Post-Merger-Integration im Mittelstand (eBook)

Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz ist Leiter des Fachgebiets Unternehmensgründungen und Unternehmertum (Entrepreneurship) an der Universität Hohenheim. Neben seinen Aktivitäten in Forschung und Lehre ist er tätig als Redner, Berater und Coach rund um das Thema Unternehmertum. Dr. Nils Middelberg arbeitet als Leiter Strategie und Marketing in einem Unternehmen der Able Group (Gummersbach). Nebenberuflich ist er Lehrbeauftragter am Fachgebiet Unternehmensgründungen und Unternehmertum (Entrepreneurship) des Instituts für Marketing und Management der Universität Hohenheim. 

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 11
Autorenverzeichnis 14
Die Herausgeber 16
Teil I 18
Grundlagen und aktuelle Entwicklungen 18
Der Mittelstand als Akquisitionsziel von Konzernen – Eine Betrachtung aus beiden Perspektiven 19
1 Einleitung 19
2 Transaktionsanlässe 20
2.1 Vorbemerkungen 20
2.2 Veräußerung eines Tochterunternehmens 20
2.3 Nachfolgeregelung 21
2.4 Verstärkung durch einen strategischen Partner 21
3 Besonderheiten bei M& A Transaktionen zwischen Konzernen und Mittelstand
3.1 Vorbemerkungen 22
3.2 Zeithorizont 22
3.3 Organisation und Entscheidungswege 23
3.4 Transaktionsziele 24
3.5 M& A-Know-how
3.6 Kulturelle Unterschiede 25
3.7 Verhandlungen 25
4 Empfehlungen für die Transaktionsgestaltung und Durchführung 26
4.1 Vorbemerkungen 26
4.2 Anbahnungsphase 27
4.3 Durchführungsphase 30
4.4 Integration und Motivation 35
5 Schlussbemerkungen 37
Chinesisch/deutsche Transaktionen – Unkalkulierbares Wagnis oder wichtige Chance für den deutschen Mittelstand? 39
1 Der deutsche Mittelstand als Akquisiteur und Akquisitionsziel 40
2 Eckpunkte eines chinesisch/deutschen M& A Prozesses
2.1 Allgemeiner Ablauf einer Transaktion 41
2.2 Motive auf deutscher Seite 41
2.3 Motive auf chinesischer Seite 43
2.4 Herausforderungen bei chinesisch/deutschen Transaktionen 44
2.5 Umgang mit diesen Herausforderungen 46
3 Zusammenfassung 49
Literatur 50
Traum oder Wirklichkeit: Cross-Border-M& A im deutschen Mittelstand
1 Einführung 53
2 Cross-Border-Transaktionen in der DACH-Region 54
2.1 Überblick 54
2.2 Zwischenfazit 57
3 Erfahrungen aus Cross-Border-Transaktionen 58
3.1 Interessenten aus Industriestaaten 58
3.2 Interessenten aus den Schwellenländern 59
4 Fazit und Ausblick 64
Literatur 65
Teil II 67
Gestaltung der Pre-Merger-Phase als Erfolgsfaktor für die Post-Merger-Integration 67
Langfristige Vorbereitung für einen erfolgreichen M& A-Prozess aus Sicht des mittelständischen Unternehmers
1?????Herausforderungen für mittelständische Unternehmer im Hinblick auf die Unternehmens-nachfolge 68
1.1?????Die zukünftige Entwicklung des Nachfolgegeschehens unterliegt vielfältigen Einflüssen 69
2?????Erfolgreiche Unternehmer stellen frühzeitig die Weichen für ihr Unternehmen 70
2.1?????Bestandteile der Unternehmensstrategie 70
2.2?????Strategieworkshops zur gemeinsamen Ausgestaltung 71
3?????Transparenz in der Unternehmenssteuerung 73
3.1?????Wandel gestalten: Unternehmensteuerungskonzept als Basis des Handelns 74
4?????Das richtige Führungsteam aufbauen 77
5?????Die Unternehmensnachfolge langfristig vorbereiten 78
5.1?????Wesentliche Voraussetzungen für einen erfolgreichen M& A-Prozess
5.2?????Vielfältige Formen der Unternehmensübergabe 83
5.3?????Den Wert des Unternehmens ermitteln 86
6?????Die Übergabe eines Unternehmens ist die letzte große strategische Herausforderung im Lebenswerk eines Unternehmers 89
6.1?????Tipps zur langfristigen Vorbereitung des Generationenwechsels im Mittelstand 90
6.2?????Altbewährtes ändert sich – die zukünftige Lebensplanung 91
7?????Zusammenfassung 91
M& A und Mediation
1 Einleitung 95
2 Wirtschaftsmediation 95
2.1 Anwendungsgebiete 95
2.2 Vorteile 96
2.3 Fehlende Eignung 97
2.4 Verfahrensablauf 97
2.5 Teilnehmer 98
3 Anwendungsbereiche bei M& A-Transaktionen
3.1 Konflikte bis zum Signing 99
3.2 Konflikte zwischen Signing und Closing 99
3.3 Konflikte nach Closing 100
3.4 Deal Mediation 101
3.5 Post-Merger-Integration 102
4 Der Weg in die Mediation 102
5 Zusammenfassung 103
Literatur 104
Spatz in der Hand oder Taube auf dem Dach? Sofortiger Verkauf oder vorherige Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen 106
1 Einleitung 107
2 Fazit 111
Financial Due Diligence in der Pre-Merger Phase 113
1 Einleitung 114
2 Bedeutung der Qualität und des Umfangs der Finanzinformationen 114
3 Bestandteile der Financial Due Diligence 116
3.1 Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung („GuV“) 116
3.2 Bilanzanalyse 121
3.3 Analyse des Cash-Flows 127
3.4 Analyse der Geschäftsplanung 130
4 Verzahnung der Financial Due Diligence mit der Post-Merger-Integration 131
5 Resumee 135
Die rechtliche und steuerliche Due Diligence 137
1 Einleitung 138
2 Vorbereitung der Due Diligence 140
3 Prüfungsfelder der rechtlichen und steuerlichen Due Diligence 142
4 Organisation des Verkaufsprozesses aus Verkäufersicht 147
„Wettbewerbsvorteil oder Desaster“. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Akquisitionen deutlich erhöhen 150
Literatur 159
Teil III 160
Post-Merger-Integration im Mittelstand 160
Die ersten 100 Tage im Rahmen einer Post-Merger-Integration mittelständischer Unternehmen 161
1 Einleitung 161
2 Definition der ersten 100 Tage 163
3 Die klassischen „ersten 100 Tage“ 164
3.1 Typische Kernbereiche der Integration 164
3.2 Chronologie der Integrationsaktivitäten während der ersten 100 Tage 165
4 Sicherstellung einer optimalen „ersten 100 Tage“ einer Post-Merger-Integration im Mittelstand 166
4.1 Vor den „ersten 100 Tagen“ – Definition der Integrationsstrategie um Zielerreichung messbar zu machen 167
4.2 Risikomanagement zur reibungslosen Geschäftsfortführung während der Integration 169
4.3 Durchdachtes Change Management um die gesamte Belegschaft mitzunehmen 170
5 Fazit 172
Literatur 173
Post-Merger-Management als Metakompetenz 174
1 Einleitung 175
2 Bestandteile der Merger-Metakompetenz 175
2.1 Projektmanagement 176
2.2 Change Management 179
2.3 Strategie Kompetenz 181
2.4 Führungskompetenz 183
3 Herausforderungen bei der Entwicklung von Merger-Kompetenz 184
3.1 Kompetenzerwerb im Unternehmensalltag als evolutionärer Prozess 184
3.2 Anders beim Merger 185
4 Beobachtungen zur Entwicklung von Merger Kompetenz 186
4.1 Ressourcen 187
4.2 Kopplung von Transaktion und Integration 188
4.3 Playbook als Handlungsrahmen 189
4.4 Lessons Learned 189
5 Fazit 189
Literatur 190
Projektmanagement einer Post-Merger-Integration 192
1 Einleitung 193
1.1 Das Integrationsvorgehen muss Orientierung geben 195
1.3 Risikomanagement muss sein 201
1.4 Ohne erprobte Methoden und Tools keine Projekteffizienz 203
1.5 „Clean Team“-Strukturen bei Transaktionen aufsetzen 205
2 Fazit 207
Literatur 207
Element einer gelungenen Unternehmenstransaktion 209
1 Bedeutung des Risikomanagements für die Phase der Post-Merger-Integration 210
2 Risikomanagement im Unternehmen 211
2.1 Begriffsabgrenzung und Notwendigkeit des Risikomanagements 211
2.2 Prozessablauf des Risikomanagementsystems 213
3 Besonderheiten des Risikomanagements in der Phase der Post-Merger-Integration 216
3.1 Vorbemerkungen 216
3.2 Rechnungswesen 216
3.3 Steuern 218
3.4 Berichts- und Meldewesen 219
3.5 Prozessmanagement 220
3.6 Personalmanagement 221
3.7 Nachwirkungen aus dem Transaktionsvertrag 222
3.8 Fragen der Corporate Governance 224
3.9 Zwischenfazit 225
4 Empfehlungen für die Praxis 226
Literatur 227
Der Faktor Mensch 229
1 Einleitung 229
1.1 Ein Beispiel aus der Praxis 230
1.2 Menschen, nicht Prozesse entscheiden über den Erfolg 230
2 Gefahren für M& A-Transaktionen
2.1 Falsche Annahmen 231
2.2 Vergleichbare Situationen, ähnliche Risiken 232
2.3 Folgen einer mangelnden HR-Strategie 233
3 HR-Strategie bei der Post-Merger-Integration 234
3.1 Die Strategie 235
3.2 Der Entwurf eines Kompetenzmodells 235
3.3 Entwicklung eines operativen Personalmanagementkonzepts 236
3.4 Strategiedokumentation 236
4 Praxisbeispiel für eine gelungene PMI 237
4.1 Vereinheitlichung der Vergütungssysteme 237
4.2 Standortverlegung und IT-Systemwechsel 238
4.3 Kritische Personalfragen 238
4.4 Fazit 239
5 HR-Maßnahmen bei internationalen PMI 239
5.1 Interkulturelle Kompetenz wichtig 239
5.2 Beispiel: Deutschland und China 240
6 Fazit: Wer Menschen in den Mittelpunkt stellt, hat Erfolg 241
Die Macht strategischer Kommunikation 242
1 Einleitung 242
2 M& A-Kommunikation als Königsdisziplin
3 Die Phasen der M& A-Kommunikation
3.1 Planung und Vorbereitung 244
3.2 Ankündigung der Transaktion und Vollzugsmeldung 247
3.3 Post-Merger-Kommunikation 248
4 Die richtige Kommunikationsstrategie für den richtigen Anlass 250
4.1 Abwehrkommunikation 250
4.2 Angriffskommunikation 255
4.3 Private M& A
5 Zusammenfassung 257
Literatur 258
Kulturelle Integrationsrisiken pragmatisch erfassen 259
1 Einführung 260
2 Unternehmenskultur – notwendige oder entbehrliche Variable im M& A-Prozess?
2.1 Unternehmenskultur und M& A-Transaktionen im Mittelstand
2.2 Mythos Unternehmenskultur 262
2.3 Unternehmenskultur: Ein harter weicher Faktor 263
2.4 Das Produktivitätsniveau der Transaktionspartner im M& A-Prozess
3 Cultural Due Diligence in der Pre- und Post-Merger-Phase einer Transaktion 266
3.1 Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Kulturanalyse? 266
3.2 Pragmatische Kulturanalyse anhand von Danger Signs 269
4 Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen kulturellen Integration 273
Literatur 275
Zur Bedeutung des Kunden im Rahmen der Post-Merger-Integration am Beispiel des Logistiksektors 276
1 Unternehmenszusammenschlüsse in der Logistik 277
1.1 Merger & Acquisitions in der Logistik
1.2 Post-Merger-Integration als Mittel der Kundenbindung im Fokus 278
1.3 Vorgehensweise 279
2 Hintergrund 279
2.1 Unternehmensintegrationen in der Logistik 279
2.2 Gründe für die Unternehmensintegration 280
2.3 Ablauf einer Fusion 280
3 Fallstudie 281
3.1 Entstehungsgeschichte 281
3.2 Träger der Unternehmensintegration 282
3.3 Kundenbindung im Rahmen der Unternehmensintegration 283
3.4 Wirtschaftliche Entwicklung 283
4 Deutungsversuch 284
5 Fazit 285
Literatur 285
IT-Integration bei Unternehmens-Mergern 288
1?????Einleitung 289
2?????Bereiche der IT-Integration 290
3?????Due Diligence 291
4?????Vorbereitung ab Signing 294
5?????Integration ab Closing 296
6?????Fazit 297
Internationalisierung per Cross-Border-Transaktionen und deren Besonderheiten im Post-Merger-Integration-Prozess 298
1 Einleitung 299
2 Entwicklungen und Trends von Cross-Border-Transaktionen deutscher Unternehmen 299
3 Motive der Cross-Border-Transaktionen für den Mittelstand 302
4 Besonderheiten der Cross-Border-Transaktionen 305
5 Besonderheiten der Cross-Border-Transaktionen für den Post-Merger-Integration-Prozess 310
6 Case Study – Akquisition und Post-Merger-Integration eines europäischen Elektronikunternehmens 314
7 Fazit und Grundregeln für Cross-Border-Transaktionen und den PMI-Prozess 318
Finanzwirtschaftliche Erfolgsmessung von M& A: Ergebnisse vom österreichischen Markt
1 Einleitung 321
2 M& A in Österreich
3 Erfolgsmessung von M& A aus finanzwirtschaftlicher Perspektive
3.1 Charakteristika von Transaktionen im Mittelstand 324
3.2 Studien zur Erfolgsmessung 325
3.3 Ergebnisse einer jahresabschlussbasierten Studie zu M& A-Aktivitäten in Österreich
4 Diskussion und Fazit 333
Literatur 334
Erfolgskontrolle von M& A-Transaktionen
1 Problemstellung 338
2 Der M& A-Mehrwert
2.1 Erste Berechnungsvariante des M& A-Mehrwertes
2.2 Zweite Berechnungsvariante des M& A-Mehrwertes
2.3 Integration des M& A-Mehrwertes in einen Discounted Cashflow-Approach
3 Aufbau einer Kontrollrechnung für den M& A-Mehrwert
3.1 Bestimmung der aktuellen Mehrwertabweichung 344
3.2 Identifikation zeitlicher Teilabweichungen 347
3.3 Identifikation sachlicher Teilabweichungen 348
3.4 Entwicklung und Kommunikation einer Kontrollmatrix 349
Literatur 351
Teil IV 352
Best Practice Post-Merger-Integration – Case Studies für den Mittelstand 352
100 Tage DATAGROUP. Ein Leitfaden zur Eingliederung von Akquisitionen 353
1 Einleitung 353
2 Im Fokus: Prozesse, Führung, Kommunikation 355
3 Standardisierung von Prozessen 356
4 Zentralisierung mit Bedacht 357
5 Kommunikation und Führung 358
6 Allheilmittel Leitfaden? 359
Literatur 361
Fallbeispiel der USU Software AG: Integration des Lizenzmanagement-Spezialisten Aspera GmbH 363
Literatur 379
Hat sich der Deal gelohnt? Herausforderungen bei der Nachkalkulation von Erwerben kleiner Unternehmen am Beispiel des TÜV SÜD 380
1 Grundsätzliche Überlegungen 380
2 Strategische Ziele 381
3 Finanzielle Ziele 382
4 Messung des Akquisitionserfolges 387
5 Akquisitionsplanung im TÜV SÜD Konzern 389
6 Akquisitionscontrolling im TÜV SÜD Konzern 395
Literatur 400
Teil V 402
Ausblick 402
Post-Merger-Integration erfolgreich gestalten – sieben Empfehlungen für den mittelständischen Unternehmer 403