Unternehmensführung (eBook)

Werner Kirsch Prof. em. Dr. Dres. h.c. Werner Kirsch ist Begründer der 'Münchner Schule' der strategischen Unternehmensführung. Er ist Leiter des Zentrums für Organisationstheoretische Grundlagenforschung an der Ludwig-Maximilians-Universität München. David Seidl Prof. Dr. David Seidl ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Management, an der Universität Zürich. Zugleich ist er am Centre for Business Research (Cambridge University) als Research Associate tätig. Darüber hinaus ist er Mitglied des Executive Boards der European Group of Organization Studies (EGOS), Division Chair von "Stragizing Activities and Practice" der Academy of Management sowie Senior Editor der Zeitschrift "Organization Studies". Dominik Aaken Dr. Dominik van Aaken ist Privatdozent an der Ludwig-Maximilians-Universität in München am Institut für Unternehmensrechnung und Controlling.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Abbildungsverzeichnis 14
Vorbetrachtung 18
Die offene Zukunft als Ausgangspunkt einer evolutionären Führungslehre 18
Der Pluralismus in einer evolutionären Führungslehre 20
1 Unternehmensführung und die Illusion der Machbarkeit 24
1.1 Ein vorbereitender Blick auf die Unternehmensführung 24
Ein einfacher organisationstheoretischer Bezugsrahmen 25
Politik in und von Unternehmen 27
Die Illusion der Machbarkeit 28
1.2 Führung als Controlling Overlayer 30
Führung als kybernetischer Steuer- und Regelkreis 30
Möglichkeiten und Grenzen des kybernetischen Sprachspiels 33
1.3 Die Praxis der Unternehmen 37
Zugänge zum Unternehmen: Außenperspektive und Binnenperspektive 37
Die Unternehmenspraxis im Lichte der Lebensweltanalyse 38
Die Führungspraxis im Lichte der Lebensweltanalyse 42
1.4 Die politische Dimension der Unternehmensführung 
45 
Eine »Systemanalyse des politischen Lebens« 45
Führung und dominierende Koalition 47
Unternehmertum als Political Leadership 51
1.5 Führung und unternehmenspolitischer Polyzentrismus 53
Unternehmensverbindungen im multinationalen Feld 53
Unternehmensverbindungen und Polyzentrismus 55
Varianten des Polyzentrismus 58
Führungsformen in polyzentrischen Strukturen 62
1.6 Strategien und strategische Führung 64
Unternehmensentwicklung: Entfaltung der Fähigkeiten 64
Die Fähigkeiten im Mittelpunkt des Strategischen 66
Ziele, Strategien und Grundsätze 68
Von der Führung zur professionellen strategischen Führung 69
2 Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung 72
2.1 Methoden und Konzeptionen für Managementsysteme 72
Beispiel einer Methode: die Portfolio-Analyse 72
Merkmale und Funktionen von Methoden 77
Methoden der Modellanalyse 79
Von den Methoden zu Systemkonzeptionen 82
Denkmodelle und Betriebsmodelle von Managementsystemen 83
2.2 Planungs- und Kontrollsysteme als prototypische Managementsysteme 84
Arten von Plänen 85
Funktionen der Planung für die Führung von Unternehmen 88
Basiskonzepte der Planung und Kontrolle 92
Zur Integration von Planungs- und Kontrollsystemen 97
2.3 Die Schichtenbetrachtung von Managementsystemen 100
Basisorganisation und Managementsysteme 103
Verbindungen zwischen den Organisationsschichten 105
Metamanagementsysteme 108
Zur Entwicklung von Managementsystemen 110
Controlling und Managementsysteme 114
2.4 Architekturen von Managementsystemen 116
Ein Denkmodell einer Architektur von Planungs- und Kontrollsystemen 116
Kern- und Leitsysteme innerhalb umfassender Architekturen 119
Architekturen von Planungs- und Kontrollsystemen in multinationalen Unternehmensverbindungen 121
»Management Styles« 124
2.5 Möglichkeiten der Managementberatung 126
Erscheinungsformen der Managementberatung 126
Konfliktmanagement im Rahmen der Beratung 128
Praxisbeispiele zum Verlauf von Beratungsprojekten 130
Strategieberatung – ein politisches Geschäft 133
3 Unternehmensführung und die Handhabung von Entscheidungsproblemen 138
3.1 Die handelnden Akteure und ihre Entscheidungen 138
Entscheidung und die Bewältigung von Problemen 139
Ein einfaches Handlungsmodell 140
Die Suche nach relevantem Wissen im Entscheidungsprozess 142
Kognitive Dissonanz und Creeping Commitment 146
Problemdefinitionen und Lösungshypothesen im Entscheidungsprozess 148
Planen als spezifische Form der Problemhandhabung 156
3.2 Problembewältigung und Handhabung sozialer Abhängigkeiten 158
Wechselseitige Abhängigkeit 160
Die Annahme fremder Informationen als Entscheidungsprämissen 163
Anpassung und Einflussnahme 165
3.3 Kollektive Entscheidungsprozesse 171
Vereinbarungen im Mittelpunkt kollektiver Entscheidungsprozesse 171
Kollektive Entscheidungsprozesse als Episoden im laufenden Geschehen 172
Entscheidungsepisoden und die Handhabung von Konflikten 176
Erkenntnis, Macht, Konsens, Commitment 178
Die Promotion von Entscheidungen 183
Zur Handhabung komplexer Probleme 185
3.4 Schlussbetrachtung: Das Spektrum der Entscheidungsforschung 189
4 Unternehmensführung und die Möglichkeit einer evolutionären Führungskonzeption 194
4.1 Die Idee der geplanten Evolution im Mittelpunkt einer evolutionären Führungskonzeption 194
»Totalplanung« vs. »Durchwursteln«: Extrempositionen der Planung 195
Die Synthese: Mixed Scanning und geplante Evolution 197
Varianten einer geplanten Evolution 200
Konzeptionelle Gesamtsicht und geplante Evolution 202
4.2 Möglichkeiten einer strategischen Frühaufklärung 207
Zum Umgang mit schwachen Signalen 208
Zum Umgang mit starken Signalen 211
Umwandlung wohl definierter Informationen 212
Zum Aufklärungsversagen von Unternehmen 213
4.3 Zum professionellen Umgang mit empirischen Gesetzmäßigkeiten 215
Das Argumentieren mit empirischen Gesetzmäßigkeiten 218
Misfits und empirische Gesetzmäßigkeiten 222
Abschließende Anmerkungen zum Grundsatz »Sollen impliziert Können« 226
4.4 Möglichkeiten einer konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik 228
Konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik: Eine überzogene Forderung? 228
Ein schwächerer Begriff der konzeptionellen Gesamtsicht 231
Die Gefahr der Degeneration der geplanten Evolution 233
5 Unternehmensführung und das weite Feld des Strategischen 236
5.1 Annäherung an die Theorie der strategischen Führung 236
Die Untersuchung des Zielsystems der Unternehmung als Ausgangspunkt der Strategieforschung 237
Von der Zielforschung zur Theorie der strategischen Führung 239
Der begriffliche Primat des Strategischen 243
Die verschlungenen Pfade des Policy Making und die strategische Gemengelage 245
5.2 Strategien und strategische Manöver 247
Ein einfacher Bezugsrahmen zur Systematisierung des Forschungsfeldes strategische Führung 247
Performance, Erfolgsmaßstäbe, Zielerreichung 250
Ein erweiterter Bezugsrahmen zur Systematisierung des Forschungsfeldes strategische Führung 252
5.3 Prozesse und Inhalte 253
Prozessforschung und Inhaltsforschung 253
Prozesse des Policy Making 254
Prozesse und Lebensweltanalyse 258
Aufgreifen neuer Ideen 259
Der Prozess der Strategieformierung 261
5.4 Strategien und Strategieformulierungen 263
Reflexion- und Kommunikationssphären 264
Erscheinungsformen von Strategien und Strategieformulierungen 265
Wirksamkeit und Umsetzung 266
Taktischer Umgang mit Strategieformulierungen 268
5.5 Strategien und die Themen-und Agendabildung 270
Agenden und Themen 270
Von der Agendabildung zur Strategie 271
Zum Prozess der Agendabildung 273
Von der Strategie zur Agendabildung 277
Zur Dramaturgie der Agendabildung 278
5.6 Strategie und Struktur 280
»Structure follows Strategy?« 281
Zur begrifflichen Gegenüberstellung von Strategie und Struktur 283
Individuelle Strategien und Strukturen 284
»Strategy follows Themes follows Structure follows Strategy follows…« 286
5.7 Strategische Führung und strategische Gemengelage 289
Annäherungen an die strategische Führung 289
Das Spektrum der strategischen Gemengelage und was man von der Flurbereinigung lernen kann 291
Bemühungen um eine Ordnung der strategischen Gemengelage 294
Die Richtung eines Unternehmens 296
Ausblick: Elemente einer evolutionären Organisationstheorie 298
Die Ökologie des Wissens 298
Wissen und Fähigkeiten 301
Die Möglichkeit einer Höherentwicklung 303
Die Thematisierung der Verantwortung im Unternehmen 306
Überleben der Organisation muss kein Erfolgsmaßstab sein 307
Ökologie des Wissens und polyzentrische Handlungsstrukturen 308
Sachregister 316

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