Das Toyota-Produktionssystem (eBook)

Taiichi Ohno hat das Konzept der Lean Production erfunden. Er entwickelte die heutigen logistischen Basismethoden Kanban- System und Just-in-time-Produktion. Auch das japanische Managementkonzept Kaizen basiert auf seinen Ideen.

Inhalt 6
Geleitwort zur 3. Auflage 8
Geleitwort zur 2. Auflage (2009) 10
Geleitwort zur deutschsprachigen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die Industrie (1993) 16
Vorwort des Verlegers der amerikanischen Ausgabe 25
Vorwort des Autors 29
Anmerkung zur Schreibweisejapanischer Namen 32
Chronologie der Entwicklung des Toyota-Produktionssystems 33
Kapitel 1 : Am Anfang war die Notwendigkeit 35
Die Ölkrise öffnete uns die Augen 35
Niedriges Wachstum ist erschreckend 36
»Wir müssen Amerika einholen« 37
Just-in-Time 38
Nutzung eines naheliegenden Gedankens 39
Verleihe der Maschine Intelligenz 41
Die Macht der Fähigkeiten des Einzelnen und der Teamarbeit 42
Das Ziel heißt Kostensenkung 43
Die Illusion der japanischen Industrie 44
Die Einrichtung eines Fertigungsflusses 46
Produktionsnivellierung 47
Am Anfang war die Notwendigkeit 49
Eine Revolution im Bewusstsein ist unerlässlich 50
Kapitel 2: Die Evolution des Toyota-Produktionssystems 52
Das fünffache Warum 52
Umfassende Analyse der Verschwendung 53
Mein Grundsatz »Die Fabrik ist der wichtigste Bereich« 55
Standard-Arbeitsblätter selbst verfassen 56
Teamarbeit ist alles 59
Die Fähigkeit zur Stabübergabe 60
Eine Idee aus dem amerikanischen Supermarkt 61
Was ist ein kanban? 64
Falscher Einsatz von kanban schafft Probleme 65
Der Mut, den sogenannten gesunden Menschenverstand anzuzweifeln 67
Grundvoraussetzung ist die Einrichtung eines Fertigungsflusses 69
Machen Sie durch Ihre Autorität Mut 72
Berge sollten niedrig und Täler flach sein 74
Herausforderung an die Produktionsnivellierung 75
Produktionsnivellierung und Marktdiversifizierung 77
Kanban beschleunigt Verbesserungen 78
Transportwagen als kanban 80
Die flexible Natur von kanban 82
Kapitel 3: Weiterentwicklung des Systems 84
Ein autonomes Nervensystem in derUnternehmensorganisation 84
Notwendige Informationen nur bei Bedarf liefern 86
Das Toyota-Informationssystem 88
Feinanpassung 90
Der Umgang mit Änderungen 91
Was ist echte Wirtschaftlichkeit? 92
Wiederholte Prüfung der Auswirkungen von Verschwendung 94
Mobilisieren Sie Ihre Kapazitätsreserven 96
Die Bedeutung des Verstehens 97
Nutzung des Vollarbeitssystems 99
Auslastungsgrad und Betriebsfähigkeit 100
Benötigte Stückzahlen sind äußerst wichtig 102
Die Schildkröte und der Hase 103
Gehen Sie mit alten Maschinen sorgfältig um 104
Sehen Sie die Realitäten 106
0,1 Arbeiter ist immer noch ein Arbeiter 108
Management by Ninjutsu 110
Kunstfertigkeit ist erforderlich 112
Gewinnorientiertes Industrial Engineering 113
Überleben in einer Wirtschaft mit Niedrigwachstum 115
Kapitel 4: Genealogie des Toyota-Produktionssystems 117
Wir müssen die Welt global sehen 117
Lernen von unnachgiebigem Geist 119
Toyotaismus – wissenschaftlich und rational 120
Auch in primitiven Fabrikgebäuden sollten gute Maschinen stehen 123
Ein Fertigungsverfahren »Made in Japan« 125
Herstellung nutzbringender Produkte 126
Aus der Sicht eines Schachspielers 128
Auf der Suche nach etwas Japanischem 130
Zeuge einer dialektischen Evolution 132
Kapitel 5: Die wahre Absicht hinter demFord-System 135
Das Ford-System und das Toyota-System 135
Kleine Losgrößen und schnelle Umrüstung 137
Henry Fords Weitblick 139
Normen müssen Sie selbst aufstellen 141
Vorbeugen ist besser als Heilen 144
Gibt es noch etwas nach Ford? 146
Ein entgegengesetztes Konzept und der Unternehmergeist 149
Abkehr von Menge und Geschwindigkeit 151
Kapitel 6: Überleben bei geringem Wachstum 155
Das System wurde in Zeiten hohen Wachstums entwickelt 155
Erhöhung der Produktivität bei Niedrigwachstum 157
Von der Flexibilität der Vorfahren lernen 160
Glossar 162
Anmerkungen 172
Register 175

Verleihe der Maschine Intelligenz

Die andere Säule des Toyota-Produktionssystems ist autonome Automation, die man nicht mit einfacher Automation verwechseln darf. Sie wird auch 'Automation mit menschlichen Zügen' genannt.

Viele Maschinen laufen von allein, wenn sie einmal angeschaltet sind. Die heutigen Maschinen haben jedoch eine so große Leistungsfähigkeit, dass eine kleine Unregelmäßigkeit, zum Beispiel wenn ein Metallstück hineinfällt, sie beschädigen kann. Dann werden rasch Hunderte defekter Teile hergestellt, die sich im Lager auftürmen. Mit einer automatisierten Maschine dieser Art kann die Massenproduktion fehlerhafter Teile nicht verhindert werden. Es gibt kein eingebautes automatisches Prüfsystem, das solche Missgeschicke verhindert.

Daher betont Toyota die 'autonome Automation', die über einfache Automation hinausgeht Es handelt sich hier um Maschinen, die solche Probleme 'autonom', also selbsttätig verhindern. Die Idee geht auf die Erfindung eines sogenannten 'selbsttätig reagierenden Webstuhls' durch Toyoda Sakichi (1867 - 1930), den Gründer der Toyota Motor Company, zurück. Der Webstuhl hielt sofort an, wenn einer der Kett- oder Schussfäden zerriss. Weil in die Maschine ein Gerät eingebaut war, das zwischen normalen und anormalen Bedingungen unterscheiden konnte, wurden keine defekten Produkte hergestellt.

Bei Toyota ist fast jede Maschine mit einem Gerät versehen, das sie bei Problemen automatisch anhält. Auch die alten Maschinen sind mit solchen Geräten ausgerüstet, außerdem mit Sicherheitsvorrichtungen, einer Anhaltevorrichtung bei festgelegter Position, dem Vollarbeitssystem und 'Narrensicherheit' (poka-yoke), um die Herstellung defekter Teile zu verhindern (für weitere Erläuterungen vgl. das Glossar). Auf diese Art werden den Maschinen menschliche Intelligenz beziehungsweise menschliche Züge verliehen.

Autonome Automation ändert auch die Art der Aufsicht über die Maschinen. Wenn diese normal arbeiten, wird kein Maschinenbediener benötigt. Nur wenn eine Maschine wegen einer Störung anhält, kümmert sich jemand um sie. Folglich kann ein Arbeiter mehrere Maschinen bedienen, wodurch die Anzahl der Arbeiter reduziert und die Produktivität erhöht werden kann.

Unregelmäßigkeiten werden nie verschwinden, wenn ein Arbeiter ständig auf eine Maschine aufpassen und bei einer Panne eingreifen muss. In einem alten japanischen Sprichwort ist die Rede davon, dass die Menschen gerne einen übelriechenden Gegenstand durch Zudecken verstecken. Wenn Teile oder Maschinen von den Arbeitern repariert werden, ohne dass das Aufsichtspersonal darüber informiert wird, können niemals Verbesserungen erreicht und dadurch Kosten gesenkt werden.

Wenn man bei einem Problem eine Maschine anhält, wird jeder aufmerksam. Ist das Problem klar erkannt, ist eine optimale Lösung möglich. Wir erweiterten diesen Gedanken und stellten die Regel auf, dass auch bei einem manuell betriebenen Fließband die Arbeiter bei einer Unregelmäßigkeit das Band selbst anhalten sollen.

Bei einem Produkt, wie dem Auto, muss Sicherheit immer die höchste Priorität erhalten. Daher sollte bei jeder Maschine an jedem Fließband in jedem Werk die Unterscheidung zwischen normalem und anormalem Betrieb immer eindeutig sein, und es müssen immer Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um eine Wiederholung auszuschließen. Aus diesem Grund machte ich die autonome Automation zur zweiten Säule des Toyota-Produktionssystems.