Innovative Talentstrategien - inkl. Arbeitshilfen online (eBook)

Christoph Athanas Christoph Athanas ist Gründer und Geschäftsführer der meta HR Unternehmensberatung GmbH. Er ist im Vorstand des Forums für innovative Personalarbeit e.V. (FIP). Nele Graf Prof. Dr. Nele Graf ist Geschäftsführerin der Mentus GmbH. Sie lehrt und forscht als Professorin für Personal und Organisation an der Hochschule für angewandtes Management in Erding und Berlin.

Cover 1
Inhaltsverzeichnis 6
Vorwort 10
1 Einleitung: Das neue Interesse an Talenten 14
1.1 Warum Menschen für Unternehmen immer wichtiger werden 14
1.2 Auf welche Megatrends Unternehmen reagieren müssen 16
1.3 Wie Innovationen in vier konkreten Dimensionen wirken 24
1.4 Die eigene Talentstrategie entwickeln und umsetzen 27
1.5 Mit Talenten zum zukunftsfähigen Unternehmen werden 28
Teil 1: Talente finden 32
2 Einleitung: Innovative Recruitment-Ansätze 34
3 Employer Branding – Identitätskern und Klammer erfolgreicher Talentstrategien 46
3.1 Was ist Employer Branding? 46
3.2 Der Weg zur Arbeitgebermarke 50
3.3 Die Entwicklung Ihrer Arbeitgeberpositionierung 56
3.4 Unternehmenskultur: Zentraler Erfolgsfaktor der Arbeitgebermarkenbildung 60
3.5 Bilanz und Ausblick: Der Mittelstand hat die Nase vorn 65
4 Social Recruiting – als Arbeitgeber im Social Web 70
4.1 Hintergrund, Einsatzgründe und Ausprägungen 70
4.2 Social Recruiting – Talentstrategie mit vielen Optionen 75
4.3 Die POST-Methode – in 4 Schritten zur Social-Recruiting-Strategie 78
4.4 Die Praxis: 5 Erfolgsfaktoren für Social Recruiting 82
4.5 Die Kompetenzen: Was HR-Mitarbeiter können sollten 86
4.6 Fazit und Ausblick: Social Recruiting einbetten 87
5 Talentpools – Netzwerkbasiertes Empfehlungs-Recruiting 92
5.1 Hintergrund des Talentansatzes 92
5.2 Beschreibung des Talentansatzes 94
5.3 Relevanz für Praktiker 104
5.4 Ausblick 109
6 Die Karrierewebsite – die virtuelle Repräsentanz des Arbeitgebers 110
6.1 Einleitung: Die Karrierewebsite – Historie und heutige Relevanz 110
6.2 Content: Wichtige Inhalte, die heute Standard sind 112
6.3 Struktur der Karrierewebsite: Übersichtlichkeit und Einladungscharakter 120
6.4 Karrierewebsites müssen auf allen Systemen funktionieren 122
6.5 Crossmediale Vernetzung (oder auch Multikanal-Strategie) 123
6.6 Bewerbungsportal/Stellenmarkt 124
6.7 SEO und Internetwerbung 125
6.8 Evaluation und Nutzerfreundlichkeit (Candidate Experience) 125
6.9 Fazit und Ausblick: Pflicht und Kür – und was die Zukunft erfordert 126
7 Active-Sourcing – proaktive Kandidatensuche und -gewinnung 130
7.1 Die Ausgangssituation 130
7.2 Aktiver und passiver Kandidatenmarkt 131
7.3 Quellen für Active-Sourcing Aktivitäten 133
7.4 Erfolgsfaktoren 134
7.5 Die prozessuale Umsetzung 140
7.6 Ausblick 145
8 Webbasierte Assessmentverfahren zur Verbesserung von Selbst- und Fremdauswahl 148
8.1 Verlagerung von den „Besten“ auf die „Bestpassenden“ 149
8.2 Was ist eigentlich eine „gute Auswahlentscheidung“? 149
8.3 Verbesserung der Kandidatenselbstselektion durch Self-Assessment Verfahren 155
8.4 Die Verbesserung der Talentidentifikation durch Online-Assessments 161
8.5 Akzeptanz auf Bewerberseite, Betrugsmöglichkeiten sowie ethische und juristische Aspekte 164
8.6 Ausblick 168
Teil 2: Talente entwickeln 170
9 Einleitung: Innovative Personalentwicklungsstrategien 172
10 Wie viel Kompetenzmanagement braucht der Mittelstand? 178
10.1 Einleitung 178
10.2 Der Hintergrund 180
10.3 Die drei Thesen 181
10.4 Was bedeutet das für die Praxis? 191
10.5 Wohin führt das? 196
11 Lernkompetenz von Mitarbeitern steigern und Weiterbildungsressourcen nutzen 198
11.1 Herausforderungen für die Personalentwicklung 198
11.2 Lernprozesse selbstverantwortlich gestalten 200
11.3 Die Einflussfaktoren eines nachfrageorientierten Lernprozesses 203
11.4 Lernkompetenz von Mitarbeitern analysieren 206
11.5 Relevanz für den Praktiker 214
12 Soziale Lernformate: Wissenstransfer sichern, Erlerntes festigen 218
12.1 Einleitung 218
12.2 Die Innensicht – Kooperatives Lernen im Unternehmen 220
12.3 Die Außensicht – Fallbeispiel Netzwerk Industrie RuhrOst e. V. 236
12.4 Vorgehen und Erfolgsfaktoren für die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen 244
13 Praxisbericht: Entwicklung von Spezialisten bei Dräger 248
13.1 Spezialisten bei Dräger – Hintergrund ihrer Entwicklung 249
13.2 Personalentwicklung für Spezialisten 251
13.3 Ausgestaltung der Spezialistenentwicklung bei Dräger 258
13.4 Ausblick 260
14 Praxisbericht: Forschungskooperationen zwischen Industrie und Wissenschaft bei SICK AG 262
14.1 Ausgangslage 262
14.2 Herausforderung 263
14.3 Die HR-Strategie 263
14.4 Umsetzung des Personalmanagements 264
14.5 Talentmanagement – Great People at a Great Place to Work 265
14.6 Die Zielgruppe 266
14.7 Industry on Campus 267
Teil 3: Talente binden – innovative Retention Instrumente 272
15 Einleitung – Innovative Retention Instrumente 274
16 Unternehmenskultur – Entscheidender Faktor erfolgreicher Mitarbeiterbindung 280
16.1 Einleitung 280
16.2 Studien zum Thema Mitarbeiterbindung 281
16.3 Praxisbeispiel: Mitarbeiterbindung bei T.A. Cook 288
16.4 Handlungsempfehlungen für Unternehmen 293
17 Synergetische Führung und Talentbindung 296
17.1 Einleitung 296
17.2 Voraussetzungen für Talentförderung 304
17.3 Beschreibung des Talentansatzes 305
18 Talente binden im Verbund 310
18.1 Einleitung 310
18.2 Organisation 311
18.3 Operatives Geschäft 312
18.4 Arbeitnehmerüberlassung als Bindungsinstrument 319
18.5 Sozialberatung zur Bindung 321
18.6 Zusammenfassung und Ausblick 325
19 Ganzheitliches Gesundheitsmanagement als Instrument der Mitarbeiterbindung 328
19.1 Umdenken – auf drei Ebenen 328
19.2 Dreiklang von Körper, Geist und Seele 329
19.3 Gesundheitsmanagement ist Talentbindung 331
19.4 Umsetzung in der Praxis: Die health2business-Strategie 332
19.5 Gesundheitsmanagement implementieren 335
19.6 Ausblick 338
20 Make Talent-Love, not Talent-War! Oder: Cal‘s Weg zu den Sternen 342
20.1 Wozu und wie rekrutiert man Captain Kirk? 342
20.2 Cal’s Dilemma – Auch ein Vorstand braucht Liebe 343
20.3 Das Gesetz der Liebe 345
20.4 Der nackte König – Eine respektvolle Beziehung baut auf Ehrlichkeit und Transparenz auf 347
20.5 Die Chemie der Liebe – vom One-Night-Stand zur glücklichen Ehe 353
20.6 Der realistische Griff nach den Sternen 356
20.7 Zahlen Sie für Liebe? 358
20.8 What you give is what you get – Ein Ausblick in den Sternenhimmel 364
Autoren 368
Stichwortverzeichnis 376

Drei Hauptformen, in denen Social Recruiting betrieben wird

Social Media Recruiting kann (mittlerweile gebräuchlicher ist die Bezeichnung Social Recruiting), in drei Formen stattfinden:

1. Proaktive Personalsuche und Ansprache von passiven Kandidaten über soziale Netzwerke (Active-Sourcing): Ziel hierbei ist oft die direkte Deckung eines akuten Personalbedarfs oder der Aufbau eines Pools von potentiellen Kandidaten. Das Unternehmen selber muss sich bei dieser Form der Nutzung sozialer Medien im Zweifel nur in geringem Maße dort präsentieren. (Wobei es oft ratsam ist dies parallel zu tun). Die eigentlichen Kontakte werden in den verschiedenen sozialen Medien über personen- und unternehmensgebundene Zugänge in Businessnetzwerken wie Xing oder LinkedIn entwickelt. Zudem werden für diese spezifische Talentstrategie auch andere, nicht soziale Webquellen genutzt (siehe dazu in diesem Band den Beitrag von Gimbel/Deininger).

2. Präsentation des Unternehmens unter Karrieregesichtspunkten in sozialen Netzwerken: Dazu nutzen Unternehmen beispielsweise Facebook-Karrierefanpages oder Xing-Unternehmensprofile. Dies sind Maßnahmen zur social Employer Brand-Kommunikation und zum Personalmarketing 2.0. Ziel ist es hier die Arbeitgebermarke aufzubauen und im sozialen Web bekannt zu machen. Außerdem wollen Unternehmen mit potenziellen Bewerbern in Beziehung treten. Dies wird als Aufbau von Talent Relations bezeichnet.

3. Ad-hoc Stellenbesetzung über unterschiedliche soziale Medien: Mit fokussierten Recruiting-Kampagnen werden mittels sozialer Medien einzelne offene Stellen beworben. Diese Kampagnen bedienen sich optimaler Weise entweder einer Arbeitgebermarke, die bereits im Netz etabliert ist und über eine große Reichweite verfügt. Oder sie nutzen das typische Verhalten von Usern sozialer Medien, Inhalte zu teilen und weiterzugeben, sofern der jeweilige Inhalt, sprich die Kampagne, von Interesse für diese User ist. Bekannt geworden sind in dem Zusammenhang etwa einzelne Recruitingvideos. (Mehr dazu weiter unten im Abschnitt über den Multi-Media-Einsatz.)