Kooperation 38
3.3.1Agilität ist eine Arbeitshaltung – nicht die Anwendung eines Tools 38
3.3.2Der Ursprung des Zuständigkeitsdenkens 39
3.3.3Die Grenzen der Einzelzuständigkeit 40
3.3.4Stark strukturierte Prozesse: Wenig Bedarf an Agilität 41
3.3.5Einbeziehung der Bürger auch in schwach strukturierten Prozessen 42
3.4Die Möglichkeit agiler Verwaltung in schwach strukturierten Prozessen 43
3.4.1Das Beispiel „Entscheidung über einen Windpark“ 43
3.4.2Komplexität tritt auf, wenn wir Entscheidungen treffen wollen 44
3.4.3Agile Alternativen 46
3.5Das Ganze in den Blick nehmen 48
Literatur 50
4 Agilität – die Zukunft der Öffentlichen Verwaltung? 52
Zusammenfassung 52
4.1Was macht ‚Verwaltung‘ zur ‚Verwaltung‘ … 53
4.1.1Verwalten. Verwaltung. Was ist die zentrale Aufgabe der öffentlichen Verwaltung? 55
4.2„Wenn der Spagat im Schritt schmerzt…“ 56
4.2.1Komplexität – „die Anforderungen an uns werden immer komplexer…“. 57
4.2.2Führung – „Unsere Leitung verlangt, dass wir mehr leisten. Aber mehr von dem, was schon jetzt nicht gut funktioniert, hilft uns nicht weiter…“ 59
4.2.3Planung – „Es geht alles so schnell. Wir können kaum noch planen…“ 60
4.3Also, Verwaltung? Was jetzt? 61
Teil II Agile Methoden und was sie im Verwaltungsalltag bewirken 63
5 Kanban: Ursprung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Wirkungsweise 64
Zusammenfassung 64
5.1Einleitung 64
5.2Verständnis entwickeln 65
5.3Kanban im Lean Management 65
5.3.1Hintergrund 65
5.3.2Wichtiger Hinweis 66
5.4Vorteile 67
5.5Essenzielle Maßnahmen 67
5.6Funktionsweise 67
5.7Kanban in der IT 68
5.7.1Hintergrund 68
5.7.2Praktiken 69
5.8Kanban-Board 70
5.8.1Vorteil und Gefahren 70
5.9Personal Kanban 71
5.9.1Unterschiede der Prinzipien 71
5.10KVP, Kaizen, ständige Verbesserung 72
6 Scrum – in kurzen Iterationen zum Ziel 74
Zusammenfassung 74
6.1Scrum im Überblick 74
6.2Ist die Lage wirklich linear und überschaubar? 76
6.3Wie schätzt man Situationen ein? 77
6.4Sprints sind dazu da, um regelmäßig Feedback einzuholen 78
6.5Scrum definiert nur drei Rollen: Entwicklungsteam, Product Owner und Scrum Master 79
6.6Product Backlog, Sprint Backlog und Inkrement 80
6.7Scrum will die interne Organisation verbessern 81
6.8Scrum an einem Beispiel 81
6.9Zusammenfassung 83
7 Rollen und situative Funktionen agil souverän eingesetzt 84
Zusammenfassung 84
7.1Temporäre Teams 85
7.2Beispiele für temporäre Teams 86
7.2.1Tandems 86
7.2.2Etappierte Leads 86
8 Skalierung – teamübergreifende Abstimmung 89
Zusammenfassung 89
8.1Einleitung 89
8.2Scrum of Scrums (SoS) 90
8.3Community of Practice (CoP) 91
8.3.1Organisation der CoPs 91
8.3.2Das Ringen um die richtige Entscheidung 92
8.3.2.1 Entscheiden via Konsens 92
8.3.2.2 Entscheiden via demokratische Abstimmung 93
8.3.2.3 Entscheiden via Konsent 94
9 Agile Selbst- und Teamorganisation mit Personal Kanban 97
Zusammenfassung 97
9.1Einleitung 97
9.2Grundstruktur von Personal Kanban 98
9.3Aufgabenbeschreibung 100
9.4Beispiel einer User-Story 101
9.5Aufgaben priorisieren 102
9.6Tägliche Synchronisierung des Teams 103
9.7Kontinuierliche Verbesserung nach Kaizen 103
9.8Wochenplanung 105
9.9Personal Kanban in der Selbstorganisation 105
9.9.13 Boards 105
9.9.2Work in Progress 106
9.9.3Tages-/Wochen- und Monatsplanung 106
9.10Abschließender Hinweis 107
Literatur 107
10 Agile Aufwandschätzungen 108
Zusammenfassung 108
10.1Einleitung 108
10.2Das Problem der Aufwandsschätzung 109
10.3Vergleichende Schätzung ist Trumpf 111
10.4Storypoints als Maßeinheit 113
10.5Schätzmethoden – zwei Beispiele 113
10.5.1T-Shirt-Methode 113
10.5.2Planning Poker 114
10.6Wann und wie oft wird geschätzt? 116
10.7#NoEstimates – ganz ohne Schätzung 117
Literatur 118
11 Speed Estimation – viele User Stories in kurzer Zeit schätzen 119
Zusammenfassung 119
11.1Einleitung 119
11.2Zum Hintergrund am Beispiel eines konkreten Projekts 120
11.3Der vom Team vergebene Name der Methode: SPEED ESTIMATION 120
11.3.1Räumlichkeit 121
11.3.2Vorbereitung der Stories 121
11.3.3Ablauf der Schätzung 121
11.3.4Abschlussarbeit 122
11.4Zusammenfassung und Erkenntnisse 122
11.5Einführung eines Dokumentenmanagementsystems – #eGovernance 122
12 Retrospektiven – wir entwickeln uns weiter 124
Zusammenfassung 124
12.1Warum Retrospektiven? Eine Einleitung 125
12.2Der Start: Die persönliche Retrospektive 125
12.3Kriterien für eine gute Retrospektive 127
12.4Retrospektiven im Team 128
12.4.1Retrospektiven in einem nicht agilen Umfeld 128
12.4.2Beispiele einer Retrospektive (von der Konferenz Agile Verwaltung 2018 in Stuttgart) 129
12.5Die fünf Phasen der Retrospektive 130
12.5.11. Phase: Gesprächsklima schaffen (Warming Up) 130
12.5.22. Phase: Themen sammeln (Gather Data) 131
12.5.33. Phase – Erkenntnisse gewinnen (Generating Insights) 133
12.5.44. Phase: Entscheidungen treffen (Take Actions) 135
12.5.55. Phase – Abschluss/Feedback/Nachbereitung 136
12.6Retrospektiven im nicht agilen Umfeld 137
12.7Ja, ich will! Wie kann ich jetzt beginnen? 138
12.8Herausforderungen, Hindernisse und Grenzen 138
12.910 Ausblick: 140
Weiterführende Literatur und Hilfreiches 140
13 Die User Story – eine agile Form der Aufgabendefinition 141
Zusammenfassung 141
13.1Warum ergebnisoffene Anforderungen? 141
13.2User Story – was ist das? 142
13.3Die Vorteile 143
13.4Arten von User Stories 143
13.5Formulierungshilfe 144
13.6Akzeptanzkriterien – Definition of Done 145
13.7Fazit 145
Literatur und Weblinks 145
14 Prozesse beschreiben mit Story Mapping 147
Zusammenfassung 147
14.1Warum komplizierte Beschreibungen nichts taugen 147
14.2Die Methode im Überblick 148
14.2.1Tätigkeiten sammeln 149
14.2.2Tätigkeiten ordnen 150
14.2.3Ein seriöses Beispiel einer Story Map 150
14.3Effizienter als Flussdiagramme 151
14.4Prozessverbesserungen mit Story Maps 153
Literatur 154
15 Gelungene (agile) Kommunikation mit LEGO® Serious Play® 155
Zusammenfassung 155
15.1Annäherung ans Thema 155
15.2Die Moderationsmethode LEGO Serious Play 157
15.3Einsatzszenarien der Methode 160
15.3.1Nimm das Ganze in den Blick 160
15.3.2Bilde cross-funktionale Teams 161
15.3.3Beziehe die Anspruchsberechtigten ein 161
15.3.4Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen 162
15.4Fazit 163
Literatur 163
Teil III Praxisbeispiele – Agile Methoden in der Öffentlichen Verwaltung 165
16 Agile Arbeitsformen im nicht-agilen Umfeld 166
Zusammenfassung 166
16.1Agile Prinzipien: Nahe an der aktuellen Realität. Praxisnah und anpassungsbereit 167
16.2Erfundene Praxis: Die „Interessengemeinschaft Qualität“ 168
17 Bibliotheken und Agilität – Welten begegnen sich? 171
Zusammenfassung 171
17.1Warum Bibliotheken in einem Buch über agile Verwaltung auftauchen (müssen) 171
17.2Ein Blick auf Rahmenbedingungen und Herausforderung für die Bibliotheksarbeit 172
17.3Ein Blick auf den Betrieb Bibliothek 173
17.4Einsatz von Managementinstrumenten in Bibliotheken 175
17.5Agilität in Bibliotheken – die konsequente Weiterentwicklung 176
17.5.1Nimm das Ganze in den Blick 176
17.5.2Bilde cross-funktionale Teams 177
17.5.3Experimentiere mit überschaubaren Änderungen und Teilergebnissen 178
17.5.4Beziehe die Anspruchsberechtigten ein 178
17.5.5Verschaffe dir regelmäßiges Feedback von innen und außen 182
17.5.6Mache so dein System immer angemessener 182
Literatur 184
18 eGovernment: Die digita(gi)le Zukunftsakte 186
Zusammenfassung 186
18.1Der Abschied vom Papier – ein langer Weg 186
18.2Empirische Wüste: Wir wissen nicht, wo wir stehen 188
18.3Silos und erste Teamblumen dazwischen 191
18.4Dokumente und Aktivitäten nach Vorgängen organisieren 193
18.5Adaptive Case Management in Vorgängen 195
18.5.1Die Forderung nach Adaptivität des DMS 195
18.5.2Standardisierung und Strukturierung durch Meilensteine 196
18.5.3Komplexitätsreduktion 199
18.6Vorgänge managen entlang der Prozesse 200
18.7Objektbezogenes Wissen aufbereiten 203
18.7.1Definitionen 203
18.7.2Integration der Wissenspflege in die operativen Vorgänge 205
18.7.3Mehrdimensionale Aktenpläne und die Anliegen der Archivare 206
18.8Teamarbeit ist die Zukunft 208
Literatur 208
19 Agile Organisationsentwicklung mit Scrum 210
Zusammenfassung 210
19.1Die Rahmenbedingungen des Projekts 210
19.2Wissen ist Macht – oder? 211
19.3Die Gesellschaft wird schneller … und wir müssen mithalten 212
19.4Zu viel Energie fließt in Zuständigkeitsfragen 212
19.5Zu viel Energie fließt in Koordination 215
19.6Unsere Ziele 217
19.7Kleine Ziele – viele Erfolgserlebnisse mit Scrum 217
19.8Herausforderungen und Erfolge der neuen Arbeitsmethode 218
Literatur 219
20 Agilisierung einer kommunalen Verwaltung – das Beispiel Ängelholm (Schweden) 221
Zusammenfassung 221
20.1Ängelholm und seine neue Aufbauorganisation 221
20.2Die „Arenen“ – Kernstück der agilen Arbeitsweisen 224
20.2.1Definition einer Arena 224
20.2.2Bedingungen für die Bildung einer Arena 225
20.3Beispiele für Arenen 225
20.3.1Ibrahim 225
20.3.2Viktor 226
20.3.3Familie Svensson 226
20.3.4Verkehrsbelastung vor einer Schule 227
20.3.5Bürgerzugang zu Geodaten 228
20.4Verzahnung von traditioneller Sachbearbeitung und agilen Arbeitsweisen 228
20.4.1Vorsichtige Agilisierung 228
20.4.2Das Arena-„Signal“ 229
20.4.3Was ist anders? 230
20.5Werte und Haltungen 231
20.5.1Immer besser werden im Dienste der Bürger 231
20.5.2Vertrauensbasierte Führung 232
20.5.3Das Ganze in den Blick nehmen 232
20.6Und wie haben sie’s geschafft? 233
20.6.1Zwei Jahre Workshops 233
Literatur 234
21 Agile Pflege bei Buurtzorg 235
Zusammenfassung 235
21.1Einleitung 235
21.2Heutiger Paradigmenwechsel 236
21.3Motivation zur Gründung von Buurtzorg 237
21.4Teamarbeit und Autonomie als Leitprinzipien 238
21.5Transparenz der Entscheidungsfindung 238
21.6Grundzüge der Organisation 239
22 Agiles Studieren 242
Zusammenfassung 242
22.1Motivation 242
22.2Ziel des Studierens 244
22.3Lösungsansatz 245
22.4Software-Unterstützung 247
22.5Erfahrungen 247
22.6Fachliche Eignung 248
22.7Gruppenbildung 248
22.8Vorgehensmodell 249
22.9Softwaredienste 249
22.10Ausblick 250
23 Faust, Café Z, das Prinzip Kaktus und die Sache mit dem agil lernen und lehren 252
Zusammenfassung 252
23.1Einleitung 253
23.2Zufall 254
23.3Der Club 255
23.4Rockcafé 256
23.5Faustgefühle 257
23.6Fauststudios Staufen 258
23.7Bemerkungen vom anderen Ende der Welt 259
23.8Auf der Suche nach dem pädagogisch agilen Manifest 262
23.9Zutrauen und Vertrauen 263
23.10Kontextsteuerung und agiles Leiten 266
23.11Fazit 267
23.12Leserbrief von einer eduScrum-Trainerin 268