Annette Gebauer Dr. Annette Gebauer ist systemische Organisationsberaterin und Inhaberin der Beratung Interventions for Corporate Learning (ICL) mit Sitz in Berlin. Ihre Arbeit fußt auf dem von Karl E. Weick und Kathleen Sutcliffe begründeten Management-Ansatz des High Reliability Organizing (HRO), den sie für die praktische Umsetzung in Management und Beratung konkretisiert hat. Gebauer unterstützt zahlreiche internationale Unternehmen in Veränderungsprozessen zur nachhaltigen Kulturentwicklung sowie zur Steigerung der organisationalen Lern- und Leistungsfähigkeit.

Cover 1
Titel 4
Impressum 5
Geleitwort 6
Inhaltsverzeichnis 10
Teil I: Theoretische Grundlagen –Einen gemeinsamen Kompass entwickeln 16
1 Einführung: Warum kollektive Achtsamkeit? 18
2 Was bedeutet Organisieren kollektiver Achtsamkeit? 26
2.1 Zum Begriff der Achtsamkeit: Individuelle und kollektive Achtsamkeit 27
2.2Erste Beispiele für kollektive Achtsamkeitspraktiken 28
2.3 Entwickeln von Antizipations- und Resilienzfähigkeiten 31
2.3.1Antizipation: Zukunft im Hier und Jetzt konstruieren 31
2.3.2Resilienz: Geistesgegenwart üben 33
2.4Kollektive Achtsamkeit als Frage der Sinnproduktion 34
2.4.1 Sinnproduktion als überlebenskritische Fähigkeit 35
2.4.2 Sinnproduktion als blinder Fleck 37
2.5 Gestalten der Sinnproduktion 39
2.5.1 Konzepte und Erfahrungen als Grundlage 40
2.5.2 Beschreiben, Erklären und Bewerten 42
2.5.3 Gestalten der Entscheidungskommunikation 43
2.6 Neuer Stellenwert von Interaktionen 45
2.6.1 Interaktion als Einfallstor für Irritation 45
2.6.2 Nahtstelle zwischen Organisation und Psyche 47
3 Kultur als Ansatzpunkt für kollektive Achtsamkeit? 52
3.1 Systemtheoretisches Organisationsverständnis 52
3.1.1 Vier Entscheidungsprämissen als Landkarte 55
3.1.2 Programme, Kommunikationswege, Personen 56
3.1.3 Organisationskultur 59
3.2 Erste Fragen zur Gestaltung der kollektiven Achtsamkeit 63
4 Gestaltungsprinzipien für kollektive Achtsamkeit 66
4.1 Intensive Beschäftigung mit Abweichungenund Fehlern 67
4.2 Großes Interesse für das Hier und Jetzt 71
4.3 Vermeiden vorschneller Vereinfachungen 75
4.4 Bereitsein für Resilienz 80
3.5 Expertise vor Rang 83
5 Sicherheit und Risiko – eine Begriffsbestimmung 86
5.1 Vier Spielarten im Umgang mit Risikenund Sicherheitsbedürfnissen 86
5.2 Sicherheit als Frage der Komplexitätsbewältigung 93
5.3 Sicherheit als soziale Fiktion 99
5.4 Zwei Interventionslogiken: Die Glasdeckeüberwinden 103
6 Logik I und Logik II im Alltag erkennen 106
6.1 Von der Fehlervermeidung zur Resilienz 107
6.2 Störung oder Fenster zum System 109
6.3 Von human failure zu human performance 111
6.4 Von eindeutigen Ursachen hin zu retrospektivenErklärungen 116
6.5 Von Achtsamkeit zwischen den Ohren zur Achtsamkeit zwischen den Köpfen 119
6.6 Von zurückschauender zu vorwärtsgewandterVerantwortung 121
6.7 Von misstrauischer Kontrolle zu respektvollenBeziehungen 122
6.8 Vom Vergangenheitsbezug zu einergegenwartsoffenen Haltung 125
6.9 Von heroischer zu post-heroischer Führung 127
6.10 Von Ergebnisorientierung zum Fitness-Check 130
7 Zusammenschau: Paradoxien bewusstbearbeiten 138
7.1 Typische Ambivalenzen 138
7.2 Bearbeiten von Paradoxien 139
Teil II: Methoden und Instrumente –Kollektive Achtsamkeit in der Praxis 146
8 Überblick über die Methoden und Instrumente 148
9 Unerwartete Ereignisse als Fenster zum System 150
9.1 Musteranalyse 151
9.1.1 Prinzipien von Musteranalysen 157
9.1.2 Durchführen einer Musteranalyse 160
9.1.3 Kurzfristige und langfristige Effekte 168
9.1.4 Vorbereitung als Teil der Intervention 169
9.2 Fragetechniken 172
9.2.1 Unterscheiden zwischen Beschreiben, Erklärenund Bewerten 173
9.2.2 Gezieltes Fragen nach Überraschungen, Ausnahmenund Unterschieden 176
9.2.3 Fragen zur Fokusverschiebung 177
9.2.4 Fünf Fragen nach Verantwortung 178
9.3 Ereignisanalysen im Alltag 179
9.3.1 Gestaltungsprinzipien von Ereignisanalysen 180
9.3.2 Durchführen der Ereignisanalyse 182
9.3.3 Ursache-Wirkung-Analysen weiterentwickeln 186
9.3.4 Lernen aus den Fehlern anderer 188
9.3.5 Schnellanalyse mit Churchills Audit 190
9.4 Zuschreiben von Verantwortung 191
9.4.1 Frage nach der Verantwortung nicht eindeutig 191
9.4.2 Person oder System? 193
9.4.3 Muster für die Zuschreibung von Verantwortung 196
9.4.4 Gestalten eines nachvollziehbaren Zuschreibungsprozesses 199
10 Antizipieren 202
10.1 Praktiken zur Reflexion der Arbeit 202
10.1.1 Gestaltungsprinzipien von Briefing- und Debriefing- Gesprächen 204
10.1.2 Briefing-Gespräche durchführen 204
10.1.3 Debriefing-Gespräch 209
10.1.4 Wichtig bei der Durchführung 212
10.2 Lernen aus potenziellen Ereignissen 214
10.2.1 Ereignis-Simulationen (Gun Drills) 214
10.2.2 Auswertung schwacher Signale im Alltag 218
10.2.3 Arbeit mit Szenarien 222
10.3 Checklisten 228
10.3.1 Ziel und Nutzen 228
10.3.2 Verschiedene Checklistentpyen 230
10.3.3 Checklisten für komplexe Aufgaben 232
10.3.4 Typische Fallstricke bei der Nutzung 233
11 Resilienz entwickeln 236
11.1 Agiles Planen 236
11.1.1 Planning Poker 236
11.1.2 Übergreifende Ziele schaffen 238
11.2 Entscheidungsfindung 240
11.2.1 Kollegiale Fallberatung zur Lösung komplexer Probleme 241
11.2.2 Entscheidungsfindung im Moment 243
11.2.3 FLARE-Prozess für Risikoentscheidungen 247
11.2.4 Soziokratisches Entscheidungsprinzip 250
12 Kontinuierliches Prüfen der Systemfitness 254
12.1 Selbsteinschätzung mit Kultur-Dialogen 255
12.1.1 Idee, Ziel und Nutzen 255
12.1.2 Ansatz und Vorgehen 257
12.1.3 Stufenmodell als gemeinsame Referenz 258
12.1.4 Themen zur Selbstbeobachtung 263
12.1.5 Prinzipien für den Veränderungsprozess 266
12.1.6 Durchführung 267
12.1.7 Fallstricke bei der Durchführung 268
12.2 Echtzeit-Stimmungsbilder 269
Teil III: Intervention – Veränderungsprozesse gestalten 272
13 Gestalten von Veränderungsprozessen 274
13.1 Fünf Phasen des Veränderungsprozesses 275
13.2 Entwickeln der Interventionsstrategie 279
14 Intervenieren in nicht-triviale Systeme 282
14.1 Grenzen und Möglichkeiten des Intervenierens 282
14.2 Entwicklung der Unternehmenskultur: Nur über Bande 287
14.3 Selbstbeobachtung als Entwicklungsmotor 289
14.4 Zusammenspiel der sachlichen, sozialen und zeitlichen Dimension 291
14.5 Die Rolle von Beratung 293
14.6 Entwicklung eines gemeinsamen Interventionsverständnisses 295
15 Planen und Gestalten der Interventionsarchitektur 298
15.1 Interventionsfokus: Wo werden wir wirksam? 298
15.1.1 Ansatzpunkt für die Entwicklung: Koevolution von Organisation und Individuum 299
15.1.2 Zielgruppen im Veränderungsprozess 300
15.1.3 Zentral-gesteuerte oder organisch-evolutionäre Entwicklungsstrategien 308
15.2 Interventionsprinzipien: Mehr, weniger, anders … 310
15.2.1 Erfahrungen mit neuen Mustern 310
15.2.2 Abbau hinderlicher Muster 311
15.3 Interventionsarchitektur: Was, wann und wie? 313
16 Aus der Praxis: Musterwechsel in der Sicherheitsarbeit 316
16.1 Ausgangslage und erste Hypothesen 316
16.2 Phasen im Veränderungsprozess 320
16.2.1 Phase 1: Gemeinsame Referenzen entwickelnund den Prozess planen 320
16.2.2 Phase 2: Muster beobachten und Maßnahmen ableiten 326
16.2.3 Phase 3: Maßnahmen umsetzen und Erfolge stabilisieren 329
16.2.4 Phase 4: Selbstlernfähigkeit in der Organisation verankern 331
16.3 Erfahrungen im Verlauf 333
17 Aus der Praxis: Integrierter Lernprozessfür das Topmanagement 340
17.1 Ausgangslage und erste Hypothesen 340
17.2 Phasen im Veränderungsprozess 341
17.3 Phase 1: Lernprozess für Topführungskräfte 341
17.3.1 Der Lernprozess 343
17.3.2 Evaluation der Ergebnisse und Erfahrungen im Verlauf 345
17.3.3 Unerwartete Pausierung und Wiederaufnahme 348
17.3.4 Analyseworkshop und erste Hypothesen 349
17.3.5 Interventionsprinzipien und Vorgehen 352
17.4 Phase 2: Entwickeln der Experten-Communityund Pilotierung der Methoden 353
17.5 Phase 3: Durchführung des integrierten Lernprozesses 355
17.6 Phase 4: Internalisierung und Institutionalisierung 359
17.7 Erfahrungen im Verlauf 360
18 Zusammenfassung: 10 Gebote zur Interventionsgestaltung 366
Literatur 368
Stichwortverzeichnis 380
Die Autorin 383