Business-Analyse (eBook)

Clemente Minonne Dr. Clemente Minonne ist der Präsident und ein Principal Business Architect der iProcess AG, einer unabhängigen Organisationsberatung mit Sitz in Luzern, welche sich auf die Optimierung der Geschäftsarchitektur (Business Architecture) von Organisationen der Privatwirtschaft und öffentlichen Verwaltungen spezialisiert hat. Daneben ist er als Lehrbeauftragter am Institut für Organisation und Personal der Universität in Bern und weiteren Hochschulen tätig.

Vorwort 8
Abbildungsverzeichnis 14
Tabellenverzeichnis 18
Abkürzungsverzeichnis 20
Einleitung 22
Einführung ins Fallbeispiel: die »Baumanagement AG« 30
1 Geschäftsstrategie setzen 36
1.1 Lernziele zu diesem Kapitel 36
1.2 Einführung 36
1.3 Eine empirische Betrachtung 38
1.4 Marktorientierte versus ressourcenbasierte Organisationsstrategie 39
1.5 Von der Organisationsstrategie zur Ablauforganisation 40
1.5.1 Positionieren der Organisation in ihrer Umwelt 40
1.5.2 Formulieren von strategischen Zielen 41
1.5.3 Erstellen der Balanced Scorecard (BSC) 45
1.6 Prozessperspektive in der Strategieumsetzung 48
1.7 Konkretisieren der Ablauforganisation 51
1.7.1 Herleiten der Wertschöpfungskette 52
1.7.2 Definieren der Prozesslandschaft (Prozesslandkarte) 53
1.8 Wechselwirkung zwischen Organisationsstrategie und Geschäftsprozessen 55
1.9 Geschäftsstrategie setzen im Fallbeispiel »Baumanagement AG« 57
1.10 Fazit 61
1.11 Wiederholungsfragen zu Kapitel 1 62
1.12 Lösungshinweise zu den Wiederholungsaufgaben 63
1.13 Literatur in diesem Kapitel 65
2 Geschäftsfall definieren 68
2.1 Lernziele zu diesem Kapitel 68
2.2 Einführung 68
2.3 Eine empirische Betrachtung 69
2.4 Geschäftsprozessmanagement als treibende Teildisziplin der Business-Analyse 70
2.4.1 Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements 71
2.4.2 Zyklusbasierter Ansatz des Geschäftsprozessmanagements 74
2.5 Nutzenbereiche des Geschäftsfalls 76
2.5.1 Prozessleistungsbewertung (PLB) 76
2.5.2 Prozesskostenrechnung (PKR) 77
2.5.3 Prozesswissensumgang (PWU) 78
2.5.4 Prozessressourcenplanung (PRP) 83
2.5.5 Prozess(fluss)automatisierung (PFA) 84
2.5.6 Prozesslogikgestaltung (PLG) 85
2.6 Geschäftsfall definieren im Fallbeispiel »Baumanagement AG« 86
2.7 Fazit 88
2.8 Wiederholungsfragen zu Kapitel 2 91
2.9 Lösungshinweise zu den Wiederholungsaufgaben 91
2.10 Literatur in diesem Kapitel 94
3 Geschäftsprozesse erheben 96
3.1 Lernziele zu diesem Kapitel 96
3.2 Einführung 97
3.3 Eine empirische Betrachtung 98
3.4 Prozesserhebung als Teil der Business-Analyse 100
3.5 Methoden der Prozesserhebung 102
3.5.1 Techniken der Informationserhebung 102
3.5.1.1 Befragen 103
3.5.1.2 Beobachten 104
3.5.1.3 Sichten 104
3.5.1.4 Strukturiertheit der Informationserhebung 105
3.5.2 Verbreitete Methoden der Prozesserhebung 107
3.5.3 Vergleich von Prozesserhebungsmethoden 109
3.6 Strukturierte Prozesserhebung nach 112
3.6.1 Phase 1: Definieren des Prozesskontexts 113
3.6.2 Phase 2: Zerlegen des Geschäftsprozesses 117
3.6.3 Phase 3: Verbal schriftliches Beschreiben von Elementarprozessen 122
3.6.3.1 Übersicht von Beschreibungsformen 122
3.6.3.2 Beschreibungsform nach der 124
3.6.4 Phase 4: Grafisches Darstellen der Elementarprozesse 126
3.6.4.1 Standardisierte Notationen 127
3.6.4.2 Merkmale und empirische Erkenntnisse 129
3.6.4.3 Beispiel Prozessflussdiagramm mit BPMN Notation 132
3.7 Geschäftsprozesse erheben im Fallbeispiel »Baumanagement AG« 134
3.8 Fazit 140
3.9 Wiederholungsfragen zu Kapitel 3 141
3.10 Lösungshinweise zu den Wiederholungsfragen 142
3.11 Literatur in diesem Kapitel 144
4 Geschäftsanforderungen ableiten 146
4.1 Lernziele zu diesem Kapitel 146
4.2 Einführung 147
4.3 Eine empirische Betrachtung 147
4.4 Anforderungserhebung als Teildisziplin der Business-Analyse 148
4.5 Methoden der Anforderungserhebung 153
4.5.1 Lineare Vorgehensweise im Kontext der Anforderungserhebung 154
4.5.2 Agile und iterative Vorgehensweise im Kontext der Anforderungserhebung 157
4.6 Strukturierte Anforderungserhebung nach 160
4.6.1 Phase 1: Definieren von Anforderungen 161
4.6.2 Phase 2: Gewichten von Anforderungen 165
4.6.3 Phase 3: Beschreiben von Anforderungen 168
4.7 Geschäftsanforderungen ableiten im Fallbeispiel »Baumanagement AG« 172
4.8 Fazit 173
4.9 Wiederholungsfragen zu Kapitel 4 175
4.10 Lösungshinweise zu den Wiederholungsfragen 175
4.11 Literatur in diesem Kapitel 176
5 Geschäftsarchitektur optimieren 178
5.1 Lernziele zu diesem Kapitel 178
5.2 Einführung 179
5.3 Eine empirische Betrachtung 179
5.4 Geschäftsarchitektur (Business Architecture) 180
5.4.1 Organisationsprozessmodell 182
5.4.2 Organisationsstrukturmodell 184
5.4.3 Primär- und Sekundärorganisation 185
5.4.3.1 Primärorganisation 185
5.4.3.2 Architektonische Elemente 189
5.4.3.3 Sekundärorganisation 191
5.4.3.4 Darstellung eines Organigramms 191
5.4.4 Die Kluft zwischen Aufbau- und Ablauforganisation 193
5.5 Optimieren der Geschäftsarchitektur 195
5.5.1 Abstimmen der Aufbauorganisation an die Ablauforganisation 195
5.5.2 Erneuern versus Verbessern der Geschäftsarchitektur 198
5.5.3 Verbreitete Ansätze der Optimierung der Geschäftsarchitektur 200
5.5.3.1 Total Quality Management (TQM) 200
5.5.3.2 Six Sigma 202
5.5.3.3 Lean Management 202
5.5.4 Optimieren der Geschäftsprozesse 203
5.5.4.1 Prozessabgrenzung 203
5.5.4.2 Prozesslogikgestaltung 204
5.5.4.3 Prozessattributoptimierung 204
5.5.5 Technologische Ansätze der Optimierung von Geschäftsprozessen 205
5.5.5.1 Architekturmodell für die Konzeption von Informations-und Wissensmanagementsystemen 205
5.5.5.2 Informations- und Wissensquellen 207
5.5.5.3 Infrastruktur(integrations)dienste 207
5.5.5.4 Informationsstrukturierungsdienste 207
5.5.5.5 Informations- und Wissensdienste 211
5.5.6 Erfolgsfaktoren bei der Optimierung der Geschäftsarchitektur 221
5.6 Geschäftsarchitektur optimieren im Fallbeispiel »Baumanagement AG« 226
5.7 Fazit 229
5.8 Wiederholungsfragen zu Kapitel 5 230
5.9 Lösungshinweise zu Wiederholungsfragen 231
5.10 Literatur in diesem Kapitel 235
6 Geschäftsfallerfolg bewerten 238
6.1 Lernziele zu diesem Kapitel 238
6.2 Einführung 239
6.3 Eine empirische Betrachtung 241
6.4 Zweck der Leistungsbewertung 242
6.5 Ebenen der Leistungsbewertung 247
6.5.1 Organisationsebene 248
6.5.2 Prozessebene 250
6.5.3 Aktivitätsebene 251
6.6 Maßeinheiten der Leistungsbewertung 252
6.7 Nutzen der Leistungsbewertung 254
6.8 Periodizität der Leistungsbewertung 259
6.9 Reifegradmodelle zur Leistungsbewertung 263
6.9.1 Sinn und Zweck von Reifegradmodellen 263
6.9.2 Verbreitete Reifegradmodelle 265
6.9.3 iPM3 – iProcess Management Maturity Model 266
6.9.3.1 Berechnung des Reifegrades nach iPM3 270
6.9.3.2 Anwendung von iPM3 270
6.10 Status quo des GPM-Reifegrads 271
6.10.1 Datenerhebung 272
6.10.2 Reifegrad des GPM 276
6.10.3 Reifegrad des GPM nach Branche 282
6.10.4 Reifegrad des GPM nach Organisationsgröße 287
6.10.5 Diskussion der Studienerkenntnisse 292
6.11 Geschäftserfolg bewerten im Fallbeispiel »Baumanagement AG« 294
6.12 Fazit 296
6.13 Wiederholungsfragen zu Kapitel 6 297
6.14 Lösungshinweise zu Wiederholungsfragen 297
6.15 Literatur in diesem Kapitel 301
Nachwort und Ausblick 304
Literaturverzeichnis 306
Stichwortverzeichnis 312
Autor 316
Mitwirkende 317
Das Seminar zum Buch 320

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