Managemententscheidungen (eBook)

Prof. Dr. Peter F.-J. Niermann ist Gründer & Managing Director der straightlabs GmbH & Co. KG und Professor für strategisches und internationales Management an der Hochschule für angewandtes Management. Er verknüpft wissenschaftliche Forschung mit praktischer Anwendung und entwickelt virtuelle Trainingswelten für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Prof. Dr. Andre M. Schmutte, Autor, Keynote Speaker, Berater und Coach. Managing Director des beratenden iMK Institut für Managementkompetenz München und Professor für marktorientierte Unternehmensführung an der Hochschule für angewandtes Management. Experte für Business Transformation, berät im strategischen Management, der Unternehmensentwicklung und Prozessoptimierung und entwickelt virtuelle Trainings und Lehrvideos für Management & Führungskräftenachwuchs.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Herausgeber- und Autorenverzeichnis 11
Teil I Modernes Management 15
1 Management: Ideen und Legenden 16
1.1Der große Crash 17
1.2Von der Verantwortung, der Gier und dem Kampf ums Überleben 20
1.3Der klassische Irrglaube im Management 23
1.4Mythos Management 26
Literatur 30
2 Vom Wesen des Unternehmens 33
2.1Die nächste Stufe 34
2.2Entscheidungen und Komplexität im Management 36
2.3Die Kopplung mit der globalen Umwelt 41
2.4Der Zweck der Unternehmen 43
2.5Vom Sein zum Werden 44
Literatur 46
Teil II Unternehmensentwicklung: Der Weg an die Spitze 48
3 Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung 49
3.1Die Entscheidungssituation im Management 50
3.2Phasenorientierte Modelle der Unternehmensentwicklung 52
3.2.1Das Strukturveränderungsmodell von Greiner 53
3.2.2Das Wachstumsmodell von Pümpin und Prange 56
3.3Management der Entwicklungsphasen 62
Literatur 64
4 Der „Stresstest“ für die Wettbewerbsfähigkeit: Systematische Potenzialanalyse mit Reifegradmodellen 67
4.1Das Corporate Development Maturity Model (CDMM) 72
4.2Das Business-Excellence-Modell der EFQM: Die Messlatte für Spitzenleistungen 75
4.3Betriebswirtschaftlicher Nutzen 78
Literatur 80
5 Vom Wandel der Zeit 83
5.1Survival of the Fittest 86
5.2Die Macht im Management 88
Literatur 90
6 Change Management – Den unternehmerischen Wandel meistern 92
6.1Das 8-Stufen-Modell nach Kotter 97
6.2Business Transformation – Die genetische Architektur des Unternehmens neu definieren 102
Literatur 104
7 Fitnessprogramm für Unternehmen: Das Zusammenspiel von Reifegrad-Assessments & Lean Six Sigma &
8 Praxisstudie A.T. Kearney: Optimales Wachstum 110
8.1Gibt es „optimales Wachstum“ und was zeichnet es aus? 111
8.1.1Umsatzwachstum treibt Shareholder-Wertgenerierung 111
8.2Wie kann langfristiges Wachstum erzielt werden? 115
8.3Wie kann profitables Wachstum aufrechterhalten werden? 116
8.4In aller Kürze 118
Literatur 119
9 Praxisbeispiel Kathrein: Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer 121
10 Praxisbeispiel: Der dynamische Verband 125
10.1Das Lebenszyklusmodell für Verbände 126
10.2Dynamik durch attraktive Nutzenpotenziale 128
Literatur 131
11 Praxisbeispiel: Spielend vorwegnehmen, was kommt – Change-Management-Spiele als Interventionen des Mitgestaltens 133
11.1Der Ruf nach Change Management 134
11.2Spielen als Einladung zum Mitmachen? 135
11.3Spielraum als Mittel gegen Misstrauen? 136
11.4Ist „einmal spielen“ schon Change Management? 137
11.5Darf Change Management spielen? 140
Teil III Führung, Motivation und Macht: Die Wirkung von Leadership 142
12 Management und Leadership 143
Literatur 149
13 Führung – Zwischen Personenkult und Auflösung der Führungsrolle 151
13.1Orientierung im Dschungel der Führungsansätze 152
13.2Gute Führung – eine Frage der Perspektive 158
Literatur 159
14 Mythos Motivation 161
Literatur 168
15 Was Macht macht 170
Literatur 175
16 Anreizsysteme: Eine Diskussion über den Versuch, Motivation und Leistung zu beeinflussen 176
16.1Das Prinzip der Anreize 176
16.2Die Wirksamkeit materieller Anreize 182
16.3Die Wirksamkeit immaterieller Anreize 185
16.4Fazit: Es kommt darauf an … 186
Literatur 186
17 Synergetische Führung – Führen von Teams in der VUCA-Welt 188
17.1Das synergetische Führungskonzept 189
17.1.1Funktion 1: Differenzmanagement – die Frage nach dem Warum 189
17.1.2Funktion 2: Ressourcenmanagement – die Frage nach dem Womit 192
17.1.3Funktion 3: Strukturmanagement – die Frage nach dem Wer 193
17.1.4Funktion 4: Prozessmanagement – die Frage nach dem Wann 194
17.1.5Funktion 5: Reflexionsmanagement – die Frage nach dem Wie 195
17.1.6Funktion 6: Entwicklungsmanagement – die Frage nach dem Wohin 197
17.2Warum Führungskräfte von dem neuen synergetischen Führungskonzept profitieren 197
Literatur 198
18 Praxisbeispiel Konen: Employer Branding 200
Teil IV Marketing, Strategie und Finanzmanagement: Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern 204
19 Marktorientierung – Der Kern erfolgreicher Unternehmensführung 205
19.1Vom Markt aus denken, Kundennutzen und Faszination schaffen 206
19.2Die vier neuen „P“ des Marketing-Mix 214
19.3Aufbau starker Marken: Die Krönung erfolgreicher Unternehmen 216
Literatur 222
20 Strategisches Management: Die Richtung festlegen 225
20.1„Strategy matters“ oder: den Zufall durch den Irrtum ersetzen 225
20.2Strategie und strategisches Management 229
20.2.1Konventionelles Strategieverständnis 229
20.2.2Strategien als Muster in unternehmerischen Handlungen 231
20.2.3Strategien im engeren und weiteren Sinne 232
20.2.4Strategien, strategische Manöver und Strategieformulierungen 233
20.2.5Strategisches Management: Professionalisierung und geplante Evolution 235
20.3Strategische Exploration und Analyse 237
20.3.1Die Umwelt auf Makroebene verstehen: PEST(EL)-Analyse 239
20.3.2Die Branchenstruktur auf Mikroebene analysieren: Porters Five Forces 241
20.3.3Interne Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen identifizieren 243
20.3.4Die Potenziale der Wertschöpfungskette analysieren 245
20.4Strategische Planung 247
20.4.1Geschäftsstrategie: Differenzierung, Kostenführerschaft, Fokussierung 248
20.4.2Entwicklung neuer Märkte: Rote und blaue Ozeane 252
20.4.3Eine Gesamtsicht für das ganze Unternehmen entwickeln: Portfoliomanagement 254
20.5Strategische Steuerung 258
20.6Mobilisierung und Fokussierung: Für produktive organisationale Energie sorgen 259
Literatur 262
21 Das Unternehmen strategisch steuern: Die Balanced Scorecard 267
Literatur 273
22 Finanzmanagement: Die Entscheidung über Finanzierung und Investitionen 275
22.1Erfolgslage: Die Fähigkeit, Gewinn zu erzielen 277
22.1.1Kosten- und Leistungsrechnung 279
22.1.2Discounted Cash Flow 283
22.1.3Economic Value Added 283
22.2Finanzlage: Wie liquide ist das Unternehmen? 285
22.2.1Zahlungsströme 286
22.2.2Cash Flow 288
22.3Vermögenslage: Die Bilanz 289
22.4Die Lage des Unternehmens bewerten: Kennzahlen 292
22.4.1Kennzahlen zur Erfolgslage 293
22.4.2Kennzahlen zur Finanzlage 301
22.4.3Kennzahlen zur Vermögenslage 306
22.5Integrationsansätze des Finanzmanagements 309
22.6Fazit 311
Literatur 312
23 Praxisbeispiel Audi: Der Strategieprozess der Technischen Entwicklung der AUDI AG 314
23.1Ziel der Fallstudie 314
23.2Motivation und Zielsetzung 315
23.3Warum Strategie … oder warum ein Strategieprozess? 317
23.4Strategie als Regelkreis 317
23.5Wer macht Strategie? 319
23.5.1Der Auftraggeber und das Team 321
23.6Der eigentliche Veränderungsprozess 321
23.7Die Organisation der Strategiearbeit 322
23.8Von der Analyse zum Bewusstsein 325
23.9Ein kleiner, lohnenswerter Umweg: Umdenken 326
23.9.1Vom Bewusstsein zu Visionen 327
23.10Von Visionen zu Zielen 327
23.11Management und Leadership 329
23.11.1Kommunikation: Richtfeste, Umzugskisten, Strategiemarktplätze 329
23.12Das Ende des Prozesses ist der Anfang 332
Literatur 332
Teil V Produkt-, Prozess- und Projektmanagement: Den Benefit für den Kunden realisieren 334
24 Das kreative Management 335
24.1Das Managen von Innovationen 338
24.2Variierender Innovationsgrad 340
24.2.1Inkrementelle Innovationen 341
24.2.2Disruptive Innovationen 342
24.3Das Promotorenmodell 346
24.3.1Machtpromoter 348
24.3.2Fachpromotor 349
24.3.3Prozesspromotor 350
24.3.4Beziehungspromotor 351
24.4War for Talent 351
Literatur 353
25 Design Thinking: Kundenorientierte Lösungen entwickeln 357
25.1Innovationsarbeit für unscharfe Fragestellungen 358
25.2Kreativ, experimentell und iterativ: Design Thinking ist ein Lernprozess 361
Literatur 364
26 Geschäftsprozessmanagement: Wertschöpfung für den Kunden mit BPR, Lean & Six Sigma
26.1Geschäftsprozesse: Die Quelle für Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität 367
26.2Die erfolgskritischen Prozesse identifizieren 370
26.2.1Die hierarchische Welt der Geschäftsprozesse 371
26.2.2Die erfolgskritischen Prozesse bestimmen 372
26.3Prozesse wirksam verbessern 375
26.3.1Business Reengineering: Die Radikalkur 375
26.3.2Mit Lean Management zum schlanken Unternehmen 376
26.3.2.1 Verschwendung vermeiden: Der Kunde definiert den Wert! 378
26.3.2.2 Die Lean-Prinzipien 378
26.3.2.3 Lean Leadership: „Go see, ask why, and show respect!“ 381
26.3.2.4 „Lean im Team“: Werkzeuge für eigenverantwortliche Verbesserungen 383
26.3.3Six Sigma: Das umfassende Vorgehensmodell für Produkt- und Prozessoptimierung 386
26.3.4Das Beste aus beiden Welten: Die Kombination „Lean Six Sigma“ 391
26.4Einführung und Erfolgsfaktoren eines integrierten Geschäftsprozessmanagements 392
26.4.1Aufgabenfelder eines integrierten Geschäftsprozessmanagements 393
26.4.2Betriebswirtschaftlicher Nutzen 394
Literatur 396
27 Projektmanagement: Projekte richtig planen, steuern und Risiken minimieren 399
27.1Projekt und Projektmanagement: Abgrenzung, Nutzen und Erfolgsfaktoren 401
27.1.1Projekt vs. Routine – eine wichtige Unterscheidung 402
27.1.2Projektmanagement und Projektziele 404
27.1.3Wirtschaftlicher Nutzen 405
27.1.4Warum Projekte erfolgreich sind – oder warum nicht 407
27.2Projektorganisation: Den aufbau- und ablauforganisatorischen Rahmen setzen 408
27.2.1Die Beteiligten an einem Projekt 408
27.2.2Der Projektleiter als wichtiger Erfolgsfaktor 409
27.2.3Drei Grundformen der Aufbauorganisation 410
27.3Zielgerichtet durch alle Projektphasen: Der Projektlebenszyklus 413
27.3.1Phase 1 – Projekt initiieren: Ziele klären und Projektauftrag erstellen 415
27.3.2Phase 2 – Projekt planen: Die Durchführung gedanklich vorwegnehmen 416
27.3.3Phase 3 – Projekt ausführen: Überwachen und Steuern 420
27.3.4Phase 4 – Projekt beenden: Ergebnisse übergeben und Know-how sichern 421
Literatur 424
28 Agiles Projektmanagement mit Scrum 426
28.1Scrum – Vom Rugby lernen oder „schmale Grandwanderung ade“ 426
28.1.1Das Scrum Team 428
28.1.2Scrum Artefakte 429
28.1.3Meetings und Ereignisse 429
28.2Mix & Match – Hybrides Projektmanagement
Literatur 432
29 Praxisbeispiel DHL: Zehn Jahre „First Choice“ – wie man Continuous Improvement in einem weltweit operierenden Unternehmen implementiert 434
29.1First Choice von seinen Anfängen bis heute 435
29.2Die Aufbauphase 436
29.3Methodische Erweiterungen 438
29.4Fallstricke: Zielvereinbarung und Karriere 441
29.5Treiber der Evolution: Gemba Walks und Performance Dialoge 442
29.6Zusammenfassung 444
30 Praxisbeispiel Deutsche Telekom: Zufriedene Kunden, beherrschte Prozesse, profitables Wachstum 445
30.1Das Jahr „Null“: Der Start des Piloten 448
30.2Das erste Jahr: Start des Rollouts 450
30.3Das zweite Jahr: Mobilfunk und Festnetz 452
30.4Das dritte Jahr: Von Einzelprojekten zu BE BluePrints 453
30.5Das vierte Jahr: Replikation von Ergebnissen 455
30.6Das fünfte Jahr: Six Sigma für Innovationen 457
30.7Das sechste Jahr: „Vom Toolset zum Mindset“ 458
31 Praxisbeispiel: Agiles Qualitätsmanagement der Siemens AG – Wie wir künftig Qualität managen 461
31.1Dynamische Märkte, rasante Innovationen, radikale Veränderungen 461
31.2Business-Trends 462
31.2.1Qualität der Gesamtlösung 462
31.2.2Digitalisierung 463
31.2.3Globalisierung und Regulierung 463
31.3Agilität ist gefragt 464
31.4Agiles Quality Management: Paradigmenwechsel im Qualitätsmanagement 465
31.4.1Kunden- und Geschäftsfokus bei allem, was wir tun 465
31.4.2Persönliches Engagement für Qualität in allem, was wir tun – das Richtige tun 466
31.4.3Frühes Prüfen und Testen, um schnell zu lernen 467
31.4.4Echtzeitdaten und Offenheit 468
31.4.5Prävention, Risikomanagement und systematische Verbesserung 469
31.4.6Qualitätskompetenz für alle 469
31.5Führungsqualität – der Qualitätsmanager ist gefragt 470
Literatur 471
32 Praxisbeispiel Steelcase: Wie visuelles Management kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten unterstützen kann 473
32.1Visuelles Management verstehen 475
32.2Visuelles Management muss organisiert werden 476
32.3KVP bei Steelcase 478
33 Praxisbeispiel: Kontinuierliche Verbesserung der Jos. Schneider Optische Werke GmbH 484
33.1Es war einmal … – die Zeit vor KVP 484
33.2Die Briten in der Pfalz: Englische Unternehmensberatung setzt erste Schwerpunkte 485
33.32009: Von der Krise zur Chance 486
33.4Die Basis ist schlank (Lean) 488
33.5Kompetenzaufbau mit Six Sigma 491
33.6KVP stagniert – Aufbruch zu neuen Horizonten 492
Glossar 498
Literatur 521
Stichwortverzeichnis 541