Disruption und Transformation Management (eBook)

Prof. Dr. habil. Frank Keuper ist Direktor des Steinbeis Center of Strategic Management (SCSM), HamburgProf. Dr. Marc Schomann ist Geschäftsführer der Resulting Plus GmbH und Professor an der Steinbeis-Hochschule Berlin.Dr. Linda Isabell Sikora ist Direktorin am Steinbeis-Transfer-Institut Investments & Wealth Management der Steinbeis-Hochschule Berlin. Rimon Wassef ist Geschäftsführer der WBS Business IT Solutions GmbH. 

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Über die Herausgeber 9
Teil I Digital Leadership – wer führt, verführt 10
E-Leader, CDOs & Digital Fools – eine Führungstypologie für den digitalen Wandel
1Führung im digitalen Zeitalter 11
2Digitale Führungstypen 13
2.1Digitale Game Changer 13
2.2Digitale Galionsfiguren 15
2.3Digitale Broker 17
2.4Agile Facilitatoren 18
2.5Digitale Spezialisten 20
2.6Big Data Manager 22
2.7Künstliche Intelligenz 23
3Macht, Interaktion und Wandelpotenzial digitaler Führungstypen – ein zusammenfassender Überblick 24
Literatur 28
Digital Leadership – Führung neu gedacht: Was bleibt, was geht? 30
1Digital ist das neue Normal 31
1.1Der Erfolgsfaktor Mensch im Digitalen Wandel 33
2Gesucht: Digital Leader 34
2.1Wer trägt die Verantwortung für die Digitalisierung? 35
2.2Veränderung der Arbeitswelt 36
2.3Einfluss von Generation Y und Generation Z auf Unternehmen 37
3Prinzipien guter Führung 39
3.1Definition von Führung 39
3.2Ist „Leadership“ besser als „Führung“? 41
3.3Zusammenfassung 43
4Status Quo und Reality Check 44
4.1Funktioniert Digital Leadership auch im Home Office? 44
4.2Sind ex-Manager die besseren Ratgeber? 45
4.3Sind Digital-Unternehmen für die Digitalisierung besser gerüstet? 45
5Fazit: Was bleibt, was geht? 46
Literatur 47
Digital Leadership – Anforderungen, Aufgaben und Skills von Führungskräften in der „Arbeitswelt 4.0“ 50
1Führungskräfte haben Mitarbeiter – Digital Leader haben Follower: Führung in der „Arbeitswelt 4.0“ 51
2„Digital Leadership“ – alter Wein in neuen Schläuchen oder eine Revolution in der Mitarbeiterführung? 53
2.1Anforderungen an die und Mindset der „Führungskraft 4.0“ 53
2.2Auswirkungen der Digitalisierung auf Rollen- und Aufgabenprofil sowie Kommunikationsverhalten von Führungskräften 60
2.3Kompetenzprofil des Digital Leaders in der „Arbeitswelt 4.0“ 67
3Fazit: Digital Leadership als netzwerkbasierter, agiler und skalierbarer Führungsansatz für die Arbeitswelt 4.0 73
Literatur 74
Teil II Digital Mindset – erst wenn die Synapsen digital sind, erfolgt ein Neudenken 76
Subjektentwicklung im Kontext digitaler Transformation von Produktionsprozessen am Beispiel von KMU 77
1Einleitung 77
2Einschätzungen zu den Konsequenzen digitaler Transformation von Erwerbsarbeit am Beispiel Südwestfalen 78
3Gesellschaftlicher Implikationszusammenhang 81
4Subjekte digitaler Produktions- und Dienstleistungsprozesse 84
4.1Qualifikation und Kompetenz 84
4.2Subjektentwicklung und nachhaltige Personalentwicklung 86
4.3Produktivitätsformen von Wissen in digitalisierten Erwerbsarbeitskontexten 88
5Fazit und Ausblick 91
Literatur 93
Digitale Transformation der Unternehmensberatung 95
1Grundlagen und Motivation 96
2Inhaltliche Einordnung 97
3Virtualisierung von Consulting-Leistungen 98
4Reifegradmodell der digitalen Transformation im Consulting 99
5Status Quo der digitalen Transformation im deutschen Markt für Unternehmensberatung 101
5.1Methodik und Datengrundlage 101
5.2Kernergebnisse zum Status Quo 103
5.2.1 Einstellung zur digitalen Transformation in der Unternehmensberatung 103
5.2.2 Bedeutung der Virtualisierung für das eigene Geschäftsmodell 103
5.2.3 Reifegrad der Beratungsanbieter in der Virtualisierung ihrer Leistungen 106
5.2.4 Nutzung verschiedener Virtualisierungsgrade 106
5.3Diskussion und Fazit zur ersten Forschungsfrage 109
6Bestimmung des Virtualisierungspotenzials bei Beratungsleistungen 112
6.1Grundlagen 112
6.1.1 Überblick 112
6.1.2 Prozessvirtualisierung – theoretische Fundierung 112
6.1.3 Kriterien der Virtualisierbarkeit – Literaturanalyse und empirische Studie 113
6.1.4 Chancen und Risiken der Virtualisierung – Literatur- und Delphi-Studie 115
6.2Ermittlung des Virtualisierungspotenzials von Beratungsleistungen 118
6.2.1 Überblick 118
6.2.2 Analyse des prozessualen Virtualisierungspotenzials 120
6.2.3 Analyse des unternehmensbezogenen Virtualisierungspotenzials 122
6.2.4 Analyse des strategischen Virtualisierungspotenzials 123
6.3Qualitätsanforderungen der Kunden an virtualisierte Beratung 123
6.4Fazit und Ausblick zur zweiten Forschungsfrage 124
Literatur 125
Digital Mindset – Hybris des digitalen Zeitalters 128
1Digital Mindset: Selbstüberhöhung des Menschen 128
1.1Arbeitsverdichtung durch Digitale Medien 128
1.2Steigende Überforderung des Menschen 130
1.3Schutz für Human Mindset 133
2Human Mindset: Grenzen der Evolution 134
2.1Durchdringung der Lebenswirklichkeit 134
2.2Schaden für Sprachentwicklung 136
2.3Kognitive Entwicklung durch senso-motorische Integration 139
2.4Stochastik und Studienerfolg 144
3Fazit: Human Mindset vs. Digital Mindset 146
Literatur 148
Agenten des Wandels – Berufsbilder und Kompetenzen für das Transformation Management 150
1Problemstellung und Zielsetzung 151
2Job Mining als analytischer Bezugsrahmen zur Stellenanzeigenanalyse 152
3Empirische Basis und Analysemethodik 155
4Berufsbilder für das Transformation Management 157
4.1Transformation Project Manager 157
4.2Transformation Business Analyst 158
4.3Transformation Programme Manager 159
4.4Transformation Consultant 159
4.5Transformation Lead/Director 161
4.6Transformation Manager 162
4.7Transformation Architect 163
5Resümee und Ausblick 165
Literatur 167
Vernetzt denken – vernetzt handeln 169
1Digitalisierung ändert vieles – nämlich alles 170
2Digitalisierung im Ökosystem 171
2.1Digitale Konstruktion und Fertigung 172
2.2MotionMining in der Intralogistik 173
2.3Smart Objects zur dezentralen Planung und Steuerung 175
2.4Vernetze Industrien 177
2.5Datensouveränität als Digitalisierungs-Enabler 178
3Entwicklung und Management der eigenen Digitalisierungsstrategie 179
3.1Digitalisierung ja – aber richtig! 179
3.2Facetten und Entwicklungsphasen einer Digitalisierungsstrategie 180
3.2.1 Facetten einer Digitalisierungsstrategie 180
3.2.2 Den digitalen Wandel schrittweise bewältigen 182
4Unterstützungsangebote nutzen 187
5Fazit 188
5.1Startpunkt: heute 188
5.2Vision: Social Networked Industry 188
Literatur 189
Teil III Digital Strategy – zurück zu den Tugenden des strategischen Wettbewerbsvorteils 191
Digital Costing – Strategische Kostenoptimierung im Kontext der digitalen Disruption 192
1Einführung 192
2Herleitung eines innovativen Ansatzes zur strategischen Kostenoptimierung im Kontext der digitalen Disruption 195
2.1Ausgewählte Ansätze der strategischen Kostenoptimierung im Kontext der Digitalisierung 196
2.1.1 SAP S/4 HANA ERP System 196
2.1.2 Big Data Analytics 199
2.1.3 Robotics 201
2.1.4 Embedded Testbeds für digitale Partnerschaften 202
2.2Strategische digitale Kostenoptimierung und Wettbewerbsvorteile 204
3Fazit 206
Literatur 207
Digitale Servitization – Die Rolle der Herkunft der Unternehmensleitung und des vergangenen Unternehmenserfolges 209
1Einleitung 210
2Theoretischer Hintergrund 212
2.1Rolle der Unternehmensleitung 212
2.2Herkunft der Unternehmensleitung 214
2.3Rolle des vergangenen Unternehmenserfolges 216
3Methodik 218
3.1Forschungsdesign 218
3.2Datenbasis 220
3.3Datenerhebung 221
3.4Messung der Variablen 223
3.5Datenanalyse 225
4Ergebnisse 225
5Diskussion 229
6Zusammenfassung 233
Literatur 234
Digitalisierung, Disruption und Corporate Entrepreneurship 240
1Einleitender Überblick 240
2Organisationstheorie und strategisches Management 244
2.1Organisationen und Wandel 244
2.2Effizienzprinzip, Disruption und Ökonomischer Darwinismus 247
2.3Organisationsstrategie, Organisationsstruktur und Corporate Entrepreneurship 251
3Disruptive und Digitale Geschäftsmodelle 254
3.1Digitalisierung und Matching 255
3.2Innovation und Disruption 257
4Corporate Entrepreneurship 260
5Fazit 262
Anhang 264
Literatur 265
Digitale Geschäftsmodelle für industrielle Produkt-Service-Systeme im Kontext von Industrie 4.0 268
1Einleitung 269
2Industrielle Produkt-Service-Systeme (IPSS) 270
2.1Definition und Aufbau von IPSS 270
2.2Lebenszyklus von IPSS 271
2.3Traditionelle Geschäftsmodelle für IPSS 272
3Industrie 4.0 als Auslöser für digitale Geschäftsmodelle für IPSS 274
3.1Grundlagen und Basistechnologien von Industrie 4.0 274
3.2Anwendungsbereiche von Industrie 4.0 277
3.3Industrie 4.0 bei IPSS 278
3.4Notwendigkeit digitaler Geschäftsmodelle für smart IPSS durch Industrie 4.0 280
4Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle für smart IPSS 282
4.1Digital Value Proposition 282
4.2Digital Customer Segments 283
4.3Digital Key Resources 284
4.4Digital Key Activities 284
4.5Digital Cost Structure 285
4.6Digital Revenue Streams 285
4.7Digital Customer Relationships 286
4.8Digital Key Partnerships 286
4.9Digital Channels 287
5Zusammenfassung 287
Literatur 288
Disruptive Transformation – eine Lösung für das Dilemma „digitale Disruption oder Transformation“ im Handel 291
1Das Dilemma „Digitale Disruption oder Transformation“ im Handel 292
2Ausgangsszenario der digitalen Disruption 293
2.1Substitution „Online versus Offline“ 293
2.2Disruptive Player im Handel und Kampf der Triade 295
2.3Disruptive Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen 297
3Anforderungen an eine digitale Transformation 300
3.1Weniger Widerstand und Ambivalenz 300
3.2Mehr Innovationsgeist und Investitionsbereitschaft 302
3.3Digitale Adoption und Agile Organisation 305
4Plädoyer für eine disruptive Transformation im Handel 308
4.1Digitale versus disruptive Transformation 308
4.2Inside-out Digitalisierung 309
4.3Outside-in Digitalisierung 312
4.4Smart Retail als höchste Evolutionsstufe 315
5Handel der Zukunft – Vezos statt Bezos 319
Literatur 320
Neue Geschäftsmodelle durch Digitalisierung? Eine Analyse aktueller Entwicklungen bei Finanzdienstleistungen 325
1Finanzdienstleistungen im Kontext der Digitalisierung 325
2Informationsflüsse am Beispiel der Anlagevermittlung und -beratung sowie der Finanzportfolioverwaltung 329
3Geschäftsmodelle der FinTechs 332
3.1Geschäftsmodelle in der Anlagevermittlung – Crowdinvesting 332
3.2Geschäftsmodelle in der Anlageberatung – Robo-Advice 333
3.3Geschäftsmodelle in der Finanzportfolioverwaltung – Social Trading 334
4Verschiebung der Rendite-Risiko-Teilung zwischen Intermediär und Verbraucher? 336
5Fazit und Ausblick 338
Literatur 339
Customer Experience Management 342
1Customer Experience Management 342
1.1Begriff des Customer Experience 343
1.2Customer Experience als Managementansatz 344
1.3Zielsetzung des Customer Experience Managements 345
1.4CEM-Prozess 346
1.5Zukunftsperspektiven 349
Literatur 351
Teil IV Digital Processes, Products and Services – es lebe das Ökosystem 352
Teilen statt Besitzen: Disruption im Rahmen der Sharing Economy 353
1Sharing – Aus alt wird neu dank Digitalisierung? 354
2Sharing Economy – die neue Ökonomie des Teilens 355
2.1Skizzierung des Sharing-Begriffs 355
2.2Einflussfaktoren der Sharing Economy 358
2.3Ausgestaltung von Sharing-Modellen 361
3Disruption – wie neue Ideen Märkte verändern 363
3.1Zur Theorie der Disruption 363
3.2Kritik 365
3.3Erweiterung mithilfe des Geschäftsmodellansatzes 366
4Synthese: Das Disruptionspotenzial der Sharing Economy 367
5Fazit 374
Literatur 374
Wenn der Kunde auf Reisen geht: Die kanalübergreifende Customer Journey inszenieren 378
1Einführung 379
2Kundenerlebnisreisen „vermessen“ mit Emotion-Sensor-3-D 380
2.1Indikatoren für Mimik 381
2.2Indikatoren für Gestik 383
2.3Indikatoren für Stress 384
2.4Indikatoren für den Blickverlauf 385
3Station 1: Internet – Suche und Information 386
4Station 2: Einkaufserlebnis mit allen Sinnen 388
5Endstation: Die Customer Journey geht weiter 398
Literatur 399
Einfluss von Führung auf die Nutzung von Enterprise Social Networks 401
1Einleitung 401
2Theoretische Grundlagen 403
3Methodische Herangehensweise 405
4Ergebnisse 406
4.1Freiwilligkeit der ESN-Nutzung 406
4.2Einfluss von Führungskräften auf die ESN-Nutzung durch Mitarbeiter 407
4.3ESN-spezifische Führungsaufgaben 408
4.3.1 Führungsaufgaben im Unternehmen 409
4.3.2 Führungsaufgaben im Netzwerk 409
4.4Einfluss von Führungskräfte-Charakteristika auf die ESN-Nutzung 410
4.4.1 Einfluss des Alters auf die ESN-Nutzung durch Führungskräfte 411
4.4.2 Einfluss des Führungsstils auf die ESN-Nutzung durch Führungskräfte 411
5Diskussion 412
6Implikationen für Theorie und Praxis 413
Literatur 414
Auch in der Offshore-Windenergie will man Apple sein – die Investition in Fähigkeiten ist unabdingbar 417
1Disrupt or be disrupted – eine Herausforderung für die Energiebranche 418
2Clean Disruption – ein Wettrennen für die Offshore-Windenergie 420
2.1Markttransformation 420
2.1.1 Preisdifferenzierung 421
2.1.2 Erfolgspotenziale 423
2.2Disruptionsstrategie 424
3Innovationsfähigkeit – eine Notwendigkeit für die Zukunft 426
3.1Wettbewerbsvorteile 427
3.1.1 Innovationsmanagement 428
3.1.2 Disruptionsmanagement 430
3.2Innovationserfolge 431
4Innovationsfähigkeitsbedingte Disruption – eine disruptive Innovation 432
Literatur 434