Cross Mentoring (eBook)

Prof. Dr. Michel E. Domsch ist Leiter des MDC Management Development Center e.V.. Vor Übernahme der Professur „Personalwesen und Internationales Management“ an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg war er in leitender Position in einem internationalen Konzern tätig. Prof. Dr. Désirée H. Ladwig ist Lehrstuhlinhaberin für Personalwesen und Internationales Management an der FH Lübeck und berät internationale Unternehmen und öffentliche Verwaltungen. Florian C. Weber (M.A.) ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Lübeck.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Teil A Konzeptionelle Grundlagen und Entwicklungen 11
1 Cross Mentoring im Spannungsfeld von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung 12
Zusammenfassung 12
1.1Grundlagen 13
1.1.1Historie 13
1.1.2Definition: Cross Mentoring 13
1.1.3Cross Mentoring und andere Mentoring-Formen 14
1.1.4Integration in das gesamte Personalwesen 17
1.1.5Zielgruppen 19
1.1.6Forschungsstand 19
1.2Grundvoraussetzungen für den Einsatz in der Praxis 20
1.3Vereine, Verbände und Netzwerke 21
1.4Gestaltung eines Cross Mentoring Programms 23
1.5Chancen und Risiken des Cross Mentorings 25
1.6Evaluation der Ergebnisse 26
1.7Institutionelle Ressourcenplanung: Budget, Kosten, Personal 26
1.8Internationale Erfahrungen 27
1.9Zukünftige EntwicklungenTrends 27
Literatur 29
2 Mentorin sein! Cross Mentoring als Möglichkeit der persönlichen Entwicklung für erfahrene Führungskräfte 33
Zusammenfassung 33
2.1Welche grundlegenden Kompetenzen brauchen Mentoreninnen für die Arbeit in Cross-Mentoring-Programmen? 34
2.2Wie entwickeln Mentoreninnen sich selbst in Cross-Mentoring-Programmen weiter? 36
2.3Unterstützende Instrumente für Mentoreninnen in Cross-Mentoring-Programmen 39
2.4Inhalte und Themen für WorkshopsSchulungen, etc 43
2.5Erfahrungsberichte aus der Praxis: Das haben Mentoreninnen im Cross-Mentoring für sich mitgenommen 43
3 Vernetztes Mentoring als Führungskräfteentwicklung für Mentor*innen 52
Zusammenfassung 52
3.1Einleitung: High Quality Mentoring 52
3.2Anforderungen an Mentor*innen 54
3.3Mentoring und Coaching als Teil von Leadership 55
3.4Vernetztes Mentoring zur Entwicklung von Führungskompetenzen 57
3.5Führungskräfteentwicklung für Mentor*innen 63
3.6Praxisbeispiel: Die Führungskraft als Coach und Mentor 66
Literatur 73
4 Die Wirkung von Beziehungsenergie im Cross-Mentoring 75
Zusammenfassung 75
4.1Einleitung 76
4.2Konzept und Wirkung von Energie in zwischenmenschlichen Beziehungen 77
4.2.1Bisherige Forschungsergebnisse zu sozialer Energie 77
4.2.2Beziehungsenergie als Treiber sozialer Entwicklungsbeziehungen 78
4.2.3Positive Wirkung auf den Mentoringnutzen 79
4.3Explorative Forschungsstudie 79
4.3.1Forschungsdesign 79
4.3.2Messung der Konstrukte 80
4.3.3Analyse 82
4.4Treiber der Beziehungsenergie 85
4.4.1Das Matchingkriterium Ähnlichkeit 85
4.4.2Häufigkeit der Treffen 88
4.5Beiträge zur wissenschaftlichen Diskussion 88
4.5.1Soziale Energie als dynamisches Konstrukt 88
4.5.2Ähnlichkeit und Häufigkeit als Treiber sozialer Energie 89
4.6Diskussion praktischer Implikationen 90
4.6.1Energielinie als Seismograf der Beziehungsentwicklung 90
4.6.2Wertbasierte Ähnlichkeit als zentrales Matchingkriterium 90
4.6.3Anzahl der Treffen als Indikator für die Beziehungsqualität 91
4.7Limitationen 92
Literatur 92
5 Cross Mentoring und Ethik 97
Zusammenfassung 97
5.1Warum Cross Mentoring? 98
5.1.1Ein Blick auf Führungskräfte 98
5.1.2Was leistet Cross Mentoring Deutschland an dieser Stelle? 98
5.2Warum Ethik für Cross Mentoring? 99
5.2.1Kontext 99
5.2.2Ethik „on the job“ 99
5.2.3Ethik im Cross Mentoring berücksichtigt 100
5.3Abschluss 100
5.4Mentor „live“ 100
5.4.1Erfolgsfaktoren des Cross Mentoring 100
5.4.2Mentoren als semiprofessionelle Berater und Unterstützer 101
5.4.3Mentoren und deren Grundlagen 101
5.4.4Wissen als Grundlage für Cross Mentoring 102
5.4.5Ethische und moralische Kriterien in der Führungsaufgabe 103
5.4.6Ethik und Moral im Kontext Mentoring und Führungsarbeit 104
5.4.7Mentees als Führungskräfte in Unternehmen 104
5.4.8Ethik und Moral für Führungskräfte in Unternehmen 105
5.5Antwort Cross Mentoring Deutschland 105
5.6Vielecksvertrag 106
6 Cross Mentoring als Entwicklungsraum – Lernprozesse im Kontext von sozialer Ungleichheit, Geschlecht und Vielfalt 107
Zusammenfassung 107
6.1Strukturelle, kulturelle und personelle Dimensionen von Cross Mentoring 110
6.2Fazit und Ausblick 111
Literatur 112
7 Das Cross Mentoring im Projekt GenBa – Erfahrungen von Führungskräften 115
Zusammenfassung 115
7.1Einleitung 116
7.2Ablauf eines Cross Mentoring-Programmes 117
7.3Tandembildung 118
7.3.1Matching der Tandems 120
7.3.2Profiling 121
7.4Welchen Einfluss hat Cross Mentoring auf die Karriere und die Führungsposition von Nachwuchskräften? 123
7.4.1Exkurs: Was ergab sich für die Mentor_innen aus dem Cross Mentoring? 124
7.4.2Was ergab sich für die Mentees aus dem Cross Mentoring? 125
7.5Nachhaltigkeit und Transfer 127
7.6Cross Mentoring für Betriebsrätinnen 128
Literatur 130
8 Qualitätssicherung von Cross Mentoring 132
Zusammenfassung 132
8.1Einleitung 133
8.2Besonderheiten der Qualitätssicherung im Cross Mentoring 134
8.3Zertifizierung zur Sicherung der Prozessqualität im Mentoring 136
8.4Erfahrungen im Zertifizierungsprozess 139
8.5Fazit 143
Literatur 143
Teil B Verbände 146
9 Qualitätssicherung für Mentoring-Programme – Entstehung und Aufgabenstellung der DGM 147
Zusammenfassung 147
9.1Einleitung 148
9.1.1Die Entstehung der Deutschen Gesellschaft für Mentoring e. V. (DGM) 148
9.1.2Ziele und Aufgabenstellung 149
9.1.3Angebote der DGM 150
9.1.4Die Qualitätskriterien der DGM 150
9.2Das Zertifizierungsverfahren 152
9.2.1Der Wissenschaftliche Beirat 153
9.2.2Das Verfahren 153
9.2.3Das Zertifikat 154
Literatur 155
10 Forum Mentoring e. V. – Bundesverband Mentoring in der Wissenschaft 156
Zusammenfassung 156
10.1Einleitung 157
10.2Der Bundesverband „Forum Mentoring e. V.“ 159
10.2.1Entstehung des Vereins und Entwicklung von Qualitätsstandards 159
10.2.2Mitgliedschaft, Arbeitsgruppen und Assoziierte Netzwerke 162
10.2.3Struktur 166
10.3Ausblick – Erfolgsfaktoren von Mentoring-Programmen 168
10.3.1Verankerung in der Institution 168
10.3.2Kontinuität in der Koordination 168
Teil C Firmenbeispiele 171
11 Cross Mentoring – Wie läuft es in der Praxis? 172
Zusammenfassung 172
11.1Aus der Sicht des Unternehmens 173
11.1.1Auswahl des Mentee 174
11.1.2Auswahl des Mentors 176
11.1.3Warum entscheiden sich Unternehmen für einen externen Dienstleister? 176
11.2Was ist der Auftrag an den Dienstleister? 177
11.3Ablauf des Cross Mentoring Programms 177
11.3.1Welche Rolle hat der Mentee? 178
11.3.2Welche Rolle hat der Mentor? 178
11.3.3Was passiert neben den bilateralen Treffen in der Cross Mentoring Runde? 178
11.4Warum ist das Cross Mentoring so erfolgreich? 179
11.4.1Aus der Sicht des Mentee 179
11.4.2Aus der Sicht des Mentors 180
11.4.3Warum empfehle ich das Cross Mentoring? 180
12 Cross Company Mentoring – ein geeignetes Instrument der Führungskräfteentwicklung? 182
Zusammenfassung 182
12.1Das Programm 182
12.1.1Entstehung und Entwicklung des Programms 182
12.1.2Definition von Mentoring in diesem Programm 183
12.1.3Ziele des Programms 183
12.1.4Das Programm im Jahresverlauf 184
12.1.4.1 Benennung der Mentees 185
12.1.4.2 Matching 185
12.1.4.3 Vorbereitung der Mentees und der Mentorinnen und Mentoren 186
12.2Anforderungen, Aufgaben und Möglichkeiten für die Teilnehmenden 187
12.2.1Die Mentees 187
12.2.2Die Mentorinnen und Mentoren 188
12.3Evaluation 189
12.3.1Rückmeldungen der Teilnehmenden zum Programm 189
12.3.2Anerkennung des Programms in den Unternehmen 191
12.4Herausforderungen im Cross Company Mentoring Programm 192
12.5Cross Company Mentoring ein geeignetes Instrument der Führungskräfteentwicklung? 193
12.6Zusammenfassung 194
Teil D Cross Mentoring mit regionalem Bezeug 196
13 „Zukunft durch Aufstieg“ – Cross Mentoring für weibliche Nachwuchsführungskräfte in Mecklenburg-Vorpommern 197
Zusammenfassung 197
13.1Einleitung 198
13.2„Zukunft durch Aufstieg“ – Cross Mentoring für weibliche Nachwuchsführungskräfte 199
13.2.1Hintergrund zum Cross Mentoring-Programm 199
13.2.2Aufbau des Cross Mentoring-Programms 203
13.2.2.1 Programmorganisation: Regionale Cross Mentoring-Projekte und Koordinierungsstelle 204
13.2.2.2 Zielgruppen im Cross Mentoring-Programm „Zukunft durch Aufstieg“ 205
13.2.2.3 Programmbausteine 206
13.2.3Durchführung des Cross Mentoring-Programms 208
13.2.3.1 Akquise und Auswahl der Mentees sowie der Mentorinnen bzw. Mentoren 208
13.2.3.2 Matching 210
13.2.3.3 Qualitätssicherung 211
13.2.3.4 Öffentlichkeitsarbeit 211
13.2.3.5 Zeitleiste und Meilensteine im Cross Mentoring-Programm 212
13.3Erfahrungen zu Cross Mentoring 213
13.3.1Erfahrungen zu Cross Mentoring in der Akquise und Begleitung 213
13.3.2Erfahrungen zu Cross Mentoring in der Zusammenarbeit im Tandem 215
Literatur 217
14 Das Konzept des Strategischen Cross Mentoring: Personal- und Organisationsentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen 219
Zusammenfassung 219
14.1Das Cross Mentoring-Programm – Aufbau und Ziele 219
14.2Das Konzept des Strategischen Mentoring 221
14.3Spezifischer Nutzen von Cross Mentoring für KMU 223
14.4Effekte des Programms für Mentees, Mentorinnen und Unternehmen 224
14.5Fazit 227
Literatur 228
15 Cross Mentoring zur Aufstiegsförderung von weiblichen Potenzialträgerinnen mit Unternehmen der Privatwirtschaft in der Region Ostwestfalen Lippe 230
Zusammenfassung 230
15.1Einleitung 230
15.2Programmbeschreibung 231
15.2.1Die Interessen der Beteiligten 231
15.2.2Die Rahmenbedingungen des Cross Mentorings 232
15.2.3Die Programmentwicklung 232
15.2.4Das Programmkonzept des Cross Mentoring OWL 233
15.3Erfolgsrelevante konzeptionelle Schwerpunkte 236
15.3.1Die Einbeziehung der UnternehmensentscheiderInnen in das Programm 236
15.3.2Potenzialträgerinnen ins Gespräch bringen und sichtbar machen 237
15.3.3Zielklärungen fokussieren die Entwicklungsarbeit der Mentee 239
15.3.3.1 Zielklärung mit dem Vorgesetzten 240
15.3.3.2 Zielvereinbarung mit der Mentorin 241
15.3.3.3 Zielüberprüfung 242
15.3.4Netzwerke(n) für die Karriereentwicklung 243
15.4‚Tücken‘ des Konzepts 245
15.4.1Die ‚weniger geeignete‘ Mentee-Kandidatin 245
15.4.2Mentorinnen mit ‚geringer‘ Beratungserfahrung 246
15.4.3Die ‚hungrige‘ Mentee 247
15.4.4Das Unternehmen als ‚begrenzendes‘ Aktionsfeld im Mentoring 248
15.4.5‚verheimlichte‘ Kooperationsstörungen im Tandem 249
15.5Resümee 250
Literatur 251
16 Kritische Erfolgsfaktoren des Cross Mentoring-Projektes MINT-Mentoring Plus aus der Sicht der Mentees 253
Zusammenfassung 253
16.1Einleitung 254
16.2Kritische Erfolgsfaktoren im Cross Mentoring 255
16.3Cross Mentoring-Projekt MINT-Mentoring Plus 255
16.3.1Einführung 255
16.3.2Aufbau und Ablauf des Projektes MINT-Mentoring Plus 256
16.3.3Erhebung und Aufbereitung der empirischen Daten 257
16.3.3.1 Analyse des vorliegenden Datenmaterials 257
16.3.3.2 Untersuchungsdesign 257
16.3.3.3 Untersuchung der Stichprobe 258
16.3.3.4 Allgemeine Informationen zur Stichprobe 258
16.3.3.5 Ausbildungsstand der Teilnehmerinnen 258
16.3.3.6 Dauer der Berufstätigkeit der Teilnehmerinnen 258
16.3.3.7 Kategorien von Fragen im Fragebogen 258
16.4Kritische Erfolgsfaktoren aus der Sicht der Mentees 259
16.4.1Erfolgsfaktoren beim Mentee 259
16.4.2Erfolgsfaktoren beim Mentor 259
16.4.3Erfolgsfaktoren im Cross Mentoring Programm 260
16.4.4Erfolgsfaktoren in Veranstaltungen und Workshops 260
16.4.5Erfolgsfaktoren in der Tandem-Arbeit 261
16.4.6Erfolgsfaktoren in den Unternehmen 262
16.4.7Zusammenfassung Erfolgsfaktoren 264
16.5Fazit 264
Literatur 265
17 Cross Mentoring: Kooperative Personalentwicklung im südwestfälischen Mittelstand 267
Zusammenfassung 267
17.1Stark in Führung bleiben mit Cross Mentoring am Hellweg und im Sauerland 267
17.2Stark in Führung gehen – Cross Mentoring für den Mittelstand nutzen 269
17.3Stark in Führung gegangen – Start des Pilotjahrgangs 270
17.3.1Stark in Führung gegangen – Der Pilotjahrgang in Zahlen 270
17.3.1.1 Teilnehmende Unternehmen und ihre Potenziale 270
17.3.1.2 Geschlechterverteilung und Altersspektrum 271
17.3.2Stark in Führung gegangen – Der Programm-Aufbau 271
17.3.2.1 Die Mentee-Auswahl 271
17.3.2.2 Das Matching 272
17.3.2.3 Die Begleitung der Tandems im Mentoring-Prozess 273
17.3.3Stark in Führung gegangen – Ergebnisse und Erfolge 274
17.3.3.1 Zielerreichung 275
17.3.3.2 Eignung von Mentoring 276
17.3.3.3 Zufriedenheit 276
17.3.3.4 Zeitmanagement 278
17.3.3.5 Gemeinsames Profitieren 278
17.4Starke Unternehmen mit motiviertem Führungsnachwuchs 279
18 Cross Mentoring für Frauen in Köln – Sieben Unternehmen fördern, vernetzen, gewinnen 281
Zusammenfassung 281
18.1Einleitung 282
18.2Anlass und Initiative 282
18.3Beweggründe für die Unternehmen zur Teilnahme am Cross Mentoring Programm 284
18.4Professionelle Projektsteuerung durch ein externes Beratungsunternehmen 286
18.5Die Kosten 287
18.6Gemeinsame Zieldefinition und Rahmenbedingungen 288
18.7Gemeinsame Definition der Zielgruppe (Mentees) 291
18.8Anforderungen an die Mentorinnen und Mentoren 293
18.9Matching der Tandems 295
18.10Wertvolle Unterstützung durch Promotoren 296
18.11Bestandteile des Projektes 299
18.12Schwierige Situation während der Durchführung 301
18.13Der Standortfaktor und die mediale Aufmerksamkeit 303
18.14Erfolge 304
18.15Persönliches Resümee der Beratung 305
18.16Persönliches Resümee der Initiatorin 307
19 PepperMINT – Karriereeinstieg mit Cross Mentoring 309
Zusammenfassung 309
19.1Ausgangsbasis von PepperMINT 310
19.1.1Träger und Partner 310
19.1.2Zielgruppe mittelständische Industrie und Industrie-Dienstleister 310
19.2Konzept Cross Mentoring 311
19.2.1Basis 311
19.2.2Auswahl Mentees und MentorInnen 311
19.2.3Programm 312
19.2.3.1 Instruktion und Matching 312
19.2.3.2 Erfahrungsaustausch und Evaluation 312
19.3Erfahrungen mit PepperMINT – Cross Mentoring 313
19.3.1Akquisition und Partner 313
19.3.2Akzeptanz von PepperMINT – Cross Mentoring in den teilnehmenden Unternehmen 314
19.3.3Ergebnisse der Evaluationsumfrage 314
19.4Fazit 315
Literatur und Quellen 317
20 Frauenförderung durch Cross Mentoring – Auswirkungen auf Selbstwirksamkeit und berufliche Entwicklung von Mentees 318
Zusammenfassung 318
20.1Aktuelle Situation von Frauen in Führungspositionen 319
20.2Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen: Barrieren und Instrumente 320
20.2.1Gesellschaftliche und politische Barrieren 320
20.2.2Organisatorische Barrieren 321
20.2.3Persönliche Barrieren 322
20.2.4Cross Mentoring als Instrument zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen 324
20.3Cross Mentoring des Kommunalen Arbeitgeberverband Berlin 325
20.4Ergebnisse der empirischen Untersuchung 328
20.4.1Beurteilung des Cross Mentoring-Programms 328
20.4.2Erhöhung der Selbstwirksamkeit 330
20.4.3Berufliche Entwicklung 336
20.5Fazit und Handlungsempfehlungen 338
Literatur 339
21 Regionale Cross Mentoring Programme zur Führungskräfteentwicklung: Herausforderungen wahrnehmen – Chancen gestalten 343
Zusammenfassung 343
21.1Einleitung 344
21.2Cross Mentoring: von der Idee zum Konzept 346
21.2.1Ein Konzept, verschiedene Varianten 347
21.2.2Kurze Wege für eine langfristige Entwicklung 348
21.2.3Viele Wege führen zum Tandem: von Auswahl und Matching 349
21.2.4Das Basisprogramm 349
21.2.5Doppelt Impulse – Peers und Mentoren im Konzept mitdenken 350
21.3Herausforderungen wahrnehmen und Chancen gestalten 351
21.3.1Mentee-Begleitung: Wahrnehmung stärken 351
21.3.1.1 Chancen für Mentees generieren 353
21.3.1.2 Besondere Herausforderungen für weibliche Führungskräfte in den Blick nehmen 353
21.3.2Mentoren-Austausch: Impulse zur Weiterentwicklung 354
21.3.2.1 Mentoren auf neuem Terrain 355
21.3.2.2 Hilfe zur Selbsthilfe 357
21.3.2.3 Kommunikation im Tandem – Selbstkenntnis als zentrale Voraussetzung 359
21.4Fazit 360
Literatur 360
22 Cross Mentoring für Teilnehmer und Organisationen: Wie Netzwerke Nachhaltigkeit gewährleisten 362
Zusammenfassung 362
22.1Einleitung 362
22.2Cross Mentoring als Instrument der individuellen Personalentwicklung 363
22.2.1„Mehr Frauen in Führung“: Zielerreichung auf verschiedenen Ebenen 364
22.2.2Cross Mentoring: Begleitung für Teilnehmerinnen und Teilnehmer 366
22.3Cross Mentoring: Unternehmen als Netzwerkpartner 369
22.4Das Memorandum für Frauen in Führung als Ergebnis der Kooperation im Cross-Mentoring München 371
22.4.1Praktische Gestaltung der Zusammenarbeit im Memorandum für Frauen in Führung 372
22.4.1.1 Erfahrungsaustausch 373
22.4.1.2 Austausch von Zahlen, Daten und Fakten: Benchmark 373
22.4.1.3 Gemeinsame Kommunikation durch eine Internetplattform 374
22.5Organisationsentwicklung durch Impulse aus dem Memorandum für Frauen in Führung 374
22.5.1Akteure in den Unternehmen gewinnen – Signale setzen 374
22.5.2Themen rücken in Fokus 375
22.5.3Lernprozess statt Erfolgsbilanz 375
22.5.4Durchhaltevermögen durch Austausch und Ermutigung 376
22.5.5Störfaktoren im unternehmensübergreifenden Austausch 377
22.6Nachhaltiges Cross Mentoring: Organisationsentwicklung inklusive 377
Literatur 378
Teil E Dienstleister 380
23 Cross Mentoring aus der Organisationsberatung (Interview) 381
Zusammenfassung 381
24 Mit Mentoring in Führung gehen – Übersicht und Reflexion zu Cross Mentoring für Führungsfrauen (SchweizDeutschland) 402
Zusammenfassung 402
24.1Einleitung 403
24.2Ausgangspunkt 404
24.3LENA Cross Mentoring 405
24.4FiV-Mentorship – Personalentwicklung für Frauen in Führungspositionen 407
24.4.1Das Konzept von FiV-Mentorship 407
24.4.2Die Themen im FiV-Mentorship 408
24.4.3Die Ziele von FiV-Mentorship 409
24.4.4Das Begleitprogramm des FiV-Mentorship 410
24.5Evaluation zur Effektivität von Cross Mentoring 411
Literatur 417
Teil F Hochschulprojekte 419
25 Next Step & gt
Zusammenfassung 420
25.1Kooperation als Programm: Die Entstehung von Next Step 421
25.2Von Erfahrung profitieren: Das Konzept von Next Step 421
25.2.1Inhalte 422
25.2.1.1 Tandembeziehung 423
25.2.1.2 Seminare und Workshops 423
25.2.1.3 Rahmenprogramm 423
25.2.2Mehrwert für Studierende 424
25.2.3Nutzen für Mentorinnen und Mentoren 424
25.3Erfahrung gesucht: Akquise von Mentorinnen und Mentoren 424
25.4Optimale Tandems: Das Matching 427
25.4.1Schriftliche Anmeldung mit Profilbögen 427
25.4.2Vorbereitung 427
25.4.3Programmkoordination stellt das Tandem zusammen (Matching) 427
25.4.4Kontaktvermittlung-vorschlag 428
25.4.5Das erste Treffen 428
25.4.6Beginn der Tandembeziehung 428
25.5Erfolgreich gestartet: Erste Erfahrungen aus Next Step 428
25.5.1Aus der Befragung der Mentees 429
25.5.2Aus der Befragung der Mentorinnen und Mentoren 431
25.6Ausblick 432
26 Cross Mentoring als Teil einer konstruktivistisch geprägten Mentoring-Kultur der Fachhochschule Lübeck 433
Zusammenfassung 433
26.1Hintergrund 434
26.2Cross Mentoring-Philosophie 435
26.3Auswahlverfahren 436
26.4Ablauf 436
26.5Themenvorschläge für die Treffen 437
26.6Evaluation und Dokumentation 441
26.7Erfahrungsberichte zum Mentoring-Programm 441
26.8FazitAusblickEmpfehlungen 443
Literatur 444
27 Cross Cultural Mentoring – a call to action 446
Zusammenfassung 446
27.1Einleitung 446
27.2Aufgaben von Hochschulen 447
27.3Einstellung als theoretische Basis für Mentoring-Konzepte 450
27.4Case Study – Cross Cultural Mentoring (CCM) 452
27.4.1Überblick 452
27.4.2Besonderheiten 455
27.4.2.1 Diversity-Dimensionen 455
27.4.2.2 Der One-to-One-Aspekt 455
27.4.2.3 Fachbereichsübergreifendes Matching 456
27.4.2.4 Bürgerschaftliches Engagement 457
27.5Fazit 458
Literatur 459
28 Cross Mentoring in der Wissenschaft – Das Beispiel mentoring3 der Universitätsallianz Ruhr 463
Zusammenfassung 463
28.1Einleitung 464
28.2Mentoring im Rahmen von Hochschulkooperationen in Deutschland 465
28.3Das Beispiel mentoring3 der Universitätsallianz Ruhr 466
28.3.1Entstehung der Mentoring-Kooperation 467
28.3.2Organisatorische Anbindung 468
28.3.3Partizipative Leitung und dezentrale Koordination 469
28.3.4Konzept 470
28.3.4.1 Programm-Module 470
28.3.4.1.1 Mentoring 470
28.3.4.1.2 Seminarprogramm 471
28.3.4.1.3 Networking 471
28.3.4.2 Bewerbung und Auswahlverfahren 472
28.3.5Zielgruppen 472
28.3.5.1 Doktorandinnen 472
28.3.5.2 Postdoktorandinnen 473
28.3.6Fächergruppen 474
28.3.6.1 Geistes- und Gesellschaftswissenschaften 474
28.3.6.2 Naturwissenschaften 476
28.3.6.3 Ingenieurwissenschaften 477
28.3.7Ziele 479
28.3.7.1 Mentees 480
28.3.7.2 Mentor_innen 480
28.3.7.3 Organisation 481
28.4Mehrwert durch Cross Mentoring 481
28.5Qualitätssicherung im Mentoring 482
Literatur 483
Teil G Besondere Zielgruppen 486
29 Paten als Chance – Cross Mentoring mit Schülerinnen und Schülern zur Potenzial- und Städteentwicklung 487
Zusammenfassung 487
29.1Einleitung 487
29.1.1Die Entstehung der Projektidee „Paten als Chance“ 488
29.1.2Ziele und Aufgabenstellung des Projekts 489
29.2Das Verfahren 491
29.2.1Informationsveranstaltungen für Schüler, Lehrerinnen und Eltern 491
29.2.2Informationsveranstaltungen für potenzielle Patinnen & Paten
29.2.3Das Auswahlverfahren für Schülerinnen und Schüler 496
29.2.4Das Auswahlverfahren für Patinnen und Paten 498
29.2.5Das Matching der Tandems 500
29.3Die Auftaktveranstaltung 501
29.3.1Mentoring-Vereinbarung 502
29.3.2Möglichkeiten im Mentoring 504
29.3.3Die Feedbackgespräche 506
29.3.4Begleitende Workshops 506
29.4Die Abschlussveranstaltung 507
29.4.1Feedback von Teilnehmerinnen und Teilnehmern 508
29.5Resümee – Fazit 509
Literatur 510
30 Cross Mentoring-Programm für Alumni des Fachbereichs Wirtschaft der Hochschule Mainz – Auf dem Sprung zur Führungskraft 512
Zusammenfassung 512
30.1Vorbilder in guter Erinnerung 513
30.2Organisationsübergreifendes Mentoring-Programm als Führungskräfteentwicklung 513
30.3Cross Mentoring als gute Alternative zum internen Mentoring 514
30.3.1Definition und Ziele des Mentoring 514
30.3.2Bedeutung des Cross Mentoring 514
30.4Cross Mentoring-Programm für Alumni am Fachbereich Wirtschaft der Hochschule Mainz 516
30.4.1Rollen und Verantwortungen im Cross Mentoring Programm 517
30.4.2Profile von MentorMentorin und Mentee 518
30.4.3Tandemgespräche 519
30.4.4Rahmenprogramm 519
30.5Evaluation der 1. Runde des Cross Mentoring-Programmes 521
30.6Ausblick 529
Literatur 530
31 Cross Mentoring im Rahmen des Studiengangs „Mentoring im Sozial- und Gesundheitswesen“ 532
Zusammenfassung 532
31.1Einleitung 533
31.2Der Studiengang Mentoring im Sozial- und Gesundheitswesen 534
31.2.1Ziele des Studiums 534
31.2.2Aufbau und Gliederung des Mentoringstudiums 535
31.2.2.1 Die Mentoringmodule 535
31.2.2.2 Die Wahlmodule 538
31.2.3Relevanz für Cross Mentoring 539
31.3Der Mentoringprozess als Beratungselement zum Studienbeginn 539
31.3.1Konzeptionelle Zuordnung zum Mentoring 539
31.3.2Ziele 541
31.3.3Das Matching 543
31.3.4Der Prozessablauf 545
31.3.5E-Mentoring 545
31.3.6Cross Mentoring-Abstufungen 545
31.3.6.1 Identische Einrichtung 546
31.3.6.2 Verschiedene Einrichtungen desselben Bereichs beim gleichen Träger 546
31.3.6.3 Unterschiedliche Bereiche desselben Trägers 546
31.3.6.4 Unterschiedliche Träger innerhalb der Diakonie 546
31.3.6.5 Unterschiedliche Dachverbände 546
31.3.6.6 Sozialwesen versus Gesundheitswesen 547
31.3.6.7 Sozial- und Gesundheitswesen versus „fremde“ Branchen 547
31.3.6.8 Unterschiedliche Studiengänge 547
31.4Fazit 548
31.5Ausblick 549
Literatur 549
32 One-to-One-Mentoring für Medizinstudierende 551
Zusammenfassung 551
32.1Einleitung 552
32.2Methoden 554
32.3Bedarfsanalyse 555
32.4Cross Mentoring-Programm der medizinischen Fakultät der LMU 556
32.5Kennzahlen und Evaluation 561
32.6Schlussfolgerung 563
32.7Übertragbarkeit und Ausblick 563
Literatur 564
33 Tandem fahren oder „billable hours“ leisten? Über Cross Mentoring in den freien Berufen 567
Zusammenfassung 567
33.1Einleitung 568
33.2Freie Berufe als „Professional Service Firms“ 568
33.2.1Welche Tätigkeiten gehören zu den „Freien Berufen“? 568
33.2.2Was macht die freiberufliche Tätigkeit aus? 569
33.2.3Professional Service Firms 570
33.3Anforderungen und Chancen von Cross Mentoring im freiberuflichen Umfeld 572
33.3.1Internes vs. Externes Mentoring 572
33.3.2Cross Mentoring für Professional Service Firms 574
33.3.2.1 Mentor 574
33.3.2.2 Mentee 575
33.3.2.3 Anforderungen an das Programm 576
33.3.3Coaching – Elemente im Cross Mentoring-Prozess? 577
33.4Praxis von Cross Mentoring-Programmen für Freiberufler 578
33.4.1Allgemeine Vorbemerkung 578
33.4.2Mentoring in der Berufsgruppe der Patentanwälte 579
33.4.2.1 Jeder Berufseinsteiger braucht einen „Mentor“ 579
33.4.2.2 Das Cross Mentoring-Projekt „WOMEN IN IP“ 581
33.4.3Das Projekt „Rheinisches FührungsColleg (RFC)“ 583
33.4.3.1 „Führung durch Eigenführung“ 583
33.4.3.2 Ganzheitliche Programmgestaltung 584
33.4.3.3 Das Cross Mentoring-Konzept des RFC 585
33.4.3.4 Inhalte des Programms 585
33.4.3.5 Werte – Coaching als Hilfestellung für Entwicklungsprozesse im Mentoring 586
33.4.3.6 Feedback von Mentees im RFC Mentorenprogramm 587
33.5Fazit 589
Literatur 590
34 Cross Mentoring im Frauennetzwerk-FOODSERVICE 592
Zusammenfassung 592
34.1Einführung 592
34.2Unsere Aussage 593
34.3Erfolgreiche Frauen aus Führungspositionen als Vorbild 594
34.4Cross Mentoring-Programm 594
34.5Vorteile vom Cross Mentoring 594
34.6Wie funktioniert Cross Mentoring in unserem Netzwerk in der Praxis? 595
34.6.1Grundsätzliches 595
34.6.2Die Aufgabe 595
34.6.3Nutzen von Mentoring 596
34.6.4Die verschiedenen Bausteine des Mentoring-Programms 596
34.6.4.1 Vorbereitung und Tandembildung 596
34.6.4.2 Schulung der Mentorinnen 597
34.6.4.3 Kick-off-Veranstaltung 597
34.6.4.4 Mentee-Schulung 597
34.6.4.5 Erste Tandemarbeit 597
34.6.4.6 Shadowing-Tag 598
34.6.4.7 Persönliche Treffen 598
34.6.4.8 Karriereanker Workshop 598
34.6.4.9 Einladung zum Branchenkongress 599
34.6.4.10 Mentee-Projekt 599
34.6.4.11 Abschlussveranstaltung 599
34.7Feedback der Mentees 599
35 Cross Mentoring für qualifizierte Zuwanderer und Key-Player Hamburger Unternehmen – Ein Praxisbeispiel zur Entwicklung einer nachhaltigen Integrationskultur 601
Zusammenfassung 601
35.1Einleitung 602
35.2Relevanz 602
35.3Methodik 603
35.3.1Gewinnung Unternehmen Mentoren 606
35.3.2Gewinnung Zuwanderer Mentees 606
35.4Praxisbeispiele 607
35.4.1Beispiel: Talentpipeline & Employer BrandingCorporate Social Responsibility, Zytoservice
35.4.2Beispiel: Talentpipeline, Hamburg Port Authority 608
35.4.3Beispiel: Neue Kundensegmente, GLS Bank 609
35.5Ergebnisse 609
35.6Ausblick 610
Literatur 611