Karl-Heinz Große Peclum ist Zentralbereichsleiter in Group HR der Commerzbank.Dr. Markus Krebber ist Bereichsvorstand Group Finance der Commerzbank.Richard Lips ist Bereichsvorstand Group Communications der Commerzbank.

Geleitwort 5
Vorwort 6
Inhalt 8
TEIL I Der Merger der Commerzbank AG 22
1. Das strategische Rational des Zusammenschlusses 23
1.1 Ausgangslage 23
1.2 Das strategische Rational 24
1.3 Meilensteine und finanzielle Ziele 26
1.4 „Lessons Learned“ 28
2. Professionelles Integrationsmanagement 31
2.1 Integrationsansatz und Steuerung 31
2.2 Integration im Inland 34
2.2.1 Marke 35
2.2.2 Mitarbeiter 36
2.2.3 Operativer Betrieb 38
2.3 Integration des Investmentbankings 39
2.4 Integration der internationalen Standorte 41
2.5 Zusammenfassung 44
TEIL II Change Management als Erolgsfaktor in der Post Merger Integration 45
3. Change Management- Barrieren, Erfolgsfaktoren, Modelle, methodisches Vorgehen, Architektur und „Roadmap“ 46
3.1 Einführung – Wandel als Normalität 46
3.2 Organisationsentwicklung und Change Management Grundlagen 47
3.3 „Technischer“ und „kultureller“ Merger verlaufen asynchron 51
3.4 Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Barrieren, typische Fehler und Erfolgsfaktoren 53
3.5 Exkurs: Repräsentative Untersuchung der Technischen Universität München in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung C4 Consulting über„Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement –Veränderungenerfolgreich gestalten“ 57
3.6 Veränderungen, eine emotionale Berg-und-Tal-Fahrt – Angst, Unsicherheit und Widerstand in Veränderungssituationen 63
3.7 Ein Veränderungsprozess verläuft nach bestimmten Mustern – Phasenkonzepte und Modelle 66
3.8 Der rote Faden durch den Veränderungsprozess – die Change-Architektur 72
3.9 Management der Veränderung im Rahmen der Post-Merger-Integration 75
3.9.1 Projekt-Set-up für die Umsetzungsphase 75
3.9.2 Change-Architektur und „Roadmap“ 81
3.10 Beitrag des Change Managements zum Erfolg von Transformationen 82
4. Exkurs: ComWerte — die kulturelle Basis der Integration 85
4.1 Wozu Unternehmenswerte? 85
4.2 Unternehmenswerte in der Commerzbank 87
4.3 Erfolgsfaktoren 90
4.4 Der Werteprozess 91
4.5 Die Werte-Workshops 92
4.5.1 Kaskade 92
4.5.2 Organisation 93
4.5.3 Inhalte 94
4.6 Evaluation 95
4.7 Initialkommunikation: Verständnis und Empathie erzeugen 96
4.7.1 Relevanz deutlich machen 97
4.7.2 Individuellen Bezug herstellen 97
4.7.3 Gemeinsamkeit erlebbar machen 98
4.7.4 Filmische Dokumentation als kommunikativer Meilenstein 99
4.7.5 Filmentstehung 99
4.7.6 Filmpremiere 99
4.8 Integration der Mitarbeiter der Dresdner Bank 100
5. Leading Change – Rolle und Aufgabe der Führungskräfte als Change Agents 102
5.1 Auf einen Blick 102
5.2 Change Agents – Verantwortung und Verantwortlichkeit aller Führungskräfte 102
5.3 Change Agent – und was tun? Rolle und Aufgaben 104
5.4 Auf dem Weg zum Change Agent – Qualifizierung und Unterstützung der Führungsteams 108
5.4.1 Die Ausgangssituation – Erwartungen und Anforderungen 108
5.4.2 Das Bausteinkonzept – Prinzipien und Eckpunkte 108
5.4.3 Zielgruppenspezifische Workshops – Change-Agent-Empowerment und Change-Agent-Sensibilisierung 111
5.4.4 Begleitung im Prozess (Auswahl) – Change-Beauftragte der Segmente 113
5.5 Unterstützung wichtiger Meilensteine (Auswahl) – Change-Agent-Guide, Change-Toolsets 114
5.6 Lessons Learned 117
6. Die menschliche Seite der Integration – Besetzung von Führungspositionen und Überführung der Mitarbeiter 119
6.1 Überblick über die personalwirtschaftlichen Herausforderungen der Integration 120
6.2 Auswahl der Führungskräfte für die erste und zweite Ebene 123
6.2.1 Einführung 123
6.2.2 Erste Führungsebene 124
6.2.3 Zweite Führungsebene 126
6.3 Transparenz und Fairness sowie Chancengleichheit und partnerschaftlicher Dialog: Besetzung der Führungskräfte FE 3 und 4 sow 128
6.3.1 Besetzung der Führungskrä epositionen der dritten und vierten Ebene 128
6.3.2 Überführung der Mitarbeiter in Zielfunktionen 131
6.4 Sozial verträglicher Stellenabbau als Bestandteil der Integration 135
6.5 Fazit 137
7. Zielbild in der Integration – Prozess der Operationalisierung als Grundlage für das kulturelle Zusammenwachsen 139
7.1 Einleitung: Identifikation, Orientierung und Motivation – Rolle und Bedeutung von Zielbildern in Veränderungsprozessen 139
7.2 Das Zielbild der Commerzbank – auf dem Weg zu einem gemeinsamen Selbstverständnis 142
7.3 Die Zielbilder der Segmente/Konzernbereiche – Vom Selbstverständnis der Commerzbank zum Selbstverständnis der Segmente/Konze 144
7.3.1 Operationalisierung I: Erarbeitung der Zielbilder 146
7.3.2 Operationalisierung II: die Zielbilder der Segmente/Konzernbereiche verinnerlichen und in der praktischen Arbeit verankern 150
7.4 Zusammenfassung 153
8. Der Unternehmenskultur auf der Spur – Führungskräfte und Mitarbeiter entdeckenkulturelle Gemeinsamkeiten undUnterschiede 155
8.1 Auf einen Blick 155
8.2 Unternehmenskultur – und zum Umgang mit den Unterschieden 155
8.3 Von der Theorie zur Methode – das spezifische Vorgehen bei der Commerzbank 157
8.4 Die ersten Workshop-Ergebnisse 159
8.5 Von den Workshop-Ergebnissen zu konkreten Maßnahmen 160
8.5.1 Führungsleitlinien 161
8.5.2 Entwicklung der „Zusammen Wachsen“-Workshops 161
8.6 Die Methoden in der Praxis 162
8.6.1 Big-Picture-Workshops 162
8.6.2 Fishbowl-Workshops 166
8.7 Lessons Learned 172
9. Den Wandel messen: Befragungen im Rahmen der Integration 174
9.1 Einleitung 174
9.2 Kleine Integrationsbefragungen: Pulse Check und Integrationsmonitor 176
9.3 Die große Integrationsbefragung: Change Monitor 182
9.3.1 Acht-Stufenmodell der Veränderung von Kotter und Cohen definiert den Fragebogen 183
9.3.2 Stichprobe und Untersuchungszeitraum 188
9.3.3 Vom Fragebogen zum Ausgangsmodell 188
9.3.4 Vom Ausgangsmodell zum Treibermodell7 189
9.3.5 Vom Treibermodell zum Handlungsportfolio 189
9.3.6 Change Monitor – ein Vergleich der ersten und der zweiten Welle 191
9.4 Von Ergebnissen zu Maßnahmen: der Change-Monitor-Folgeprozess 193
9.4.1 Ergebnistransparenz 193
9.4.2 Rasche Verfügbarkeit aller Ergebnisberichte 195
9.4.3 Professionelle und zielgerichtete Identifizierung von Handlungsbedarf und Maßnahmen durch qualifizierte Ergebnisberater 195
9.4.4 Professionalität der Ergebnisberatung durch gezielte Vorbereitung und Schulung der Berater 197
9.5 Fazit/Lessons Learned 197
10. Regionale Sounding-Gruppen und zentrales Sounding-Board – ein wirkungsvolles Format für Diagnose, Monitoring und Feedback 199
10.1 Zielsetzung, Grundkonzeption und Ausprägungen 199
10.1.1 Regionale Sounding-Gruppen – Implementierung im Rahmen einer Deutschlandtour 201
10.1.2 Zentrales Sounding-Board – Bündelung der Feedbacks 202
10.1.3 Bereichs-Soundings für spezifisches und zielgerichtetes Feedback 203
10.1.4 „Integrationstalks“ zur Nutzung von Großgruppendynamiken 203
10.2 Konzeption, Teilnehmerauswahl, Rollen und Verantwortlichkeiten in den regionalen Sounding-Gruppen 204
10.2.1 Zielsetzung und Vorgehen in den Sounding-Gruppen 206
10.2.2 Informations- und Unterlagenpaket sowie der spezifische Moderationsansatz 208
10.2.3 Ergebnisrückkopplung und -verwendung 209
10.3 Zweite Welle und Dauerbetrieb 210
10.3.1 Konzeption 210
10.3.2 Zielsetzung und Vorgehen in den Sounding-Gruppen 211
10.3.3 Die selbstlernende Organisation als Leitbild 213
10.4 Synchronisierung als Erfolgsfaktor für konkretes und zielgerichtetes Sounding zu einem Zeitpunkt 213
10.5 Ergebnisverwendung und -diskussion in allen wesentlichen Projektgremien als weiteren Erfolgsfaktor etabliert 216
10.6 Motivation und Spannungsbogen der Sounding-Teilnehmer aufrechterhalten und Bekanntheitsgrad der lokalen Sounding-Gruppen erhöhen 217
10.7 Bedeutung von „Management Attention“, Anerkennung und Transparenz der Ergebnisse 218
11. Kulturelle Integration auf Führungs- und Teamebene — „Zusammen Wachsen“, um zusammenzuwachsen 221
11.1 Begleitung von Anfang an 221
11.2 Formate 225
11.2.1 Format: „Zusammen Wachsen“ — ComWerte 225
11.2.2 Format: „Zusammen Wachsen“ — Kultur 227
11.2.3 Format: „Zusammen Wachsen“ — Führung 228
11.2.4 Format: „Zusammen Wachsen“ — Team 230
11.3 Organisation der Begleitung 232
11.3.1 Vorstandsentscheidung und Führungskräftekommunikation 233
11.3.2 Organisation eines eingewiesenen Trainerpools 235
11.3.3 Abwicklungsprozedere für die Führungskräfte 239
11.4 Fazit 241
12. Enabling – Vorbereitung Mitarbeiter auf die integrationsbedingten Veränderungen und Qualifizierung 243
12.1 Ereigniskalender und Meilensteine definieren Inhalt, Methode und Timing 245
12.2 Projektphasen des Integrationsteilprojektes Enabling im Überblick 246
12.3 Prüfraster zur Enabling-Planung Basis für eine qualifizierte Bewertung 249
12.4 Flexible Modifikationen und Anpassungen im Projektverlauf 253
12.5 Monitoring 255
12.6 Lessons Learned 255
TEIL III Der Beitrag von Kommunikation zum Zusammen Wachsen 257
13. Kommunikation in Change Prozessen – Möglichkeiten und Grenzen 258
13.1 Was soll und kann mit Change Kommunikation erreicht werden? 258
13.2 Wie unterscheidet sich Change Kommunikation von klassischer interner Kommunikation im Unternehmen? 261
13.3 Welche Grundanforderungen muss Change Kommunikation erfüllen? 264
13.4 Wie hängen interne und externe Kommunikation im Change Prozess zusammen? 268
13.5 Welche Formen der Change Kommunikation haben sich als besonders wirkungsvoll erwiesen? 270
13.6 Wo liegen die Grenzen der Change Kommunikation? 274
13.7 Schlussbemerkung 276
14. Die Kommunikation zur Übernahme der Dresdner Bank - die richtigen Signale am Anfang setzen 277
14.1 Wie kommuniziert man eine Übernahme? 277
14.2 Vorbereitungen für den Tag X 278
14.3 Zielsetzung der internen Ankündigungskommunikation 280
14.4 Besonderheiten der Mitarbeiterkommunikation im Fall einer Übernahme 282
14.5 Prinzipien und Medien der Führungskräftekommunikation 285
14.5.1 Führungskräfte first 285
14.5.2 Telefonkonferenzen 286
14.5.3 Führungskräfte als Multiplikatoren 288
14.5.4 Schriftliche/elektronische Kommunikation 289
14.5.5 Vorstandskommunikation 290
14.5.6 Feedback-Formate 292
14.6 Von der Transaktionszur Integrationskommunikation 293
14.7 Bewertung der Kommunikation vor dem Hintergrund des kulturellen Zusammenwachsens 294
15. Kommunikation als Querschnittsaufgabe – Ansatz und Prozesse zur Realisierung einer integrierten Gesamtkommunikation 297
15.1 Grundlagen der Veränderungskommunikation 297
15.2 Die Struktur des Gesamtprojekts 299
15.3 Kommunikationssteuerung in den ersten zwölf Monaten der Integration 300
15.3.1 Die Kommunikationsgremien: Task Force „Kommunikation und kulturelle Integration“ und die erweiterte Task Force KKI 301
15.3.2 Grundprinzipien und Planungsinstrument 304
15.3.3 Eine visuelle Klammer für das Integrationsprojekt 305
15.4 Kommunikationssteuerung in der Umsetzungsphase der Integration 307
15.5 Beispiel: Die Arbeitsgruppe zur Kunden- und Produktmigration 310
15.6 Bewertung 312
16. Führungskräftekommunikation – ein Mix aus Information und Dialog 314
16.1 Einleitung 314
16.2 Die Zielgruppe „Führungskräfte“ – wer ist gemeint? 314
16.3 Die Rahmenbedingungen 316
16.4 Der Vorstand als Vorbild für die Führungskräfte 319
16.5 Gesucht: der ideale Mix aus medialer und persönlicher Kommunikation 320
16.5.1 Führungskräfteveranstaltungen: Executives-Offsite und Jahresauftaktveranstaltung 321
16.5.2 Telefonkonferenzen 326
16.5.3 Informationspakete (Toolsets) 327
16.5.4 Führungskräfte-Newsletter 330
16.6 Erkenntnisse und Erfahrungen 332
17. Mitarbeiterkommunikation die Integration als Fallstudie für die Neuausrichtung des internen Medienmixes 336
17.1 Personelle und organisatorische Rahmenbedingungen 337
17.2 Intranet als führendes Kommunikationsmedium der Integration 338
17.3 „Commerzbanker“ – Integration im Mitarbeitermagazin 343
17.4 „Zusammen Wachsen“-News – aktuelle Nachrichten im Unternehmens-TV 348
17.5 Dialogformate 352
17.5.1 „Zusammen Wachsen“-Netzwerk – Dialog vor Ort 352
17.5.2 Chats – Dialog im Netz 354
17.5.3 „Commerzbank on Tour“ – Dialog weltweit 356
17.6 Fazit 358
18. Externe Kommunikation Von Superlativen, Dramen und Comebacks – Integrationskommunikation im Ausnahmezustand 361
18.1 Einleitung 361
18.2 Die Ankündigung 363
18.3 Der Systemwechsel 365
18.4 Der Perzeptionswechsel 366
18.5 Der Eigentümerwechsel 367
18.6 Organisatorische Maßnahmen 368
18.7 Wiederherstellung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit 369
18.8 Klare Positionierung des Managements 370
18.9 Weiterentwicklung des gesellschaftspolitischen Dialogs 371
18.10 Stärkung der regionalen Pressearbeit 371
18.11 Verbesserung der kundenorientierten Kommunikation 373
18.12 Fazit 374
19. Ein Name. Ein Zeichen. Eine Bank. Die neue Marke Commerzbank 376
19.1 Einleitung 376
19.2 Die Vorbereitung: Marktforschung 377
19.3 Eine neue Wort-Bild-Marke entsteht: Name, Logo und Claim 379
19.4 Dresdner Bank, Dresden, und Bremer Bank, Bremen 388
19.5 Der neue Auftritt 389
TEIL IV Change Management - ausgewählte Best Practice Beispiele 393
20. Privatkundengeschäft – Menschen mitnehmen und mobilisieren 394
20.1 Einleitung: Menschen lassen sich nicht in Projektpläne zwängen 394
20.2 Erfolgsfaktoren der Umsetzung: Mobilisierung braucht Herz, Hand und Hirn 395
20.3 Flexibilität und Pragmatismus: Freiraum für Aktion und Reaktion im Tagesgeschäft 398
20.4 Top-down- und Bottom-up-Kommunikation: Senden allein reicht nicht 399
20.5 Partizipation: vom Konsumenten zum Mit-Arbeiter 399
20.6 Zielgruppendi.erenzierung: 20.000 Menschen über einen Kamm? 400
20.7 Pushund Pull-Kommunikation: Was dem einen zu viel ist, reicht dem anderen nicht aus 401
20.8 Wirksame Elemente des Change Managements im Segment Privatkunden 402
20.9 Der Rohbau muss sitzen: Change-Story, Change-Architektur und Initialkommunikation 402
20.10 Der Dreiklang des Change Managements zur Mobilisierung 404
20.11 Fazit 411
21. Ein neuer Vorgesetzter – Personalentscheidungen orchestriert und adäquat kommunizieren 413
21.1 Einleitung 413
21.2 Vorbereitung der Kommunikation: Erfolg ist planbar 414
21.2.1 Diagnose I: Stakeholder bestimmen und Rahmenbedingungen berücksichtigen 415
21.2.2 Diagnose II: Stimmungsbilder und Befürchtungen kennen und darauf eingehen Orientierung und Wertschätzung durch Transparen und persönliche Kommunikation 417
21.2.3 Maßnahmenplanung I: Leitplanken für ein einheitliches Vorgehen festlegen 420
21.2.4 Führungskräfte befähigen 424
21.2.5 Sounding: kontinuierlicher „Proof of Concept” 427
21.3 Regionale Mitarbeiterkommunikation am 28. Oktober 2009 427
21.4 Erfolgsmonitoring: Feedback über verschiedene Kanäle einholen 430
21.5 Zusammenfassung 431
22. Corporates & Markets – globale und interkulturelle Konzepte zur Integration
22.1 Corporates & Markets – Entwicklung einer globalen Change Architektur und Roadmap
22.1.1 Hintergrundinformationen zu Corporates & Markets
22.1.2 Notwendigkeit eines Change Moduls für Corporates & Markets
22.1.3 Herausforderung 434
22.1.4 Change Architektur Corporates & Markets
22.1.5 Change Roadmap 437
22.2 Das „Corporates & Markets Challenge“-Programm – ein interkulturelles und globales Entwicklungsprogramm zur Integration
22.2.1 Einleitung 438
22.2.2 Die Ergebnisse des Change-Monitors als Initialzündung für das Challenge-Programm 438
22.2.3 Zielsetzung des „Corporates & Markets Challenge“-Programms
22.2.4 Die Besonderheit der Teilnehmerstruktur 440
22.2.5 Die Programmarchitektur als Challenge 441
22.2.6 Fazit/Lessons Learned 445
23. Risikomanagement: Der Change im Change Die Integration als Momentum für das Umsetzen von „Lessons learned“ aus der Finanzkri 447
23.1 Ausgangslage 447
23.2 Zielsetzung 448
23.3 Gleichzeitige inhaltliche Weiterentwicklung 450
23.4 Neuausrichtung der Aufbauorganisation 451
23.5 Mission Statement und Anspruch 452
23.6 Instrumente und Maßnahmen 452
23.7 Wirkung über die Integration hinaus 456
24. Der Einzug in die neue Bank – räumliche Veränderung als Teil des Change Managements 457
24.1 Einführung 457
24.1.1 Startpunkt 1: die Mitarbeiter 458
24.1.2 Startpunkt 2: das Portfolio 461
24.2 Erfolgsfaktoren 462
24.2.1 Kundenfokus – Individualität im Großprojekt 463
24.2.2 Umsetzungssteuerung: konzernübergreifende Aufgabe 465
24.3 Lessons Learned: mehr als ein Umzug 470
25. Group Banking Operations – industrielle Produktion mit Best-Practice beim Re-Insourcing von „grünem“ Zahlungsverkehr 472
25.1 Status quo nach Farben und unser Weg in die Zukunft 472
25.1.1 Die Ausgangslage in beiden Häusern (inklusive 3-Säulen-Modell) 472
25.1.2 Unsere Herausforderungen 474
25.1.3 Unser Mittel zum Zweck: die Prämigration 475
25.1.4 Kernmeilensteine und Geschäftsmodell Wie sahen unsere Kernmeilensteine im Change aus? 477
25.2 Praxisbeispiele – drei Blickwinkel, geschildert nach Erfahrungen unmittelbar Beteiligter 478
25.2.1 Re-Insourcing „Nachforschungen“ vom externen Dienstleister in die AG (Individualzahlungsverkehr) 478
25.2.2 Re-Insourcing „Beleg-/Datenverarbeitung“ vom externen Dienstleister in eine konzernzugehörige Servicegesellschaft (Massenzahlungsverkehr) 482
25.2.3 Verlagerung „Unterschriftsprüfung/Arbeitsvorbereitung“ von der AG in die konzerneigene Servicegesellschaft 483
25.3 Der Kommunikationsbaukasten für Linie und Projekt 487
25.3.1 Informations- und Dialogformate 487
25.3.2 Unser Zielbild – erfahren und fortschrittlich 490
26. Change Management in Group Markets Operations – von der Bewegung und Begegnung zur Beziehung 493
26.1 Einleitung 493
26.2 Zusammenwachsen in vier Schritten 495
26.3 Die Resonanzgruppe in Group Markets Operation 501
26.4 Gruppencoaching für die Führungskräfte 502
26.5 Rückblick und Ausblick 502
TEIL V Lessons Learned, Do´s and Don´ts und Fazit 504
Lessons Learned und Fazit 505
Die Herausgeber 511
Die Autorinnen und Autoren 513
Literaturverzeichnis 520