Arbeitskultur 2020 (eBook)

Prof. Dr. Werner Widuckel ist seit 2012 Professor für Personalmanagement und Arbeitsorganisation am wirtschaftswissenschaftlichen  Fachbereich der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg . Dr. Karl de Molina ist CEO & Founder von ThinkSimple®, hat seit 2013 an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt einen Lehrauftrag zum Thema Arbeitskompetenzen und entwickelt dort das Testverfahren für Arbeitskompetenzen TS-Index® mit.  Prof. Dr. Max Ringlstetter ist Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt und Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Personal.  Prof. Dr. Dieter Frey ist Professor für Psychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München und  Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management.

Inhalt 5
Vorwort 9
Einleitung 11
Die Herausgeber 14
Teil A Herausforderungen für die Arbeitskultur der Zukunft 18
Fachkräfte dringend gesucht – von der Engpassanalyse zur erfolgreichen Sicherung 19
Zusammenfassung 20
Es drohen Verluste oder winken Gewinne 22
Wie reagieren die Unternehmen? 23
Auf gute Vereinbarkeit kommt es an 24
Der Job der Unternehmen 27
Das Konzept der Bundesregierung 28
Literaturverzeichnis 31
Arbeitskultur 2020 – Herausforderungen für die Zukunft der Arbeit 33
Zusammenfassung 34
Einleitung 35
Die Herausforderungen an die Arbeitskultur 2020 37
Die Globalisierung 37
Die Flexibilisierung 40
Die Digitalisierung 45
Fazit 47
Literatur 48
Flexible Arbeitswelten – eine Bestandsaufnahme 51
Zusammenfassung 52
Einleitung 53
Externe Flexibilität: Auflösung stabiler Erwerbstätigkeit? 53
Mehr Heterogenität bei den Arbeitsformen und größere Lohnspreizung 54
Flexible Arbeitsformen unterscheiden sich sehr stark nach Berufen und Wirtschaftszweigen 56
Wachsende Zergliederung der Wertschöpfungsketten 57
Interne Flexibilität: Work-Life-Balance und/oder Arbeitsverdichtung? 57
Zwischen Stabilität und Flexibilität 59
Literatur 61
Der Mensch bleibt Mensch 65
Zusammenfassung 66
Über den Autor: 66
Zwei Drittel der Deutschen machen Dienst nach Vorschrift 67
Emotionale Bindung steigert Produktivität und senkt Fluktuation 68
Führung ist ein wesentlicher Treiber für emotionale Mitarbeiterbindung 70
Manager müssen Orientierung geben 71
Unterschiedliche Mitarbeitergruppen arbeiten zusammen 72
Neue Arbeitsmodelle bringen berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und persönliche Lebensführung zusammen 73
Manager müssen Kommunikations- und Führungsprozesse überdenken 74
Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur 78
Zusammenfassung 79
Unternehmenskultur als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung 80
Innovation und Unternehmenskultur: empirische Befunde 81
Elemente einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur 82
Modell 82
Fallbeispiel 83
Messung, Analyse und Gestaltung der Innovationskultur 84
Detailstrukturiertes Modell von Rao und Weintraub 84
Kulturkarte nach Gray 85
Verhaltensorientiertes Innovationsmanagement nach Wördenweber et al. 86
Idee 86
Fünf Prinzipien 87
Interpretation aus kultureller Sicht 88
Fazit 90
Literatur: 91
Informations- und Kommunikationstechnologie als Treiber und Leitplanken der neuen Arbeitskultur 94
Zusammenfassung 95
Einführung 96
Fluch und Segen der elektronischen Post 96
E-Mail in der Kritik 97
„Zero-eMail“-Initiative bei Atos 98
Abschaltung E-Mail-Weiterleitung bei Volkswagen 98
E-Mail-Löschen bei Daimler 98
E-Mail-Initiativen und ihre Folgen 99
Soziale Medien als Alternativen zu E-Mail-Kommunikation 99
Instant Messaging als Alternative zu E-Mail Kommunikation 100
Fazit 100
Literaturhinweise 100
Enterprise 2.0 und ubiquitäre Benutzungsschnittstellen – Schaffung und Nutzung von Freiräumen für Mitarbeiter 103
Zusammenfassung 104
Enterprise 2.0 105
Grundideen von Enterprise 2.0 105
Zentraler Erfolgsfaktor: Motivation 105
Freiräume schaffen 105
Freiräume durch Öffnung von Firmennetzen 106
Freiräume durch Nutzungserlaubnis eigener Geräte und Dienste 106
Freiräume durch Integration von IT-Systemen in die Arbeitsumgebung 107
CommunityMirrors am Beispiel 3M 109
Hintergrund und Ziel des Projektes 109
Informations- und Kommunikationsdienste bei 3M 110
Schaffung von Fenstern in die Informationsdienste – das Interactive Collaboration System 111
Fazit 113
Grenzen und Probleme 113
Zusammenfassung 114
Literaturverzeichnis 114
Teil B Beziehung zwischen Arbeits-und Unternehmenskultur 118
Unternehmenskultur als „Marke“ zum wirtschaftlichen Erfolg 119
Zusammenfassung 120
Einleitung 121
Zielvereinbarung durch Target Card 122
Unternehmensführung und Fairness 124
Unternehmensethik und Leistung 125
Mission, Vision und Werte 127
Soziale Verantwortung des Managements 129
Krise als Chance 132
Literatur 136
Das Wachstum managen – kultureller und organisationaler Wandel bei Kia 138
Zusammenfassung 139
Strategische Ausgangsposition von KIA 140
Marktpositionierung und Marke 140
Organisation 140
Führung 140
Mitarbeiter 141
Strategische Neuorientierung – wohin wir wollen 142
Wachstumsorientierung 142
Organisation 142
Führung 142
Mitarbeiter 142
Veränderungsbedarf – wir handeln 143
Eine Vision und Einführung einheitlicher Werte und Normen 143
Mitarbeiterumfragen 143
PMP und OPP als Führungs- und Planungsinstrumente 143
Kia wird zu „der Marke“ 143
Kia Motors Deutschland (KMD) geht einen Schritt weiter (Enabling Growth) 144
Handlungsfelder des Personalmanagements 144
Ableitung der HR-Strategie aus der Kia Vision, Mission und Unternehmensstrategie 144
Spezifische Herausforderungen für HR 145
Selbstverständnis HR 146
Kommunikation 146
Organisationsentwicklung 150
Personalplanung und -entwicklung 152
Unternehmenswerte und Kultur 154
Compensation und Benefits 156
Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit 157
5. Schlusswort 158
Social Media im Intranet – Arbeitskultur der grenzenlosen Offenheit? 160
Zusammenfassung 161
Social Media im Intranet 162
Der Einsatz von Social Media im Unternehmen 162
Die Unterstützung von spezifischen Aufgaben im Unternehmen 162
Social Media und Unternehmenskultur 164
Die Förderung von Offenheit durch Social Media 164
Die Grenzen der Offenheit im Unternehmen 165
Rechtliche Grenzen 165
Unternehmenspolitisch gewollte Grenzen 166
Grenzen der Fähigkeit zur Aufnahme und Verarbeitung 167
Die Unterstützung von Grenzen in der Offenheit 168
Technische Mittel 168
Organisatorische Rahmenbedingungen und Unternehmenskultur 168
Fazit 169
Literaturverzeichnis 170
Unternehmenserfolg durch gelebte Vertrauenskultur 172
Zusammenfassung 173
Einführung 174
Vertrauenskultur bei Goldbeck 174
Unternehmenskultur 175
Führung 176
Mitarbeiter 177
Personalmanagement 178
Wissensmanagement 179
Fazit und Ausblick 179
Literaturhinweise 180
„New World of Work“-Transformationen – Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation 182
Zusammenfassung 183
Welche Herausforderungen treffen Unternehmen 186
Interdisziplinäre Vorgehensweise 186
Veränderungsdimension People 187
Veränderungsdimension Place 190
Veränderungsdimension Technology 192
Erste Schritte in die New World of Work 194
Literatur 196
Herausforderungen und Potenziale einer neuen Arbeitskultur aus Sicht eines mittelständischen Familienunternehmens 199
Zusammenfassung 200
Rahmenbedingungen heute – ein Blick in die Arbeitswelt von morgen 201
Herausforderungen der neuen Arbeitswelt aus Sicht eines mittelständischen Familienunternehmens in einer ländlichen Region 203
Unternehmenskultur in mittelständischen Unternehmen als Differenzierungsmerkmal 204
Konkrete Herausforderungen und Maßnahmen bei WAREMA 206
Erfolgskontrolle und Kommunikation 210
Unternehmenswerte – ein Erfolgskonzept für die Zukunft 211
Literatur 211
Unternehmenskulturentwicklung bei SportScheck 213
Zusammenfassung 214
Einleitung 215
Ausgangssituation 216
SportScheck im Change 217
Die Unternehmenskultur von SportScheck 219
Baustein Kommunikation 219
Baustein Mitarbeiterentwicklung 220
Baustein Führungskultur 221
Zurück zum Anfang 222
Fazit 223
Unternehmenskultur für Startups – Konzepte und Implementierung 226
Zusammenfassung 227
Einführung 228
Was macht die Unternehmenskultur aus? 229
Gelebte Unternehmenskulturen in Startups 230
Beispiele von Unternehmenskulturen von etablierten Unternehmen 231
Wie wird eine Unternehmenskultur implementiert? 233
Was macht die Stabilität einer Unternehmenskultur aus? 234
Lässt sich die Wirtschaftlichkeit einer Unternehmenskultur messen? 235
Zusammenfassung 235
Literatur 236
Die Unternehmenskultur in Startups – ideale Voraussetzung für den Einsatz von Social Media im Intranet? 238
Zusammenfassung 239
Einführung 240
Die Unternehmenskultur in Startups 240
Die Unternehmenskultur bei Beekeeper 242
Social Media und Unternehmenskultur 245
Fazit 247
Literaturverzeichnis 248
Mitbestimmung als Teil der Unternehmenskultur und des unternehmerischen Erfolgs 252
Zusammenfassung 253
Vertrauensvolle Zusammenarbeit 255
Standortvorteil 258
Co-Management 259
Arbeitserleichterung 260
Fazit 261
Ausblick 261
Erfolgsfaktor „Gesundheit“ – Gesundheitsorientierung aus der Mitte des Unternehmens am Beispiel des Projekts „Fit@NetApp“ 264
Zusammenfassung 265
Einleitung 266
Die Ausgangssituation bei der NetApp Deutschland GmbH 266
Der Ansatz und die Projektstruktur von „Fit@NetApp“ 267
Phase 1: Grundlagen schaffen 268
Phase 2: Konkrete Maßnahmen nachhaltig umsetzen 270
Management-Trainings 270
Laufen/Firmenläufe 271
Biometrische Impedanz-Analyse und ergänzender Vortrag 271
„Fit@Lunch-Breaks“ mit Workout-Sessions & Vorträgen
„Vom Junkie zum Ironman“ – Vortrag eines Hochleistungssportlers 272
Pilotprojekt „Gesundheitswerkstatt“ 272
Pilotprojekt „Brainflow“ 272
Kooperation mit dem Sportverein Heimstetten 272
Learnings und die nächste Phase 272
Fazit 273
Teil C Bedeutung der Führung für die künftige Arbeitskultur 276
Führung ist Vertrauenssache! 277
Zusammenfassung 278
Einführung 279
Management und Vertrauen 279
Bedeutung von Vertrauen in Organisationen 280
Implikationen für die Unternehmensführung 283
Fazit 285
Literaturverzeichnis 286
Führung für die Zukunft – neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen 288
Zusammenfassung 289
Zentrale Entwicklungen in Bezug auf die Gestaltung sozialer Beziehungen 290
Konsequenzen für die Arbeitskultur 291
Neugestaltung von Prozessen und Strukturen 292
Herausforderungen für Führungskräfte als Gestalter sozialer Beziehungen 293
Konkrete Handlungsansätze 295
Einnehmen einer Vorbildfunktion 296
Gewährung von Freiräumen bei den Aufgaben der Mitarbeiter 296
Förderung der Beschäftigungsfähigkeit/Employability der Mitarbeiter 297
Gestaltung von Beziehungen im Team/in der Abteilung 297
„Offenes Ohr“ für die Belange der Mitarbeiter 298
Regelmäßiges Feedback an die Mitarbeiter 298
Ausblick 298
Literatur 300
Zukunftsfähige Führung in fluiden Organisationen und modernen Arbeitswelten 303
Zusammenfassung 304
Ausgangslage 305
Veränderungen in der modernen Arbeitswelt 306
Neue Technologien und Digitalisierung 306
Vernetzung und Aufstieg des Individuums 307
Die fluide Organisation in der modernen Arbeitswelt 308
Führung in der neuen Arbeitswelt 310
Führung als Begriff 310
Sich selbst führen in fluiden Organisationen 311
Personale Führung in fluiden Organisationen 312
Strukturelle Führung in fluiden Organisationen 314
Fazit 315
Literatur 315
Demokratisierung von Unternehmensleitung: Führung auf Zeit, Führung von unten, Führung ohne Führung 319
Zusammenfassung 320
Das Ende der Führung? 321
Mehr Demokratie im Unternehmen wagen: Fallbeispiele aus den USA und Deutschland 322
Lasst uns das abstimmen: Synaxon AG 322
Mein Gehalt bestimme ich selbst: Elbdudler GmbH 323
CEO von Mitarbeiters Gnaden: Haufe-umantis AG 323
Führungskräfte? Brauchen wir nicht: Valve Corp. und Partake AG 324
Das funktioniert nur bei Wissensarbeitern? allsafe Jungfalk GmbH 324
Seit 60 Jahren im Jahr 2020: W.L. Gore & Associates, Inc.
Kritik an den neuen Führungsmodellen 326
Fazit 327
Literaturhinweise 328
Mitarbeiterbindung – vom HR-Thema zur Führungsaufgabe 331
Zusammenfassung 332
Einleitung 333
Rollenverteilung auf der rationalen Ebene der Mitarbeiterbindung 335
Rollenverteilung auf der behavioralen Ebene der Mitarbeiterbindung 337
Rollenverteilung auf der normativen Ebene der Mitarbeiterbindung 338
Rollenverteilung auf der emotionalen Ebene der Mitarbeiterbindung 340
Mitarbeiterbindung ist Führungsaufgabe 342
Literaturverzeichnis 343
Führung für die Zukunft – neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen 345
Zusammenfassung 346
Einleitung 347
Theoretische und praktische Grundlagen 347
Generation Y 347
Unternehmensprofil der Deutschen Bank 350
Ausbildungsund Rekrutierungskonzept der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG 351
Status quo – Auswirkungen und Herausforderungen im Umgang mit der Generation Y 352
„New Generation“ – unser Ausbildungskonzept für die Gen Y 352
Befragung unserer Auszubildenden und dual Studierenden zur Generation Y 355
Führung für die Zukunft – die Rolle der zukünftigen Führungskraft 358
Die Anforderungen der Gen Y 358
Generation Diversity managen 360
Fazit 361
Leadership Challenge – von den Herausforderungen an die Führungskultur der Zukunft 363
Zusammenfassung 364
Einleitung 365
Der Salto rückwärts im Prozessmanagement 365
Beziehungsmanagement als Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg 368
Erweiterung des Leadership-Portfolios 368
Mitarbeiterentwickler 369
Teamentwickler 369
Systementwickler 369
Unternehmensentwickler 369
Partizipatives Führen 370
Situatives Führen 370
Wertorientiertes Führen 370
Sinnorientiertes Führen 371
Entwicklungsorientiertes Führen 371
Fazit 373
Literaturangaben 374
Weiterführende Literatur 374
Teil D Diversity und Demographie in der künftigen Arbeitskultur 376
Von Vielfältigkeit profitieren – wie eine inklusive Arbeitskultur den Unternehmenserfolg steigert 377
Zusammenfassung 378
Ausgangslage: der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf die Belegschaft von morgen 379
Diversität – Wettbewerbsvorteil oder Konfliktherd? 380
Diversitäts- und Inklusionsmanagement 382
Förderung inklusiver Unternehmenskulturen 385
Fazit 387
Literaturverzeichnis 387
Public Personal Management – zwischen Demografie und Generation Y 393
Zusammenfassung 394
Einführung 395
Herausforderungen für das öffentliche Personalmanagement 395
Strategie- und Kulturorientierung im öffentlichen Personalmanagement 398
Herausforderungen: zentrale Konzepte für die Personalarbeit 400
Arbeitsfähigkeitsmanagement 401
Job-Familien 403
Die Generation Y in der öffentlichen Verwaltung 404
Fazit 406
Literaturverzeichnis 406
Demografischer Wandel als Herausforderung für die Arbeitskultur der Zukunft 410
Zusammenfassung 411
Welches Wissen? Welche Werte? – Zusammenarbeit und Konflikte zwischen Generationen in Industrieunternehmen 421
Zusammenfassung 422
Generationen im Betrieb – Erfahrungshorizonte 423
Dimensionen von Erfahrungswissen im Kontext neuer Managementstrategien 423
Unterschiedliche Wertigkeiten von Erfahrungswissen 427
Fazit: Erfahrungswissen und Unternehmenserfolg 429
Literatur 430
Silverpreneure – Botschafter des kulturellen Wandels 434
Zusammenfassung 435
Silverpreneure – Botschafter des kulturellen Wandels 436
Teil E Verknüpfung von Erwerbstätigkeit und Lebensführung 443
Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Einrichtungen des Katholischen Hospitalverbundes Hellweg 444
Zusammenfassung 445
Situationsbeschreibung 446
Personalstrategie des Katholischen Hospitalverbundes Hellweg gGmbH 446
Beschreibung der Maßnahmen zur Vereinbarkeit von „Beruf und Familie“ 447
Arbeitszeitgestaltung 447
Kontaktpflege, Know-how-Erhalt und Personalentwicklung in Familienphasen 449
Unterstützungsmaßnahme: Kinderbetreuung 450
Vereinbarkeit von Berufstätigkeit und Pflege von Angehörigen 451
Sonstige unterstützende Maßnahmen 452
Anerkennung und Wertschätzung familiärer Ereignisse der Mitarbeiter 453
Erfolgsfaktor Vereinbarkeit von Beruf und Familie 454
Literaturverzeichnis 455
Familienbewusste Arbeitgeber – für den Einklang von Beruf und Familie 457
Zusammenfassung 458
Familienbewusste Arbeitgeber – für den Einklang von Beruf und Familie 459
Familienfreundlichkeit im internationalen Vergleich 460
Das Unternehmen in der Verantwortung: Entwicklung eines vorbildlichen Programms für eine familienfreundliche Arbeitskultur bei Kärcher 462
Das Kärcher-Portfolio zur Familienförderung: Nutzung und Trends 464
Das Jahr 2020 – ein Ausblick auf die Zukunft der Vereinbarkeit von Beruf und Familie 467
Quellen 468
„Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Das work& life@convensis-Konzept“ der Convensis Group
Zusammenfassung 471
„Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Das work& life@convensis-Konzept“ der Convensis Group
worklife@convensis 474
Flexibles Arbeiten 477
Mobiles Arbeiten 478
Kinderbetreuung und Pflege 478
Ganzheitliche Personalentwicklung 479
gesund@convensis – das Betriebliche Gesundheitsmanagement 481
Fazit 481
Literatur 482
Die junge Generation der Väter als Treiber einer neuen Arbeitskultur 484
Zusammenfassung 485
Einleitung 486
Der Wandel der Männerrolle in der Arbeitswelt und Familie 487
Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz als politischer Treiber 487
Moderne Väter: Wer sie sind – was wollen sie? 488
Wünsche und Erwartungen von Double-Career Couples 489
Warum väterfreundliche Unternehmenskulturen? 489
Anknüpfungspunkte zwischen Arbeitskultur und Väterfreundlichkeit 489
Generation Y und der demografische Wandel 490
Positive Effekte aktiver Vaterschaft auf die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz 491
Best-Practice-Ansätze 492
Ansätze der Väter gGmbH 492
Weitere Ansätze 494
Schlussbetrachtungen und Ausblick 496
Teilzeitmänner, Wegbereiter einer neuen Arbeitszeitkultur 500
Zusammenfassung 501
Teilzeitmänner, Wegbereiter einer neuen Arbeitszeitkultur 502
Die Bedeutung von Erwerbsarbeit 502
„Arbeit ist das halbe Leben“ 503
„Teilen Jungs! Neue Arbeit schaffen, Arbeit neu gestalten, Arbeit neu verteilen“ 504
Teilzeit hat ein Imageproblem 505
Es geht ans Eingemachte 506
Wünsche und Wirklichkeiten – was ist eigentlich normal? 507
Widersprüche und Dilemmata 508
Die Schweizer Kampagne „Der Teilzeitmann“ 509
Teil F Veränderte Beziehung von Arbeit und Lernen 513
Wandel erfordert Lernen – die Herausforderungen der Energiewende als Impulsgeber für eine neue Lernkultur 514
Zusammenfassung 515
Einleitung 516
Wandel erfordert Lernen – Lernen im Wandel 518
Paradigmenwechsel des Lernens: Digitalisierung 520
Paradigmenwechsel des Lernens: lebenslang und intergenerativ 522
Paradigmenwechsel des Lernens: My Learning – zielorientiert, eigenmotiviert, selbstverantwortet und individuell 524
Neue Rollenanforderungen und Kompetenzen in der Personalentwicklung und der betrieblichen Weiterbildung 526
Lernen lebenslang – immer besser bleiben 529
Zusammenfassung 530
Die Ausgangslage 532
Die Georgsmarienhütte (GMH) im Prozess der Globalisierung 532
Die spezifischen Herausforderungen für die GMH 532
Die Projektidee 532
Produktqualität entsteht aus Prozessqualität 533
Wertschöpfung durch lebenslanges Lernen 533
Eine neue partizipative Lernkultur als Schlüssel zum Erfolg 533
Die Projektumsetzung 535
Grundlagen einer neuen Lern- und Arbeitskultur 535
Implementierung arbeitsplatznaher Lernformen 536
Erste Meilensteine auf dem Weg zur lernenden Organisation 537
Der Ausblick 539
Literaturverzeichnis 540
Berufliche Eignungsdiagnostik in der Arbeitskultur 2020 542
Zusammenfassung 543
Trends im Arbeitsmarkt und in der Arbeitskultur 544
Kompetenzmanagement und Arbeitskultur 546
Berufliche Eignungsdiagnostik 2020 549
Impuls 1: Integriertes Kompetenzmanagement 549
Impuls 2: Inhalte des Kompetenzmanagements 550
Impuls 3: Lernende Organisation im Spannungsfeld Leadership versus Management 551
Impuls 4: Interkulturalität, Akzeptanz und Verbreitung 551
Impuls 5: „Fit“ aus Profil und Person 552
Impuls 6: Multimodales Vorgehen 552
Impuls 7: Professionalisierung der Auswahlprozesse 553
Fazit 553
Personalsuche in Unternehmen heute und morgen – von einer nicht aufzuhaltenden Trendumkehr 555
Zusammenfassung 556
Das Prinzip „Passgenaue eierlegende Wollmilchsau“ 557
Die Endlichkeit des schmerzhaften Prinzips der Disponibilität 559
Die neue Welt bedeutet auch im Wirtschaftskontext Transparenz, wohin man schaut! 560
Paradigmenwechsel für Unternehmen: Käufermarkt statt Verkäufermarkt 561