2 Der strategische Planungsprozess: Wie entwickelt ein Krankenhaus eine Einweiserstrategie?

2.1 Strategie: Warum basiert das Einweiserbeziehungsmanagement auf einer Strategie?

Eine Unternehmensstrategie ist die Zusammenstellung eines Planes, um die Gunst der Kunden gegenüber den Wettbewerbern zu gewinnen. Sie hat langfristigen Charakter und basiert auf Kontinuität. Eine Strategie muss sorgfältig auf Basis von Kunden- und Wettbewerbererkenntnissen vorbereitet und im Krankenhaus kommuniziert werden, denn sie wird nicht jedes Jahr neu entwickelt, sondern an die gegebenen Rahmenbedingungen angepasst. Die Strategieentwicklung ist Aufgabe des Top-Managements. Die Geschäftsführung setzt damit den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für die zukünftige Unternehmensentwicklung. An diesem Rahmen orientiert sich die operative Unternehmensführung und sorgt für die richtige Umsetzung, d. h. den effizienten Einsatz von Mitteln und Maßnahmen.

Eine Strategie setzt im besten Fall sowohl eine Mission als auch eine Vision voraus. Die Mission legt den Zweck eines Unternehmens fest. Sie beantwortet die Frage „Was ist unsere Aufgabe, warum gibt es uns?“ und beschreibt somit den Kernauftrag eines Krankenhauses. Idealerweise ergänzt wird die Mission durch eine positive, faszinierende und realisierbare Zukunftsvorstellung, die Vision. Visionen wirken auf Menschen anziehend, motivierend und sinnstiftend (vgl. Riegl 2000, S. 86). Die Vision muss in klarer, einfacher und kurzer Form an Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit vermittelbar sein und besitzt eine Orientierungsfunktion, d. h. sie legt fest, wo die Klinik langfristig stehen soll (vgl. Riegl 2000, S. 87).

Auch im Einweiserbeziehungsmanagement ist eine Strategie unabdingbar, um eine strategische Erfolgsposition für das Krankenhaus zu generieren, zu erhalten und damit wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Einweiser als der Vertriebskanal schlechthin bestimmt mit, wie ein Krankenhaus am Markt aufgestellt ist. Um im Wettbewerb zukünftig zu bestehen, ist eine konsequente Ausrichtung der Klinik auf die Kunden notwendig. Einweiserbeziehungsmanagement führt zum aktiven Management der Beziehungen mit den Kunden „niedergelassene Ärzte“ durch ein Krankenhaus bestimmt durch deren Anforderungen.

Einweiserbeziehungsmanagement ist somit ein Top-Management-Thema, welches strategisch zu verankern und entsprechend zu planen ist. Ohne entsprechendes Commitment von Geschäftsführung und Chefärzten lässt sich Einweiserbeziehungsmanagement im Krankenhaus schwer umsetzen. Zentraler Erfolgsfaktor für die Implementierung eines strategischen Customer Relationship Managements (CRM) ist eine kundenorientierte Unternehmensführung und -kultur, also die konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden (vgl. Homburg und Sieben 2000, S. 493 ff.). Im Klartext heißt das, passende Leistungen für den Kunden zu finden, nicht geeignete Kunden für die jeweilige Leistung. Ebenfalls eine wichtige Rolle kommt den Mitarbeitern des Unternehmens zu. Deren kundenorientierte Einstellung und ein an Kundenbedürfnissen ausgerichtetes Verhalten schafft ein einheitliches und konsistentes Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit. Unmittelbaren Einfluss auf den Erfolg einer CRM-Implementierung haben Strukturen und Abläufe (Prozesse) der gesamten Organisation, die streng kundenorientiert ausgestaltet werden sollten (vgl. Homburg und Sieben 2000, S. 493 ff.). Dazu müssen im Rahmen der strategischen Planung die übergeordneten Eckpunkte sozusagen als Grundpfeiler festgelegt werden, damit diese auf operativer Ebene durch Festlegung und Einsatz verschiedener Instrumente des Marketing-Mix1 und Gestaltung der Prozesse umgesetzt werden können.

Der strategische Planungsprozess (Abb. 2.1), der zur Entwicklung und Implementierung einer Einweiserstrategie führt, soll in den folgenden Kapiteln aufgezeigt werden.

Abb. 2.1: Der strategische Planungsprozess (O = Opportunities, T = Threats, S = Strenghts, W = Weaknesses)

Als Voraussetzung der Strategieentwicklung ist im ersten Schritt eine umfassende Bestandsaufnahme der Ausgangssituation durchzuführen. Diese strategische Analyse umfasst die externe und interne Analyse.

Die Betrachtung des Makroumfelds eines Krankenhauses, also im wesentlichen des politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen und sozio-kulturellen/soziodemografischen Umfelds ist der erste Teil der externen Analyse. Diese Faktoren können durch das Krankenhaus nicht beeinflusst werden, sie gelten für alle Häuser einer geografischen Region und sind daher als gegeben anzusehen (vgl. Hofbauer und Schweidler 2006, S. 206). Das Makroumfeld legt die Rahmenbedingungen für das grundlegende Handeln und das grundsätzliche Leistungsangebot des Krankenhauses fest. Dies ist nicht nur im Rahmen des Einweiserbeziehungsmanagements, sondern insbesondere für die übergeordnete grundsätzliche Unternehmensstrategie relevant und wurde aus diesem Grund bereits in vielen Werken ausführlich beschrieben (vgl. Kapitel 2.2 und 2.4; dazu ausführlicher unter anderem Lüthy und Buchmann 2009, S. 105 ff.; Kotler und Keller 2009, S. 119 ff.; Nieschlag et al. 2002, S. 98 ff.).

Daneben beinhaltet die externe Analyse auch die Analyse des Mikroumfelds. Diese umfasst mindestens eine Betrachtung des (regionalen) Marktes – insbesondere des Marktpotenzials –, der Wettbewerber und der Kunden – Patienten und Einweiser – und wird in Kapitel 2.2 behandelt. Zusätzlich ist ggf. noch die technologische Entwicklung in die Mikroanalyse einzubeziehen.

Mit Informationen aus der internen Analyse, d. h. der Ermittlung der Stärken und Schwächen des Krankenhauses, kann abschließend eine SWOT-Analyse durchgeführt werden (vgl. Kapitel 2.4). Diese stellt zukünftige Chancen und Risiken (Opportunities and Threats) des Marktes, insbesondere in Bezug auf die Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten, heraus, und gleicht sie mit den Stärken und Schwächen (Strengths and Weaknesses) des Krankenhauses aus der Sicht der Einweiser ab. Sie dient damit als Grundlage für die Planung und ermöglicht es, frühzeitig strategische Entscheidungen zu treffen und auf potenzielle Marktveränderungen bestmöglich zu reagieren.

Ausgehend von der Ist-Situation lassen sich die Ziele des Einweiserbeziehungsmanagements (die Soll-Situation) und der Weg zur Zielerreichung, also die Einweiserstrategie, festlegen (vgl. Kapitel 2.5 und 2.6).

Der letzte Schritt des strategischen Planungsprozesses, die Implementierung der Einweiserstrategie, liegt im strategischen Einweiserbeziehungsmanagement, welches in einen operativen Maßnahmenplan mündet. Im strategischen Einweiserbeziehungsmanagement (vgl. Kapitel 2.8) wird der relevante Markt segmentiert, die für das Krankenhaus attraktiven (Einweiser-)Segmente priorisiert und ein grundsätzliches Angebot für die Zielsegmente in Form eines Positionierungskonzepts entwickelt. Operative Maßnahmen werden auf Basis der in Kapitel drei gewonnenen Erkenntnisse über Erwartungen und Bedürfnisse der niedergelassenen Ärzte im vierten Kapitel beschrieben.

2.2 Externe Analyse: Wie analysiert ein Krankenhaus sein Mikroumfeld?

Dirk Elmhorst

2.2.1 Einführung: Wie ist der grundlegende Aufbau der Analyse?

Das Einweisermanagement eines Krankenhauses soll helfen, die Erlöse zu sichern und zu steigern. Die Grundidee dabei ist, über die Einweiser Einfluss auf die Patientenströme in die eigene Einrichtung nehmen zu können. Ein effizientes Einweiserbeziehungsmanagement muss auf einer genauen Kenntnis des eigenen Versorgungsmarktes und seiner Möglichkeiten basieren. Eine umfassende Marktpotenzial- und Einweiseranalyse ist dafür unabdingbar. Auf dieser Grundlage lassen sich realistische und messbare Ziele setzen und konkrete Maßnahmen planen, mit denen die Ziele erreicht werden können.

Der Autor hat in den letzten fünf Jahren für über 250 Krankenhausstandorte diese Analysen begleitet oder selber durchgeführt. In Zusammenarbeit mit Controllern, Marketingexperten, IT-Fachleuten und Führungskräften der Krankenhäuser wurde dabei eine Best Practice entwickelt, die im Folgenden vorgestellt werden soll. Abbildung 2.2 stellt die wichtigsten Schritte in einer Übersicht dar.

Abb. 2.2: Best-Practice Markt- und Einweiseranalyse von Krankenhausstandorten

Die erste Aufgabe beim Durchführen einer Marktanalyse ist es, den Markt, der analysiert werden soll, festzulegen. Das können ein oder mehrere regional abgegrenzte Gebiete sein. Dieser Schritt ist notwendig, da sich alle Kalkulationen von Kennzahlen, mit denen der Markt bewertet wird, die Mitbewerber, die betrachtet werden müssen, und die relevanten Einweiser auf diese abgegrenzten Regionen beziehen. Im zweiten Schritt werden alle Leistungsbereiche innerhalb der abgegrenzten Marktgebiete anhand von Kennzahlen bewertet. Dabei werden zunächst der eigene Marktanteil und das noch vorhandene Potenzial an Behandlungsfällen abgeschätzt. Das vorhandene Potenzial wird ökonomisch (z. B. anhand des zu erwartenden Erlöses oder Deckungsbeitrages) bewertet und die zukünftige Entwicklung wird abgeschätzt. Zusätzlich kann es sinnvoll sein, auch die bisherige Entwicklung zu untersuchen.

Für die interessanten Leistungsbereiche müssen anschließend in einem weiteren Schritt die relevanten Mitbewerber analysiert und im Anschluss daran die Einweiser einer tiefergehenden Analyse unterzogen werden. Die Einweiseranalyse lässt sich noch einmal in zwei Teile untergliedern. Erstens in eine...