Daniel F. Pinnow ist seit 1997 Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. Er war Mitglied des Vorstands der Cognos AG und hat langjährige Führungs- und Managementerfahrung in internationalen Konzernen. Pinnow lehrt Personalführung an der TU München und ist Associate Professor für Leadership an der Capital University in Peking. Er ist erfahrener Top-Managementtrainer und Executive Coach sowie Autor zahlreicher Publikationen und Bücher unter anderem des Standardwerks »Führen. Worauf es wirklich ankommt«.

Inhalt

Vorwort: Führung und Organisation bedingen sich 7
Einleitung: Warum systemische Führung notwendig ist 9

1.Organisieren mit System 19
1.1Nichts geht ohne Ordnung 19
1.2Klassische Organisationsstrukturen 24
1.3Organisationskultur und Change Management 47
Expertenforum: Prof. Dr. Dirk Baecker 63

2.Organisation im Zeitalter des Wissens 71
2.1Warum brauchen wir neue Organisationsformen? 71
2.2Amöbenorganisation und chaordische Organisation 75
2.3Kleeblattorganisation und virtuelle Unternehmen 89
2.4Die Vernetzung der Welt 99
2.5Hybride Organisation - die Zukunft? 110
Expertenforum: Dr. Arend Oetker 119

3.Organisation und Gehirn 128
3.1Die Macht der Gefühle 128
3.2Hirnforschung - warum tue ich, was ich tue? 136
3.3Motivation - Raum für Visionen schaffen 146
Expertenforum: Prof. Dr. Ernst Pöppel 158

4.Systemische Führung in der Organisation der Zukunft 167
4.1Führung in einer unbeständigen Welt 167
4.2Sich selbst führen 174
4.3Die anderen führen 186
4.4Das Geschäft führen 201
4.5In der Umwelt führen 210
Expertenforum: Prof. Dr. Dieter Frey 219

Ausblick 228
Literatur 231
Studien 242
Register 243

Zurück zur Ehtik Doch nicht nur die alten Organisationsstrukturen sind überholt. Auch die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiter befinden sich in einem Prozess des Wandels. Diese Erkenntnis ist nicht neu, und Rosabeth Moss Kanter, Wirtschaftswissenschaftlerin an der Harvard Business School, schrieb bereits 1998 in ihrem Buch Bis zum Horizont und weiter: 'Die Führungsarbeit unterliegt derart weitgehenden und schnellen Veränderungen, dass viele Manager ihren Beruf praktisch neu entdecken. Es gibt kaum etwas Vergleichbares, an das sie sich halten können, und so erleben sie, wie die Hierarchie verschwindet und die klaren Unterscheidungen von Titeln, Aufgaben, Abteilungen und sogar den Unternehmen verschwimmen. Sie stehen vor außergewöhnlich komplexen und von­ein­ander abhängigen Fragen und sehen, wie die traditionellen Quellen der Macht versiegen und die alten Anreize ihren Zauber verlieren.' Anfang der 90er Jahre florierte die Wirtschaft. Der global agierende Manager erlernte Werkzeuge, um den Weltmarkt zu bearbeiten. Und während von den Unternehmen Rekordgewinne eingefahren wurden, interessierte bei der Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften vor allem, ob der entsprechende Kandidat oder die Kandidatin über die notwendigen Werkzeuge und Analysefähigkeiten verfügte, um die Gewinne noch weiter nach oben zu treiben. Die Kehrseite: Immer weniger Unternehmenslenker stellten sich die Frage, ob der Mensch, der sich um einen Job bewarb, dieser Position auch wirklich gewachsen sein würde - das heißt, ob er sie verantwortungsvoll ausüben und in der Lage sein würde, nicht nur seine Mitarbeiter mit innerer Überzeugung, Kontaktfähigkeit, Wertschätzung und Ressourcenorientierung zu führen, sondern vor allem sich selbst. Diese essenziellen Eigenschaften einer Führungskraft sind in vielen Unternehmen verloren gegangen. So zeichneten Jürgen Hesse und Hans Christian Schrader in Die Neurosen der Chefs ein abschreckendes Bild der deutschen Unternehmenskultur in den 90er Jahren. In der Buchbesprechung schrieb der Spiegel: 'Despoten, Wichtigtuer, Intriganten in Flanell regieren in deutschen Unternehmen. Chefs, die ihre Untergebenen knechten, Bosse, die sich selbst bereichern. Sie vergiften das Klima in den Büros und Werkhallen, sie zerstören Arbeitsfreude und Produktivität.' Je komplexer die Organisationen und Märkte wurden und je abstrakter die Folgen von Managemententscheidungen erschienen, desto leichter wurde es für die Manager, die Verantwortung für ihr Handeln abzulegen. Solange die Rendite stimmte, wurde die Arbeit der Führungsebene nicht hinterfragt. Und wenn etwas schieflief, war es kaum noch möglich, den Schuldigen im virtuellen Netzwerk der Akteure ausfindig zu machen. Dieses Verantwortungsvakuum wurde zu einem der Auslöser der Finanzkrise, die ihren Anfang 2007 in den USA nahm und sich dann rasend schnell ausbreitete. Die Folgen für die nationalen und internationalen Wirtschaftssysteme und für die Menschen sind bekannt, wenn auch noch nicht bis ins Letzte abschätzbar. Die Führungselite muss wieder mehr Verantwortung übernehmen und nach ethischen Maßstäben handeln. Dazu gehört zuallererst das Thema Selbstverantwortung, der unverstellte Blick nach innen: 'Nach welchen Werten handle ich?', 'Habe ich überhaupt ein Wertesystem?', 'Oder geht es mir nur um den Profit?'. Auf diese Thematik habe ich in meinem 2007 erschienen Buch Elite ohne Ethik? ausführlich hingewiesen. Wir brauchen keine neue Wirtschafts- und Führungsethik, wir brauchen lediglich eine Rückbesinnung auf längst bekannte tradierte Werte. Die Regeln des Benedikt von Nursia, mehr als 1?500 Jahre alt, haben bis heute ihre Gültigkeit nicht verloren: Führen kann nur, wer sich selbst führen kann. Man muss seine Bedürfnisse, Leidenschaften und Dämonen kennen, demütig und gerecht, vorurteilsfrei und unbestechlich sein. Der Mensch muss auf die eigene Seele achten. Jeder braucht Zeit zum Rückzug und einen Raum für seine Ängste und Sehnsüchte. Führen heißt auch dienen. Ich muss den anderen wertschätzen und achten, mich aber gleichzeitig auch abgrenzen. Mit Geld gehe ich achtsam, aber gewinnorientiert um, und ich horte es nicht, sondern stelle es in den Dienst der Menschheit. Das Ziel des Führens ist die Erschaffung einer Vision für die Zukunft und der Erfolg als Nutzen für andere. Richtiges Verhalten ist zeitlos, wie man sieht. Gute Führungskräfte wissen genau, von welchen Maximen sie sich leiten lassen - und was sie als Menschen authentisch und stark macht. Sie stellen sich die Frage, wie sie ihr Handeln in den Dienst der Gemeinschaft stellen können. Dazu gehört es, Orientierung zu bieten und Entscheidungen zu fällen. Aber auch zu kommunizieren, die Nähe zu den Menschen zu suchen. Führungskräfte, die diese Bezeichnung wirklich verdienen, erteilen ihren Mitarbeitern nicht bloß Befehle, sondern versuchen sie zu überzeugen. Und um Menschen zu überzeugen, muss man selbst an etwas glauben - und zwar nicht nur an den Shareholder Value. Führungskräfte müssen Freude daran empfinden, das Potenzial der Menschen in ihrem Unternehmen zu entfalten und eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gern angehören wollen. Das ist der Grundsatz der systemischen Führung, wie ich ihn erstmalig in meinem 2005 erschienen Buch 'Führen - worauf es wirklich ankommt' beschrieben habe. Dass dieses Buch mittlerweile bereits in der 5. deutschen Auflage vorliegt und ins Englische und Chinesische übersetzt wurde, bestätigt mich in meiner Überzeugung. Herausforderungen an die Führung Wer ist vor allem betroffen von einer neuen Führungskultur, und welche systemischen Aspekte spielen eine Rolle? Ich möchte hier einige Punkte nennen, die nicht neu sind, jedoch heute noch stärker an Bedeutung gewonnen haben. Die Boston Consulting Group hat in ihrer Studie 'Creating People Advantage' Strategien für die Bewältigung der Herausforderungen an das Personalmanagement weltweit bis 2015 untersucht. Auch sie betont die wachsende Rolle, die Mitarbeiter heute in den Unternehmen spielen. Vor allem der demografische Wandel, die Globalisierung und die emotionale Komponente beeinflussen den zukünftigen Umgang mit Mitarbeitern in Unternehmen. Folgende Herausforderungen sind wichtig: Globalisierung: Sie führt zu einer zunehmenden Komplexität der Mitarbeiterstruktur von Unternehmen in kultureller Hinsicht. Eine Vielzahl von Fachkräften entstammt anderen Kulturkreisen, Wissen wird weltweit eingekauft, virtuelle und reale Teams arbeiten rund um den Globus zusammen. Der Manager ist gefordert, unterschiedliche kulturelle Identitäten in seinem Umgang mit den Mitarbeitern zu berücksichtigen. Gerade bei der Projektarbeit auf internationaler Ebene ist die Zusammenarbeit verschiedener Teams aus unterschiedlichen Kulturkreisen bedeutsam und verlangt gute Führung für ihr Gelingen. Flexibilisierung vs. Sicherheit: Die Zunahme von Zeitarbeit ist für die Führungskraft eines Unternehmens ebenso eine neue Situation wie die Tendenz, dass Menschen immer kürzer in Unternehmen verweilen und im Laufe ihres Lebens nicht mehr nur einen Arbeitgeber haben, sondern mehrere Firmen durchlaufen. Man kennt sich nicht mehr seit Jahren, und die Führungskraft muss in der Lage sein, sich schnell auf neue Menschen einzustellen und diese zu führen. Das verlangt von der Führungskraft gute Menschenkenntnis und emotionale Intelligenz. Der zunehmenden Unsicherheit von Beschäftigung, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter erheblich beeinträchtigen kann, steht die stetig steigende Anforderung an die Flexibilität global agierender Unternehmen gegenüber. Mitarbeiterbindung: Um qualifizierte Mitarbeiter in einem Unternehmen zu halten, nimmt auch die Bedeutung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf stetig zu. Für mehr als 78 Prozent der Bevölkerung ist laut einer neuen Allensbach-Umfrage die Familie das Wichtigste. Flexiblere Arbeitszeiten und eine Verschiebung der Prioritäten weg von der Präsenz am Arbeitsplatz hin zur Qualität geleisteter Arbeit sollen in Zukunft realisiert werden. Die Führungskraft ist gefordert, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die individuelle Lebensplanung berücksichtigt und dem Unternehmen zugleich einen Gewinn bringt, nämlich den motivierten Mitarbeiter, der sich in Notlagen auf seinen Arbeitgeber verlassen kann. 'Die Entscheidung, welche Stelle man annimmt und welche Opfer man bereit ist, dafür zu bringen, wird verstärkt von familiären Aspekten und beeinflusst von dem Wunsch, sein Leben nicht nur von der Arbeit bestimmen zu lassen.' Auch für Charles Handy ist entscheidend, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Nicht Gewinnmaximierung lässt einen Menschen mit Elan zur Arbeit gehen: 'Keiner steht am Morgen auf und freut sich, dass er den Wert des Unternehmens erhöhen wird. Der Sinn eines Geschäftes ist nicht nur, Geld zu machen. Jedes großartige Unternehmen lebt von der Leidenschaft der Leute, die dazu beitragen wollen, die Welt in irgendeiner Form lebenswerter zu machen.' Demografie: Der demografische Wandel spielt für das Unternehmen der Zukunft ebenfalls eine entscheidende Rolle. In Zukunft werden Unternehmen sich wieder mehr auf die älteren Arbeitnehmer und ihre Erfahrung besinnen müssen, da nicht mehr genug jüngere Menschen für die offenen Stellen zur Verfügung stehen. Daneben ist die Erhöhung des Renteneintrittsalters in den meisten europäischen Staaten ein Schritt, der eine stärkere Einbindung älterer Arbeitnehmer notwendig macht. Neben der notwendigen Neuorganisation von Arbeit sind auch hier emotionale Aspekte von Bedeutung: Wie gehe ich als junger Chef mit einem älteren Mitarbeiter um? Wie nutze ich sein fachliches Know-how und seine langjährigen Erfahrungen? Psychische Arbeitsbelastung: Die große Bedeutung von Gefühlen und des Wohlbefindens der Mitarbeiter zeigt sich zum Beispiel in der zunehmenden Anzahl von Menschen, die durch die steigende Arbeitsbelastung, geschuldet unter anderem der zunehmenden Komplexität der Aufgaben, psychisch erkranken und im schlimmsten Fall sogar einen Burnout erleiden. Eine Studie der Bundespsychotherapeutenkammer zeigt, dass mittlerweile bereits 11 Prozent aller Fehltage der deutschen Arbeitnehmer auf das Konto psychischer Erkrankungen gehen. Vor allem Berufe im Dienstleistungssektor wie Krankenschwestern, Pflegepersonal oder Call-Center-Mitarbeiter sind besonders betroffen. Als ein grundsätzliches Problem wird häufig der fehlende Handlungs- und Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter identifiziert: 'Wer eine hohe Arbeitslast zu bewältigen hat, dabei aber wichtige Entscheidungen eigenständig trifft und sich selbst einteilen kann, wann er was macht, fühlt sich in der Regel nicht so stark belastet.' Thomas Weber, Internist und Arbeitsmediziner in den Horst-Schmidt-Kliniken in Wiesbaden, betont den Einfluss eines guten Arbeitsklimas auf die Gesundheit des Menschen. Neben der fachlichen Qualifikation müsse ein guter Chef auch soziale Kompetenzen besitzen: 'Er muss offen sein, Vertrauen erwecken, Vorbild und verlässlich sein. Er darf nicht heute etwas sagen, was er morgen wieder komplett umwirft.' Diese Eigenschaften seien bei Führungskräften jedoch selten zu finden, da noch immer vor allem die fachliche Qualifikation den Ausschlag für eine Stellenbesetzung gebe. Die Frage ist: Welche neuen Organisationsstrukturen können den Unternehmen und ihren Führungskräften helfen, diesen vielfältigen Her­aus­forderungen in der heutigen Zeit gerecht zu werden? Wegweisend Richtung Zukunft Dominantes oder autoritäres Führen findet immer weniger statt. Es hat sich offenbar herumgesprochen, dass der Erfolg von Unternehmens- und Menschenführung nicht allein von Zielen, Strategien, Strukturen, Prozessen, Stellenbeschreibungen und von der Beherrschung von Führungstools abhängt. Immaterielle Faktoren wie Wissen, Kompetenzen, Beziehungen, Gefühle oder Markenwerte sind mindestens genauso entscheidend. Zusätzlich gilt: Strukturen und Beziehungen verändern sich permanent, und zwar nicht kausal, linear und evolutionär, sondern netzartig, zirkulär und komplex. Wie kann eine Führungskraft alle sachlichen und persönlichen Zusammenhänge optimal einbeziehen? Wie kann sie etwas bewirken und dabei sowohl Wertschätzung wie Wertschöpfung praktizieren? Wie kann sie ihre Ziele im Auge behalten und zugleich flexibel bleiben? Die Antwort auf die Herausforderungen und Entwicklungen des 21. Jahrhunderts ist die systemische Führung. Nur so behält eine Führungskraft alle wesentlichen Abhängigkeiten und Zusammenhänge im Blick. Denn: Eine erfolgreiche Führungskraft muss sich selbst, andere, das Geschäft und das Umfeld führen können. Der systemische Ansatz als Erkenntnistheorie entstand unter dem Einfluss verschiedener wissenschaftlicher Forschungsrichtungen, wie der systemtheoretisch orientierten Biologie von Humberto R. Maturana, der neueren Systemtheorie von Niklas Luhmann, der Kybernetik zweiter Ordnung von Heinz von Foerster und der systemischen Familientherapie, maßgeblich durch die Beiträge der Mailänder Gruppe um Selvini Palazzoli geprägt. In jüngerer Zeit ergänzen die revolutionären Befunde der medizinisch und biologisch motivierten Hirnforschung das Gesamtbild. 'Systemisch' scheint heut das große Zauberwort zu sein für alles und alle. Viele Dienstleister schmücken sich inzwischen mit diesem Attribut - teils aus inhaltlichen, teils aus werblichen Gründen. Vom Gebiet der Therapie kommend hat die Bezeichnung in den vergangenen zwei Jahrzehnten mehr und mehr in die Arbeitsfelder der Berater und Coaches Einzug gehalten: systemische Therapie, systemische Beratung, systemisches Coaching. Der Autor hat aus diesen Wurzeln und Entwicklungen den Ansatz der systemischen Führung hervorgebracht - in Theorie, Konzeption und Praxis. Das entscheidende Instrument für die Umsetzung neuer Ideen in der Unternehmenswelt ist die Verbindung von Organisation und systemischer Führung. Die erfolgreiche Organisation stellt von vornherein die wichtigste Aufgabe in den Fokus: das richtige oder gute Führen von Menschen. Gute Führung ist menschliche Führung. Deshalb führt die Führungskraft von morgen systemisch. Sie hat Wirtschafts-Know-how, ist emotional intelligent, schaut über das Heute hinaus, denkt vernetzt, entscheidet flexibel und handelt nach ethischen Maximen. Den Wert von Verstand und Vernunft unterschätzt sie nicht, aber sie weiß um die Macht der Psyche und macht dieses Wissen zur Grundlage ihrer Arbeit.