Walter Jochmann ist Geschäftsführer der Kienbaum Consultants International und des Kienbaum Institut @ISM für Leadership & Transformation sowie Professor für Personalmanagement an der International School of Management. Ingo Böckenholt ist Präsident der International School of Management und Geschäftsführer des Instituts. Stefan Diestel ist Professor für Psychology & Management an der International School of Management und Akademischer Leiter des Instituts.

Geleitwort von NRW-WirtschaftsministerGarrelt Duin 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Teil I 18
1 Transformationale Führung – Was will sie? Wie geht sie? 19
Zusammenfassung 19
1.1Warum gibt es Führung? 20
1.2Von der Zukunft her denken 22
1.2.1Beispiel: Digitalisierung 23
1.2.2Der Störungsauftrag 25
1.3Strategien der Transformation 26
1.3.1Institution, nicht Individuum 26
1.3.2Externe Märkte, nicht interne 28
1.3.3Ausmisten, nicht reparieren 30
1.4Die Basis: Vertrauen in gemeinsame Zukunft 31
2 Führung in digitalen Zeiten 33
Zusammenfassung 33
2.1Einleitung 34
2.2Transformationale Führung vs. transaktionale Führung 35
2.3Kernelemente der Digitalisierung 38
2.4Anforderung an Führung in digitalen Zeiten 40
2.4.1Arbeitswelt 4.0 40
2.4.2Thesen zur Arbeitswelt 4.0 42
2.4.3Wie kann Dringlichkeit in Wirksamkeit überführt werden? 44
Literatur 47
3 Lernen von den Kleinen: Start-ups als Leadership-Vorbild für Großunternehmen 49
Zusammenfassung 49
3.1Start-ups: Die Digital Innovatives der Unternehmenswelt 50
3.2Leadership-Modelle in verschiedenen Unternehmenslebensphasen 52
3.2.1Der Haufe-Quadrant: Orientierungsrahmen für Unternehmen und Leader 53
3.2.2Praxisbeispiel Haufe-umantis: Vom agilen Start-up zum agilen Mittelstand 56
3.3Konsequenz für Unternehmen: Upgrade des Betriebssystems 59
Literatur 63
4 Der RH-Way: Die Organisation als unternehmerisches Netzwerk 65
Zusammenfassung 65
4.1Einleitung und Einordnung: Die Auflösung der HR-Funktion 66
4.2Der theoretische Hintergrund 68
4.2.1Das Prinzip Freiwilligkeit 70
4.2.2Das Prinzip Transparenz 71
4.2.3Das Prinzip Kleinteilung 72
4.3Darstellung eines Praxisbeispiels – Mitarbeiter führen Unternehmen 73
Literatur 79
5 Wie die Digitalisierung die Führungskompetenz komplett neu definiert 80
Zusammenfassung 80
5.1Geschwindigkeit wird wichtiger als Perfektion 81
5.2Netzwerke ersetzen den starken Fokus auf das eigene Team 84
5.3Erfolge fortschreiben wird zum Erfolgskiller 85
5.4Inspirieren ersetzt das Kommunizieren 87
5.5Veränderungsbereitschaft ersetzt die stabile Zufriedenheit 90
Literatur 91
6 Gender & Diversity in der Unternehmenspraxis – Männersache!
Zusammenfassung 93
6.1Einleitung 94
6.2Was ist los in deutschen Führungsetagen? 95
6.2.1Status quo 95
6.2.2Die gesetzliche Frauenquote 96
6.3Ursachenanalyse für mangelnde Gender Diversity in deutschen Unternehmen 97
6.3.1Wollen-Können-Dürfen als Barrieren für Frauen 97
6.3.2Unconscious Bias oder unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen 99
6.3.2.1 Wirkung des Unconscious Bias 99
6.3.2.2 Stereotype bestimmen Leistungserwartungen an Frauen 100
6.3.2.3 Frauen können es nicht richtig machen 100
6.3.3Wann ist man heute ein Mann? 101
6.3.3.1 Maskuline Normen 101
6.3.3.2 Die heutige Vaterrolle 102
6.3.3.3 Erwerbstätige Väter 102
6.3.4Männern fehlt das Problembewusstsein für Gender Bias 103
6.4Empfehlungen für Gender Diversity 104
6.4.1Fix the system und Gender ist Männersache 104
6.4.2Commitment der Leitung – Bekenntnis zu Gender Diversity 105
6.4.3Männer an Bord nehmen 106
6.4.3.1 Der Nutzen für Männer 106
6.4.3.2 Methoden, Männer auf die Reise mitzunehmen 108
6.4.4Führungskräfte gewinnen und Leadership neu definieren 109
6.4.4.1 Führungskräfte als Gestalter von Gender Diversity 109
6.4.4.2 Führung neu definieren – Diversity Leadership 109
6.4.5Strategisches Vorgehen 110
6.4.6Unconscious-Bias-Fallen aufdecken 112
6.4.6.1 Die persönliche Ebene 112
6.4.6.2 Die organisatorische Ebene 113
6.5Ausblick: Gender Diversity lohnt sich! 114
Literatur 115
Teil II 118
7 Transformationsmanagement in Unternehmen: eine betriebswirtschaftliche Einordnung 119
Zusammenfassung 119
7.1Transformation: Neuanfang oder Anfang vom Ende eines Unternehmens 120
7.2Transformation: Einordnung und Abgrenzung 121
7.2.1Literaturübersicht 121
7.2.2Abgrenzung 122
7.3Transformation: Unternehmensbeispiele 124
7.3.1Nokia 125
7.3.2Apple 126
7.3.3Preussag AGTUI AG 127
7.3.4RWE 127
7.3.5MannesmannVodafone 128
7.3.6Quelle 129
7.3.7Kodak 130
7.4Eigenschaften von Transformationen 131
7.4.1Ursachen, Phasen und Erfolgsfaktoren von Transformationen 131
7.4.2Transformationen und Disruptionen in den Unternehmensbeispielen 133
7.5Fazit und Ausblick 134
Literatur 135
8 Ausgestaltung der digitalen Transformation 138
Zusammenfassung 138
8.1Hintergrund für die Notwendigkeit einer digitalen Transformation 139
8.2Hindernisse und Lösungskonzepte einer digitalen Transformation 140
8.3Treiber digitaler Veränderungen 142
8.4Change-Management – Wandel erfolgreich gestalten 145
8.4.1Ausgestaltung des Change-Managementprozesses 148
8.4.2Umsetzung des Change-Managements am Beispiel einer digitalen Transformation 155
Literatur 158
9 In Zukunft untrennbar: Agile Produktentwicklung und Design Thinking 161
Zusammenfassung 161
9.1Hinführung 162
9.2Scrum oder das Unplanbare planen 163
9.2.1Agile Manifesto 163
9.2.2Wir reden heute von Scrum 3.0 164
9.2.3Design Thinking 167
9.3Die neue Arbeitswelt entsteht trotzdem 170
9.4HR als Wegbereiter 171
Literatur 173
10 Vom Zukunftstrend zum Arbeitsalltag 4.0: Die Zukunft der Arbeit im Spannungsfeld von Work-Life-Separation und Work-Life-Integration 175
Zusammenfassung 175
10.1Einleitung 176
10.2Auf dem Weg zur Arbeitswelt 4.0 176
10.3Treiber der Entwicklungen einer zukünftigen Arbeitswelt 4.0 178
10.4Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt an Unternehmen 181
10.5Work-Life-Balance als Voraussetzung für dauerhaft erfolgreiches Arbeiten in der Arbeitswelt 4.0 183
10.5.1Work-Life-Balance als kontinuierlicher Prozess 184
10.5.2Ausprägung der Work-Life-Balance: entgrenzen oder abgrenzen 184
10.5.3Umsetzungsstrategien für Mitarbeiter 186
10.5.4Schaffung von Rahmenbedingungen in Unternehmen 188
10.6Leben und Arbeiten in agilen und smarten Arbeitsumgebungen 189
10.6.1Agile Unternehmensstrukturen 189
10.6.2Neugestaltung des Führungsverhaltens 190
10.6.3Schaffung smarter Arbeitsumgebungen 191
Zusammenfassung 193
Literatur 193
11 Trends und Entwicklungen im Kontext von New Work 196
Zusammenfassung 196
11.1Einführung und Begriffsklärungen 197
11.2Zentrale Trends im Kontext von New Work und ihre Konsequenzen 197
11.2.1Überblick über die zentralen Trends 198
11.2.2Konsequenzen im Kontext von New Work 200
11.3New Work und die Sinnhaftigkeit der Arbeit 203
11.3.1Leitprinzipien zukunftsorientierten Arbeitens 204
11.3.1.1 Das Prinzip der Flexicurity 204
11.3.1.2 Das Prinzip der Employability 204
11.3.2Zur Sinnhaftigkeit des Arbeitens 206
11.4Ausblick 206
Literatur 207
12 Die Zukunft der Arbeitswelt: Arbeiten 4.0 211
Zusammenfassung 211
12.1Einleitung 212
12.2New Competencies 214
12.3New Needs 217
12.4New Leadership 221
Literatur 224
Teil III 226
13 Die Förderung der fluiden Intelligenz bei Beschäftigten als Voraussetzung für Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit 227
Zusammenfassung 227
13.1Fluide Intelligenz 228
13.2Einflussfaktoren auf die fluide Intelligenz 229
13.2.1Alter und Umwelt 229
13.2.2Personenbezogene Faktoren 230
13.3Fluide Intelligenz, Alter und Arbeitsleistung 231
13.4Maßnahmen zur Förderung der fluiden Intelligenz bei Beschäftigten 233
13.4.1Verhältnisprävention 233
13.4.2Verhaltensprävention 234
13.4.2.1 Ernährung und körperliche Aktivität 234
13.4.2.2 Stressmanagementtraining 234
13.4.2.3 Kognitives Training 235
Literatur 237
14 Age-Diversity-Management in Teams und Organisationen 242
Zusammenfassung 242
14.1Einleitung 243
14.2Age Diversity in Teams – Chancen und Herausforderungen 244
14.2.1Konzeptionelle Erklärungen für Auswirkungen von Age Diversity in Teams 244
14.2.2Empirische Befunde zur Wirkung von Age Diversity in Teams 245
14.2.3Teambasierte Rahmenbedingungen 246
14.3Age Diversity auf der Organisationsebene 247
14.3.1Konzeptionelle Erklärungen zur organisationalen Wirkung von Age Diversity 247
14.3.2Empirische Befunde zur organisationalen Wirkung von Age Diversity 248
14.3.3Organisationsbasierte Rahmenbedingungen 249
14.4Praktische Empfehlungen zum Management von Age Diversity 249
14.4.1Managementmaßnahmen auf Teamebene 250
14.4.2Managementmaßnahmen auf Organisationsebene 251
14.5Zukünftige Entwicklung des Forschungsfeldes 252
Literatur 254
15 „Eines Tages, Baby, werden wir alt sein“: Heterogene Generationenkonzepte im Demografiemanagement am Beispiel der Generation Y 258
Zusammenfassung 258
15.1Einleitung 259
15.2Absolventen unter die Lupe genommen: Ziele, Wertvorstellungen und Karriereorientierung der Generation Y 261
15.2.1Hintergrund und Fragestellung 261
15.2.2Auswertung und Ergebnisse 262
15.2.2.1 Der Erlebnisorientierte 265
15.2.2.2 Der Ambitionierte 266
15.2.2.3 Der Orientierungssuchende 266
15.2.2.4 Der Karriereorientierte 267
15.2.3Interpretation der Befundmuster 267
15.2.3.1 Führung und Karriere 267
15.2.3.2 Dynamisierung von Arbeit und moderne Kollaborationsformate 268
15.2.3.3 Individualisierung statt Automatisierung 268
15.2.3.4 Work-Life-Family-Balance 269
15.3Implikationen für das Demografiemanagement: Heterogene Generationenkonzepte am Beispiel der Generation Y 269
Literatur 271
16 Generationsspezifische Arbeitswerte, Mitarbeiterbindung und HRM 274
Zusammenfassung 274
16.1Ausgangslage, Problemstellung und Ziel der Untersuchung 275
16.2Generationen im Arbeitsleben 275
16.3Generationsspezifische Arbeitswerte und Mitarbeiterbindung 277
16.3.1Arbeitswerte 277
16.3.1.1 Babyboomer 278
16.3.1.2 Generation X 278
16.3.1.3 Generation Y 279
16.3.2Anforderungen an ein generationsspezifisches HRM 280
16.3.3Mitarbeiterbindung 280
16.4Studie und Ergebnisse 281
16.4.1Datenbeschreibung 281
16.4.2Arbeitswerte 283
16.4.3Bindungsmaßnahmen 285
16.5Praxisempfehlung und Fazit 286
Literatur 289
17 Strategische Personalplanung 293
Zusammenfassung 293
17.1Strategische Personalplanung – Ziele und Nutzen 294
17.2Grundlegende Systematik 295
17.3Simulation des Personalbestands 298
17.4Modellierung des Personalbedarfs 299
17.5Gap-Analyse und Maßnahmenableitung 302
17.6Ausblick: Next Level strategische Personalplanung 304
17.7Einführung von strategischer Personalplanung im Unternehmen 306
Literatur 309
Teil IV 311
18 Recruiting im Zeitalter des digitalen Wandels 312
Zusammenfassung 312
19 Rethinking Talent-Management 317
Zusammenfassung 317
19.1Vision eines modernen Talent-Managements 318
19.1.1Modernes Talent-Management: Abkehr vom dogmatischen Kompetenzmanagement und hin zur Stärkung von Haltungen und Werten 319
19.1.2Kultur und Führung als Erfolgsfaktoren der Vision eines modernen Talent-Managements 320
19.2Leuchtturmprojekte im Talent-Management der Lufthansa Group 321
19.2.1Zusammenlegung von Potenzialerfassung und Zielvereinbarungen 321
19.2.2Transparente Besetzung von Führungspositionen 322
19.2.3Führung als Hauptaufgabe von Führungskräften 322
19.2.4Übergabe von Entwicklungsverantwortung in das Business 323
19.3Talent-Management als Hebel für die Bedarfe des Business 323
20 Digital HR oder HR Digital – Die Bedeutung der Digitalisierung für HR 325
Zusammenfassung 325
20.1Digitalisiert sich HR, oder wird HR digitalisiert? 326
20.2Was bestimmt den richtigen Grad der Digitalisierung für HR? 329
20.2.1Kann alles das, was digitalisiert werden kann, auch digitalisiert werden? 329
20.2.2Die Landkarte der Personalprozesse als Grundlage für das Finden des richtigen Grads der Digitalisierung 329
20.2.3Active Sourcing und Talent Acquisition 331
20.2.4Learning & Development
20.2.5Performance-Management 333
20.2.6Personaladministration 334
20.2.7Die Prognosefähigkeit von HR wird eingefordert und die Akzeptanz von HR bestimmen 335
20.2.8Digital Readiness Check 335
20.3Was sind wichtige Voraussetzungen für die Digitalisierung von HR? 336
20.4Ist Personal „bereit“ für die Digitalisierung? 337
Literatur 338
21 Big HR Data – Konzept zwischen Akzeptanz und Ablehnung 340
Zusammenfassung 340
21.1Motivation – Warum eine Beschäftigung mit Big HR Data? 341
21.2Definition – Was sind Big HR Data? 341
21.3Existenz – Gibt es tatsächlich Big HR Data? 343
21.4Anwendung – (Wie) Kann man Big HR Data nutzen? 346
21.4.1Vorgehensmodell für Big HR Data 347
21.4.2Anwendungsfall von Big HR Data 350
21.5Ausblick – Wie geht es weiter mit Big HR Data? 353
Literatur 354
22 Geschäftsmodelle der Personalfunktion im Wandel 357
Zusammenfassung 357
22.1Zielsetzungen und Herausforderungen moderner Personalarbeit 358
22.2Inhalte der Personalarbeit im Spiegel der Digitalisierung 362
22.3Organisationsformate und ihr übergeordneter Rahmen 367
Literatur 373
Über die Autoren 406
23 Positive und negative Effekte der Selbststeuerung auf psychische Gesundheit und Motivation 375
Zusammenfassung 375
23.1Selbststeuerung in modernen Lebens- und Arbeitsumwelten 376
23.2Zwei Gesichter der Selbststeuerung: Willentliche Selbstkontrolle und autonome Selbstregulation 378
23.3Psychische Kosten der willentlichen Selbstkontrolle bei der Arbeit 381
23.3.1Emotionsarbeit: Kontrolle der eigenen Emotionen als Arbeitsaufgabe 382
23.3.2Impulskontrolle, Ablenkungen widerstehen und Überwinden innerer Widerstände 383
23.3.3„Ruf‘ mich an: Ich bin bis 23 Uhr erreichbar“: Berufliche Smartphone-Nutzung außerhalb der Arbeit 384
23.3.4Protektive Ressourcen: Kontrollspielräume und Psychological Detachment 385
23.4Flow-Erleben bei der Arbeit: Autonome Selbstregulation 387
23.4.1Positive Stimmung, affektives Commitment und Work Engagement 387
23.4.2Einflüsse der Führung auf Selbstbestimmung und Work Engagement 388
23.4.3Achtsamkeit als Mechanismus der Selbststeuerung 390
23.5Selbstkontrollfähigkeit 391
23.5.1Positive Wirkungen der Selbstkontrollfähigkeit auf Belastungsbewältigung, Work Engagement und Arbeitsleistung 393
23.5.2Training und Ausbau von Selbstkontrollfähigkeit 393
23.6Ausblick: Kritische Reflexion der Theorien zur Selbststeuerung, Einflüsse von Mindsets auf Selbststeuerung und Implikationen für ein modernes Human-Resource-Management 396
Literatur 401
Stichwortverzeichnis 407