Die richtige Vorgehensweise

Führungskräfte verwenden viel Energie auf die Fragestellung, wie das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter verbessert werden kann. Die größte Herausforderung stellt insbesondere die Auseinandersetzung mit schwierigen Mitarbeitern oder auch Low Performern dar. Hier sind sowohl psychologisches Geschick wie auch individuelle Führungskompetenz im besonderen Maße gefragt. Je schlechter die Leistungen der Mitarbeiter sind, desto anspruchsvoller ist die Führungsarbeit. Steigendes Arbeitspensum und zunehmende Rationalisierungen in den Unternehmen haben dazu geführt, dass Schlecht- oder Minderleister heute viel stärker ins Gewicht fallen.

Nach wie vor werden Führungskräfte an den erreichten Ergebnissen des gesamten Teams gemessen und auch hier sind die Vorgaben für Führungskräfte eher noch gestiegen. Dabei wird selten berücksichtigt, wie leistungsstark oder leistungsschwach einzelne Mitarbeiter sind. Zudem führen die wachsenden Anforderungen und schnellen Veränderungen im Unternehmen dazu, dass immer mehr Mitarbeiter in ihren Leistungen zurückfallen.

In drei Schritten das Leistungspotenzial der Mitarbeiter verbessern

Wenn Sie das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter verbessern wollen, empfehlen wir Ihnen ein dreistufiges Vorgehen:

Methodisches Vorgehen

Innerhalb jedes dieser drei Schritte gehen Sie wiederum in vier Teilschritten vor:

1. Sie beschreiben das Problem.

2. Sie erstellen eine Hypothese bzw. eine genaue Diagnose.

3. Sie formulieren das Ziel.

4. Sie definieren die Vorgehensweise.

1. Problembeschreibung: Sie ist wichtig, um die geeigneten Maßnahmen abzuleiten. Wie bei einem Arzt müssen zunächst die Symptome für das auffällige Verhalten genauer beschrieben werden. Für den Vorgesetzten ist es wichtig, die Schwierigkeiten des Mitarbeiters zunächst für sich selbst differenzierter zu erfassen, um diese dann auch dem Mitarbeiter nachvollziehbar darstellen zu können.

2. Erstellung einer Hypothese bzw. der Diagnose: Insbesondere wenn sich eine Führungskraft schon längere Zeit mit dem schwierigen Mitarbeiter befasst hat, besteht die Tendenz, von der Problembeschreibung ausgehend sehr schnell nach möglichen Maßnahmen und Tipps zu suchen. Um dieser Gefahr nicht so leicht zu erliegen, hilft wiederum der Vergleich mit dem Besuch bei einem Arzt. Wer nur die Symptome behandelt, findet keine nachhaltige Problemlösung. Häufig tauchen die Schwierigkeiten nach einer kurzen Phase der Besserung dann wieder in gleichem oder sogar stärkerem Umfang auf. Um dies zu vermeiden, ist eine gezielte Diagnose der möglichen Ursachen des Verhaltens des Mitarbeiters umso wichtiger. Ohne zuvor mit dem Mitarbeiter gesprochen zu haben, kann die Führungskraft hierzu im Vorfeld nur erste Hypothesen bilden. Wie Sie dann die Ursachen näher beleuchten, beschreiben wir ab Seite 15 noch genauer.

3. Festlegung des Ziels: Nachdem Sie das Problem genauer beschrieben und die Ursachen analysiert haben, formulieren Sie den gewünschten Zielzustand.

   Formulieren Sie keine „Nicht-Ziele”

   Bei der Formulierung des gewünschten Zielzustandes sollten Sie darauf achten, keine so genannten „Nicht-Ziele” zu definieren. Ein solches Nicht-Ziel wäre z. B.: „Der Mitarbeiter soll sich nicht mehr so aufbrausend gegenüber Kunden verhalten”. Stattdessen sollten Sie den gewünschten Zielzustand positiv beschreiben: Also sollte die Frage beantwortet werden, welches Verhalten der Mitarbeiter zukünftig zeigen soll, und nicht, welches Verhalten er nicht mehr zeigen soll.

   Je klarer das Ziel beschrieben und mit dem Mitarbeiter besprochen wird, umso besser dient es als gemeinsame Handlungsanleitung für alle Beteiligten. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich auch ein Blick auf die so genannten SMART-Kriterien. Diese werden im Kapitel 3.3 näher beschrieben.

4. Festlegung der Vorgehensweise: Jetzt ist es an der Zeit, die nächsten Schritte zu definieren, um den gewünschten Zielzustand zu erreichen. Hierbei sollte die Führungskraft zunächst eigene Ideen entwickeln. Zugleich ist es aber wichtig, im Gespräch mit dem Mitarbeiter darauf zu achten, dass dieser eigene Vorschläge und Ideen einbringen kann. Wenn der Mitarbeiter mit dem gemeinsamen Ziel wirklich einverstanden ist und auch den festen Willen hat, es zu erreichen, hat er häufig klare Vorstellungen darüber, welche Unterstützung er benötigt. Wenn die Führungskraft im Gespräch zu schnell mit eigenen Vorschlägen aufwartet, besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter in eine passive Rolle verfällt. Dadurch fühlt er sich weniger selbst verpflichtet, seinen Beitrag zum Erreichen des Zieles zu leisten.

1. Schritt: Ihre Analyse im Vorfeld

Bevor Sie als Führungskraft oder Personaler aktiv werden und die ersten Schritte einleiten, müssen Sie zunächst ein genaues Verständnis des Problems und seiner möglichen Ursachen haben. Machen Sie sich ein differenziertes Bild von den Schwierigkeiten des Mitarbeiters.

In der nachfolgenden Checkliste finden Sie die zentralen Leitfragen, die Sie bei Ihrer Analyse im Vorfeld unterstützen.