Praktische Erlebnispädagogik - Neue Sammlung handlungsorientierter Übungen für Seminar und Training. Band 2 (eBook)

1.    Phasenmodell

Wie gelingt eine erlebnispädagogische Intervention?

Theoretischer Rahmen mit praktischen Konsequenzen

Für diejenigen Leser, die das Kapitel „Einleitung und Danksagungen“ übersprungen haben, könnte es wichtig sein, Folgendes zu erfahren: Der Fokus dieses Buches richtet sich vorrangig auf die Einbindung erlebnispädagogischer Methoden in Workshops mit einem Teamentwicklungskontext. Insofern bezieht sich auch das hier vorgestellte Phasenmodell auf diesen Kontext. Die Anwendung auf andere Entwicklungsfelder und Themenbereiche ist aber auch möglich, sofern handlungsorientierte Lehr-Lern-Formen zum Einsatz kommen.

Die Grundlage meines Phasenmodells speist sich aus den Basisideen der Systemtheorie. Diese möchte ich hier nur in sehr verdichteter und knapper Form wiedergeben. Für eine weitergehende Beschäftigung verweise ich auf die einschlägige Literatur.2

Vom Standpunkt der Systemtheorie aus, ist die Einflussnahme eines Trainers auf die Lernerfolge der Teilnehmer begrenzt. Aus dem Blickwinkel des Coaches agiert ein Team als autonomes System, das sich durch Selbstorganisation und operationelle Geschlossenheit auszeichnet. Insofern ist eine direkte „instruktive Interaktion“ zwischen Coach und dem System „Team“ eigentlich unmöglich.

Diese Sichtweise auf ein Lehr-Lern-Geschehen widerspricht deutlich den gängigen Schulweisheiten: „Ein Lehrender, der sich schlauer als seine Lernenden deucht, weiß und bestimmt, was diese tun, erleben, denken und lernen und die Lernenden leisten diesem Folge.“ Aber selbst bei einer ausgesprochen hohen Kooperations- und Lernbereitschaft vonseiten der Lernenden ist dies aus Sicht der Systemtheorie nicht unmittelbar umsetzbar.

Vielmehr sind hier die tatsächlichen Interventionsmöglichkeiten eines Beraters von indirekter Gestalt. Sie bestehen im „provozieren“ von bereits existenten „Eigenzuständen“ als auch in „Störungen“ oder „Irritationen“ des Geschehens. Auch neurophysiologisch verdichten sich die Hinweise, dass der Mensch lernt, indem er bereits aktive Neuronen mit neuen verknüpft oder bereits bestehende Faserverbindungen zwischen den Nervenzellen verstärkt. Es braucht also für das Lernen von neuen Inhalten hirnphysiologische Anknüpfungs- und Vernetzungsprozesse auf der Grundlage von bereits bestehenden Strukturen. Die Geschichte mit den Anknüpfungspunkten, vor allem denen emotionaler und mentaler Natur, erscheint auf den ersten Blick hin trivial. Natürlich braucht man Referenzerfahrungen, um neue Erfahrungen einsortieren zu können. Aber wie oft geschieht es trotzdem, dass Lerninhalte ignorant gegenüber dem Erfahrungsstand des Lernenden in ihn hineingetrichtert werden. Dies geschieht, weil der Lehrende, der Vorgesetzte, die Personalabteilung es für wichtig und/oder richtig hält. Da verwundert es nicht, wenn bei allem Aufwand, der betrieben wird, so wenig von dem angeblich vermittelten Wissen umgesetzt wird. Wir kommen bei dem Kapitel „Transfer“ wieder darauf zurück.

Übersetzt für die Interventionsmöglichkeiten in dem hier vorgestellten handlungsorientierten Lehr-Lern-Kontext, könnten diese Überlegungen Folgendes bedeuten:

„Die meisten Berater verstehen sich (jedoch, Anm. d. Verf.) als Problemlöser und Spezialisten für die Einführung von Veränderungen. Ihre Diagnose betrachten sie als Wahrheit, der sich das Unternehmen stellen muss. Sie halten Wandel für planbar und denken in eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen … Ein systemischer Berater geht von einem anderen Denkansatz aus: Er versteht sich in erster Linie als Impulsgeber, dessen Interventionen darauf zielen die Wahlmöglichkeiten des Systems zu erhöhen. Ob sich daraus neue Handlungsmuster ergeben oder nicht, bleibt dem Klientensystem überlassen. So gesehen ist eine Diagnose immer vorläufig und wird als Hypothese formuliert … Ein systemisch denkender (und handelnder) Berater wird immer Distanz zum Klientensystem wahren und nicht einseitig Veränderungen propagieren. Stattdessen hat er immer im Blick, dass sich Systeme selbst organisieren und ein Gleichgewicht von Verändern und Bewahren bestehen muss.“ (Hauser 1994, S. 12).3

Das mag für Trainer, die den Wunsch nach eindeutig plan- und steuerbaren Prozessen hegen, desillusionierend klingen. Schließlich hat ein pädagogischer Prozess ja auch den Anspruch zielgerichtet zu sein!

Dieser Anspruch wird jedoch auch aus systemischer Sicht vertreten. Nur kann hier das Ziel nicht von außen vorgegeben, sondern nur innerhalb des Systems erschaffen werden. Der Teamentwicklungscoach betritt die Bühne als „Experte für die Entwicklung von Kooperationsbeziehungen“4, der den Prozess steuert und mit hilfreichen Methoden untermauert. Sein Bestreben ist es, eine Hinterfragung der individuellen, mentalen Modelle und Grundannahmen anzuregen, sodass „generatives“ Lernen möglich wird; ein Lernen also, in dessen Prozess gemeinsame Werte geschaffen und neue Wirklichkeiten erfunden werden. Der Beitrag des Beraters besteht dabei darin, zunächst als außenstehender Beobachter des Systems, die dem formulierten Ziel hinderlichen Interaktionsmuster zu erkennen. Daraufhin bildet er Hypothesen darüber, welche Dynamik diesen Mustern zugrunde liegt. Dementsprechend entwickelt und plant er die Szenarien, die eine Musterunterbrechung oder ein alternatives Interaktionsmuster ermöglichen. Während der Intervention beobachtet er die Auswirkungen derselben und diskutiert sie anschließend in der Reflexion mit den Teammitgliedern. Dabei überprüft er die alten Hypothesen, ergänzt sie, verändert sie und konzipiert den nächsten Handlungsschritt.

Die Verantwortung der Seminarleitung besteht also in dem professionellen Design des Trainings und der einzelnen Lernsituationen nach bestem Fachwissen und eruierbarem Kenntnisstand, jedoch wird den Teilnehmern gleichzeitig die Freiheit gewährt, dieses Design vollkommen zu ignorieren bzw. anders als geplant zu interpretieren und zu nutzen. Dies stellt hohe Ansprüche an die operative Flexibilität eines Coaches. Entsprechend bedeutsam sind deshalb die coachseitig wirksamen mentalen Modelle mit den dazugehörigen praktischen Konsequenzen.

In diesem Sinne: Packt man also die im zweiten Teil des Buches vorgestellten Übungen kreativ und flexibel an, so bilden sie eine überaus potenzialträchtige Grundsubstanz. Durch das hohe Maß an Komplexität ist es bei fast allen Übungen möglich, teamrelevante Faktoren abzubilden. Gleichzeitig ist ihre Strukturähnlichkeit zu „handelsüblichen“ Prozessen so gut darstellbar, dass die Simulation ein gewisses Maß an Alltags-„Nähe“ erhält. Demnach ergeht ein Designauftrag an den Coach, eben jene Spielregeln, Rahmenbedingungen und Metaphern einzublenden, die die spezifischen Fragestellungen auf den Punkt bringen und ein konkretes Probehandeln im strukturähnlichen Raum (gefahrlos = konsequenzenfrei) ermöglichen.

1. Phase: Situationsdiagnose

Um ein bedarfs- und situationsspezifisches Trainingsdesign entwickeln und seriös durchführen zu können, bedarf es im Vorfeld der Entwicklungsmaßnahme einer Auftragsklärung, einer Diagnose der momentanen Teamsituation, der dort dominanten Fragestellungen und einer daraus abgeleiteten qualifizierten Hypothese über mögliche Veränderungsprozesse.

Je genauer in der Phase der Situationsdiagnose gearbeitet wird, desto maßgeschneiderter werden die Seminarinhalte den Teilnehmern passen. „Passen“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Teilnehmer den Bezug zwischen ihren Themen und dem Lernszenarium im Seminar wahrnehmen.

In der Regel geht die Anfrage nach einem Teamentwicklungsseminar von dem Vorgesetzten des Teams oder von der Personalabteilung und nur selten vom Team selbst aus. Insofern ist das Bewusstsein wichtig, dass der Bedarf an dem Training oder der Entwicklungsmaßnahme beim Vorgespräch auch nur aus dieser einen Sicht beschrieben wird.

Für eine ausführliche Diagnose der Teamsituation sind in der Vergangenheit zahlreiche Tools und Fragebögen entwickelt worden, die sowohl vom Vorgesetzten ausgefüllt als auch an die Teilnehmer im Vorfeld der Trainingsmaßnahme verteilt bzw. verschickt werden können.5 Im Sinne eines 360°-Feedbacks können Einschätzungen zum Stand des Teams unter unterschiedlichen Gesichtspunkten ebenfalls von Kunden und anderen internen Teams oder Führungskräften abgegeben werden.

Um einen ersten Eindruck über den Hintergrund der Anfrage zu bekommen, empfehle ich zumindest die nachstehend aufgeführte Checkliste zu beachten bzw. abzufragen.