Steven Tandler, geboren 1985 in der Oberlausitz, begann 2008 ein Bachelorstudium der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Lausitz (FH) in Senftenberg/Cottbus, welches er 2011 erfolgreich abschloss. Derzeit absolviert der Autor ein Masterstudium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt „Management and Organisation Studies“ an der TU Chemnitz.

Textprobe: Kapitel 3, Eine Auswahl bifurkatorischer Signale: Nachdem alle nötigen Begriffsbestimmungen dargestellt und festgehalten wurden, gilt es nunmehr den Fokus auf die Signale oder Impulse zu lenken, die eine teilende und separierende Wirkung auf den Entstehungs- und Entwicklungsprozess - in puncto Erfolg oder Misserfolg - einer Unternehmung evozieren können. Der sukzessive Aufbau beginnt mit einem Signal aus dem Umfeld eines Unternehmens, welches die Konkurrenz tangiert. Hiernach wurde ein verbindendes Element (die Information) gewählt, welches einen kommunikativen Austausch zwischen Umwelt und Umfeld einer Unternehmung begünstigen und Transparenz schaffen kann. Endlich, bezieht sich das dritte Signal alleinig auf die humanoiden Konsumenten der geschaffenen Produkte oder Dienstleistungen. Alle aufgeführten Signale sind als vorgelagerte Additive zu dem Kapitel 4 zu betrachten. 3.1, Das konkurrenzorientierte Signal: m ein konkurrenzorientiertes Signal erfolgreich deuten zu können, bedarf es einer konsequenten Beobachtung der Marktentwicklung anderer branchenähnlicher Marktteilnehmer (z.B. mittels eines Benchmarking), die eine analoge interne Struktur aufweisen wie die zu infiltrierende Branche. So ist die direkte Konkurrenz, welche primär und sekundär den Vergleich zur eigenen Marktstellung ermöglicht, nur bedingt das Mittel der Wahl. Jedoch sollte sie ebenfalls einer genauen Analyse unterzogen werden, um Entwicklungstendenzen oder Entwicklungsstillstände zu konstatieren. Sollte die Zielbranche eine relativ lange Zeit ohne markante Veränderungen existiert haben (z.B. die Apothekenbranche), und sich in der ähnlichen adaptionsfähigen Branche (z.B. Discountmärkte) ein Konzept - das von den Konsumenten angenommen zu sein scheint - etabliert haben, so erscheint es sinnvoll einen von der Gegenbranche entlehnten Trend zu übernehmen und auf die eigene Branche zu assimilieren (siehe Kapitel 4.1). Als zweites Beispiel sei die 'Southwest Airline' zu benennen, die bewusst kein brancheninternes Benchmarking realisierte, sondern die Fokussierung systematisch auf andere Branchen richtete, die einem äquivalenten Nutzen zur eigenen Leistung entsprachen. So gelang es der Airline, einen neuen Kundenkreis (bisherige PKW-Fahrer) zu aktivieren. Dass einseitige Konkurrenzorientierung sogar eine schädigende Wirkung innehaben kann, beweist das Beispiel von Siemens, bei dem Analysten nach einem brancheninternen Benchmarking eine Desinvestition im Bereich Information und Kommunikation forderten. Nunmehr repräsentiert diese Sparte den ertragsreichsten Bereich vieler Unternehmen. Diese Aufzählung zeigt, dass eine Analyse sowie die branchenexternen Strukturen und Vorgehensweisen nicht auf triviale Art und Weise adaptierbar sind. Andere Branchen benutzen andere Technologien, welche andere Lösungen generieren und eine Inkommodität oder Nonkonformität implizieren kann. Zudem könnte die Bedrohung beziehungsweise die Bedeutung der Konkurrenz aus anderen Branchen verkannt werden, da jene Konkurrenz nur ein Element in einer zumeist schlecht elaborierbaren Wertekette darstellt.